新晋管理人员的角色定位

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通过学习本课程，你将能够：

●掌握角色定位的原则；

●进行正确地管理角色定位；

●利用成功干系人的相关理论取得成功。

新晋管理人员的角色定位

一、角色定位的原则

角色定位是管理的第一要务。在职场管理中，科学的角色定位有助于实现职位晋升。同时，角色定位决定一个人的行为规范和准则，可以决定人生的成败。

在管理过程中，对自身角色进行定位，应该把握两点原则：系统思考和双赢思维。

1.系统思考

在组织中，管理者承上启下的作用，同时拥有上级、下级还有平级。由于角色和地位不同，新晋管理者在与不同级别的人进行沟通时，应使用不同的技巧。在沟通之前，要进行系统的思考，对自己进行正确的角色定位。

2.双赢思维

双赢是角色定位最重要的原则之一，完全以自我利益为中心的人，往往很难获得成功。在角色定位的时候，一定要考虑对方的需求，并尽量予以最大限度地满足，于自身也十分有益。

二、正确的管理角色定位

正确的管理角色定位，应将管理者视为承上启下的纽带和企业成败的关键，并同时进行静态角色分析和动态角色分析。

管理者角色的正确定位主要有三方面的作用：承上启下的纽带、企业成败的关键、帮助成功管理者找到角色感。

1.承上启下的纽带

作为一名管理者，应该作为承上启下的纽带，不仅将领导的要求和愿望传递给下级，将员工的积极性调动起来；同时又将下级的想法和和建议传递给上级。在这一角色中，管理者不应仅代表领导的意图，也不能仅代表员工的意愿，而是双方交流的纽带。

面对下级员工的不满，管理者应将下级的建议、愿望和想法理性地传递给上级，同时将下级员工对公司的期待反映出来，切忌如传声筒般将员工的不满全部传递给领导。从某种意义上讲，管理者应是建设者，通过建设性的活动协调上下级之间的关系。

2.企业成败的关键

管理者是企业成败的关键。在一个纵向的命令系统中，管理者有三方面的角色定位：

首先，管理者是本岗位胜任的工作者，必须把本岗位的工作做好；

其次，管理者是上级的学徒；

最后，管理者应该成为下级的教练。

图1是管理者的角色定位示意图。

图1

管理者的角色定位图

下级的教练

作为管理者，必须明白领导对自己的要求和期望。之所以得到提拔，是希望能够成为下级的教练，将下级训练好。因此，作为一个优秀的新晋管理人员，首要工作就是培养优秀的下级，努力提高整支队伍的工作能力和工作业绩，使领导满意。

对下级的培训主要体现在两个方面，即教会下属敬业和如何做人。

上级的徒弟

在纵向命令链中，管理者还要做好上级的学徒，能够站在上级的角度思考问题。这就要求新晋管理者不仅要有大局观念，还需要有超前的意识。

全局思考：多站在上级的角度思考问题。领导代表着全公司的利益，站在上级的角度思考问题，就是从全公司的利益思考问题，可以有效减少问题的出现。

【案例】

某药企的全局观念

某药品生产企业，由于生产的药非常好，五年之后销售非常稳定。没想到有一天，该企业竟被一名患者告上法庭，理由是患者吃药竟当场毙命。

经过三个月的庭审，事实证明该药品质量没有任何问题。只是患者吃完药后，忘记把药瓶扔掉，其家里人却把另一种药盛放到药瓶里，患者因误食而导致毙命。

虽然诉讼结果已证明该药不存在任何问题，但由于报道过多，导致了企业声誉受到损失。多数人都想到继续利用舆论，将审判结果告知大家，进而恢复原有声誉的方式；也有人提出状告患者诬告企业，通过法律的审判程序和舆论恢复声誉；还有人认为患者既已死亡，企业应给他一些精神和物质上的安抚，然后通过舆论报道恢复声誉。

以上都是不错的方法，但更好的方法应站在全局的角度思考，把药的包装换成一次性的，这就有了用塑料膜包药和用铝箔封瓶的做法。这种思考方式，有效避免了因放错药而对身体造成的伤害，问题得到了完美解决。

通过案例发现，该药企改善的动机，完全立足在其他患者不会受损失的基础上。这里的全局并非只指公司利益，而应该是所有客户的利益。如果企业能够最大限度地满足客户的利益，那么公司的利益就能够得到相应的满足。

超前思考：所谓超前思考问题，就是今天预想明天的事，今天做好明天的事。

“时间管理四分图”是时间管理中非常重要的管理理念，它把工作分为两个维度，一是工作的重要性；另一个是时间的紧迫性。

图2是时间管理四分图。

图2

时间管理四分图

从图2可见，根据工作的重要性和时间的紧迫性，可以把工作分为四类：重要而又急需解决的工作、不重要但急需解决的工作、重要但不急需解决的工作、不重要也不急需解决的工作。

按照超前思考的意识，首先应该做的工作是重要而着急的工作，其次才是重要而不着急的工作。新晋管理人员可以将着急而不重要的工作授权给下级，把自己从琐碎的事情中摆脱出来，赢得工作的主动权，集中精力做大事。不应万事事必亲躬，而应有的放矢。

【案例】

超前意识的老王

某企业的第四任领导是一位留英回来的博士，由于水平相当高，他进入公司之后不和任何人沟通，而是把自己关在屋里查阅公司的档案。

知道他想了解公司的历史后，办公室主任老王当天晚上就选择与办公室人一同加班，将公司的所有档案复印成两份：一份档案按照公司的历史编纂，叫编年体的公司历史；另一份按照事件分成四类，即会议和决议、省政府的报告和批示、大的合同、财务上的所有报表。同时，他们还制作了另外一种描述性的公司历史档案，一个是按照时间分类的编年体，一个是按照公司的事件分类的传记体。

两本档案做好后，就放在总经理桌上。这位负责人看到后十分高兴，因为他能尽快梳理出公司的发展脉络，以便下一步的管理实施做出更好的决定。他见到老王就问：“老王，是你做的吗？”老王说：“是我做的，更重要是全办公室人一起加班做的。”结果，老王得到了晋升，同时还涨了工资。

从案例可见，作为新晋的管理者，必须想到领导想做的事，做到领导想做到的事，想到领导想不到的事，做到领导想不到的事。只有站在全公司的角度思超前思考问题，才能成为一名优秀的管理者。

要点提示

纵向的命令系统中管理者的定位：

①本岗位的工作者；

②下级的教练；

③上级的徒弟。

3.找到成功管理者的角色感

所谓成功管理者的角色感，主要是指作为一个管理者，应从静态和动态两个角度给自己定位。

静态定位

静态定位，是指在管理过程中，作为一名基层主管和新晋管理者，该如何摆放自己的位置。基层主管与新晋管理者是公司的根基，位于整个企业三角形的底边，承载着企业的所有责任，使整个三角形处于稳定状态。在领导对管理人员的要求中，最重要的是要求管理人员能够承担起公司的职责。

图3是管理者静态定位三角图。

图3

静态定位三角图

动态定位

从动态的角度思考，基层的主管与新晋管理者应该是工作的推进者。

图4是管理者动态定位三角图。

图4

动态定位三角图

从图4可见，两个三角形，展现了两种不同的动态定位。左边三角形中的主管，需要领导的不断推动才会承担职责，显然是被动的工作状态；右边三角形中的主管，在领导的带领下共同前进，显然是主动的工作状态。动态管理者不应只依靠领导的推动，而应主动做好本部门的管理工作。

三、掌握成功干系人理论

新晋管理人员进入管理层后，想要获得成功，除了自身能力、学历、人品、时间等因素外，更重要的是良好的人际关系，这是成功的根本。鉴于这样的理念，可以引出“干系人”的概念。

通过干系人理论，管理者就很人员对自身角色、角色规范和角色本质有一个清醒的认识。角色规范的本质，是利益相关人联系在一起的经济。市场经济中，通过帮助他人获得收入，任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己。市场经济是通过利他而使自己的利益最大化，这是对市场经济本质的认识。

一般而言，干系人理论主要包括：项目干系人理论、战略干系人理论、成功干系人理论。

1.项目干系人理论

成功干系人理论，是源自项目管理的理念。

何为项目干系人

项目干系人，是指参与项目或受项目影响的个人或组织。在管理过程中，干系人包括客户、项目的执行组织、项目的团队及相关人、赞助者和发起人、项目经理、竞争对手、还有公众、社团、政府等。

项目干系人示意图

图5是项目干系人示意图。

图5

项目干系人示意图

从图5可以看出，一个项目的负责人，即业主，会与以下相关成员构成项目干系人关系。

第一，通过投资协议，与投资方的股东成为项目干系人之间的关系；

第二，通过贷款协议，与贷款银行形成项目干系人之间的关系；

第三、通过设计合同，与设计师形成项目干系人之间的关系；

第四、通过咨询合同，与咨询顾问形成了项目干系人之间的关系；

第五、通过承包合同，与承包商形成了项目干系人之间的关系；

第六、通过监理合同，与监理工程师形成了项目干系人之间的关系；

第七、通过供货合同，与供货商形成了项目干系人之间的关系。

各项目干系人之间相互影响。业主的成败影响投资方、贷款银行、设计师、咨询顾问、承包商、监理工程师和供货商；同样，供货商、监理工程师、承包商、设计师、咨询顾问、贷款银行和股东也影响业主的成败。

项目干系人理论，要求管理者必须考虑干系人的利益和需求，否则就会给自身事业带来不利影响。

2.战略干系人理论

何为战略干系人

所谓战略干系人，是指影响一个企业发展战略的组织和个人。如果管理者不能了解干系人的真实需求，往往会造成管理过程的失败。

【案例】

南方电网集团战略干系人

电力行业是一个能源行业，能源行业是制约中国经济发展的瓶颈。在很长一段时间，中国能源行业的发展受到一些制约，能源紧张造成了很多企业问题，譬如限电问题。其中，广东缺电最大，大约占全国缺电的40%。作为中国经济的龙头和中国改革的先锋，广东牵引着中国的经济发展。

在管理过程当中，经常发生区域利益和中央利益之间的矛盾，极大阻碍了中国经济的发展。无奈之余，中央进行了大刀阔斧地改革，要求将发电厂家和送变电厂家分开，发电企业形成了大唐、国投等一些集团；送变电厂家形成了国网和南方电网两大集团。

南方电网集团由五个省份构成，分别是海南、广东、云南、贵州、广西。其中广东拥有南方电网集团的70%的股份。如果按照市场经济的规则，广东应该出董事长、总经理。但在专家的评选之后，袁懋振同志担任了南网集团的负责人。因为他提出的方案，能够在最短时间里解决广东的缺电问题。

袁懋振同志上任之后，在短短的时间内就解决了广东的缺电问题，后又用很短的时间架设了高压电网，将中国云南、贵州、广西依靠水力发的电，输送到中国经济最发达的珠三角。一方面解决了广东缺电问题，另一方面让西部发展有了资金。三年之后，南方电网在世界500强当中位列252强。

结果是个多赢的结局：首先，中央对袁懋振满意，因为广东经济发展起来，同时西部拥有大量的资金。其次，五省区的省委书记满意。再次，所有的发电厂家满意，因为发出的电能卖。再次，所有的用电厂家、居民也很满意，因为再也不会停电了。最后，所有的员工满意，因为工资收入得到提高。

从案例可见，正是由于袁懋振把所有干系人的利益紧紧联系到一起，让所有干系人都发挥了相应作用，所以才能得到各部门的肯定和奖赏。

战略干系人需求分析表

表1是战略干系人需求分析表，通过这个工具性的表格，能够了解战略干系人的理论。

表1

战略干系人需求分析表

序号

主要战略干系人

基本需求期望

在战略中的利益程度

对战略的影响程度

企业文化的对应点

相关思考及建议

通过填写表1，可以清楚战略干系人的基本愿望和要求、战略干系人在战略中的利益相关程度以及他们对本公司战略的影响程度，此外还要填写相关的思考及建议。

3.成功干系人理论

成功干系人理论中的“干系人”，是指影响一个人成功的个人和组织。

分析成功干系人的需求

新晋管理者想要获得成功，需要分析影响自己成功干系人的需求。如果无视干系人的需求，往往会导致你人生的失败

如果干系人的能力相同，管理者更愿意倾向于那些忠于企业，珍惜企业的员工。企业家和员工之间，除了合同契约，还有一份心理契约，即要求员工忠于企业，关系企业的利益，将更容易成功。

成功干系人需求分析表

成功干系人需求分析表，是按照干系人的重要程度进行排序，并将其与自己的利益相关程度分高