2021年人力资源管理成功案例3个

3对人力资源进行有效 、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人的、培训、调动人的工作积极性、提高人的科学素质和思想道德悟，等等。以下是 给大家的关于人力资源管理案例，给大家作为参考，欢迎阅!我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题;部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。那么，我转变思维，深入了解业务，把工作做好?人力资源的尴尬不外似老板的不认同、平行的不配合、基层的不理解，这也是很多HR苦苦找不到突破口的困局。走出去，业务部门认为你在管理他;不走出去，业务部门和老板一起认为你在闭门造车不懂业务。进难退亦难，HR工作的忙、茫、盲，一声感叹，怎么办?一切的管理都应以企业有良型经营为目的，没有业绩管理为何意义呢?HR需要了解业务，以业务为导向的思维是对的，老板的要求没有错。但如何让业务部门接受自己走到业务中去，是人力资源走向成功的第一道关。如何闯关，笔者认为从“三蹭”开始。一蹭饭局，吃饭是生活中不可或缺的重要的环节，也是中最有效地活动之一。人力资源在与业务部门蹭饭时，可以先用自身的优势为业务部门的饭局提供符合对方hr369.消费心理的地方，并主动的参与到业务部门的聚餐中去。在蹭进去时，可以在对方订餐时以开玩笑的方式提出自己也一起去，一般情况下业务部门负责人想必也不会拒绝你的参加。在参加的过程中，可以适当的活跃气氛，增长饭局的融洽性。蹭饭局时也要注意，并不是什么样的饭都可以蹭的，一般是从局开始蹭起。部门的节日聚餐一般并没有什么具体的业务主题，相对比较轻松，人力资源参与到节日的饭局中增加一份节日的问候，能增加彼此的亲近感。二是蹭业务部门的庆功晏会，庆功晏有人力资源或行政部门代表公司 ，人力资源参与到其中是非常的事情。有时时业务部门自己 的，人力资源也主动的参与到其中，带着一份祝福参加。当多次主动参与到业务部门的饭局中，慢慢地拉近彼此的关系，就会从蹭饭变成被动蹭饭，即对方主动邀请你参加业务部门的饭局中去。二蹭会议，很多工作并不是在工作中解决而是在业余时候解决性的会议开始。如周例会开始，在蹭会议时人力资源最好别主动发表自己的建定的个人见解，但依以业务部门为主。如果与业务部门负责人关系处理好后，可以在会议后再以请教的方式给予对方一些管理上的建议，如果被接受那你的你价值就会越来越被业务部门所认同。娱乐的前提是你先蹭饭成功、蹭会议成功到以融为一体之后的事情。在户外或KTV受，才能真正的了解他们内心而更好的在会议中给出被对方认同的、有价值的建议。一、GE公司简介1、背景GE·18782司合并，成立了GE2、GE的价值观在GE持诚信，注重业绩，渴望变革，这也是GE3、GE的使命、战略GE的使命为ginationat(梦想成就未来)GE主要有四大 战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。二GE 结构的演变1、50年代初，该公司采用了“分权的事业部制”。260年代末，GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高 为力挽危机，1971年采取了一种新的战略性，即在事业部内设立“战略事业单位”。37080年代可能会出现比较 的经济不景气，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事部上再建立一些“超事业部”，也就是在事业部的上面又多了一级管理。4、自1981年GE 结构 大体经历了三个阶段，各阶段互交叉，但重点不同。(1.)以 扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。“零层管理是指：在一所发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，没有任何中间管理层。在扁平化的过程中，大量中间管理层次被取消。从原来的24到26个管理层减少到5~6个，同时扩大管理跨度。(2.GE略目标，只要不是全球第一第二，就、出售或关闭，以此来对公司业务范围、规模、、等各方面进行。(3.)无边界化阶段。无边界理念侧重于学习型的建立。这是由于前期扁平化的建立，使中管理跨度增加，再加上严重官僚化的影响，使在横向信息交流上产生障碍，信息交流和知识共享要在更多的成员之间实现，这种高效的沟通需要无边界化来实现。“无边界行动”使GE各负其责的传统工作方式，改变为以 来贯穿各部门的新的工方式。三、GE人力资源管理GE的招聘GE在甄选人才时有两个最基本的要求：一是具备某个职位专业技;二是个人价值观与GE价值观要相吻合。如果雇员个人的价值观与GE的价值观不一致，在GE是不能够成功的。而如何保证个人价值观与GE价值观相吻合?主要是在发布招聘信息或者进行招聘宣传时，把GE价值观作为宣传中重要的一部分，让众了解GE价值观在GE中的地位以及认同企业价值观对于个人在GE中职业生涯发展的重要性GE非常重视校园招聘，它建立了一套完善的运营体制，把每个业务部门的CEO都委任为某个大学的CEO，他们必须参与GE的校园招聘活动，为大学生介绍GE的价值观，介绍业务集团的情况，展示在GE的发展前景，以及他们需要哪些人才。另外，GE也 在GE工作的同事到他们曾经读过书的母校以自己的发展为例，向大学生展现GE的魅力。每年在一些大学开展活动，并且根据实际需要，设计一些实习项目， 优秀的学生到GE实习。招聘的标准主要是快速招聘、成本最低、质量最好。GE采用六西格玛DMADV方式来管理招聘工作。1、Define(定义)，核心内容就是去发现存在的问题，并设定新的目标，以及确定由谁来负责组建团队实施这一项目并实现目标。2、Measure(测量)，专职人员将对现有的案例和数据进行综合衡量，分析对招聘周期产生影响的因素。3Analyze案例进行比较，找出影响招聘流程中存在的问题。5、Verify(检验)，则是验证新的流程和程序是否可行，是否能够真正缩短招聘周期、提高招聘质量。如今，GEGE门建立科学的衡量体系，界定每一个招聘环节所用的时间，确定误差范围。GE的培训GE 大部分时间用来教导、发展、评估和提拔人才，堪称业界最为严谨的人才发展流程GE的培训体系分为基培训、职业发展培训、专业技能知识培训以及培训四大部分。基础培训：基础培训包括新雇员入职培训、诚信观培训、六西格玛培训等内容。新雇员入职培训让新雇员了解GEGEGEGEGE专业技能知识培训：专业技能知识培训主要是针对不同的职能岗位进行的培训。GE要求每一名雇员都能够跨部门、跨业务领域、跨文化开展工作，要求每一名GE人都能够做一个“多面手”，能够随时接受公司挑战，满足GE业务发展的需要。GE的。考核工作是一个系统的工程：包括目标与计划的制的及时反馈，考核与雇员的利益紧密 ，强调GE的价值观， 的支持，管理层与一般雇员的积极参与、有一个制度来保证等一系列的要素。在考核过程中，信息及时反馈很关键，雇员表现好时要及时给予表扬，在表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有评价都是根据平时表现，不仅有说服力，而且工作也不繁杂，因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了。(通用的年终考核共有四张表格。前三张是，其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现以及取得的成绩，对照GE的价值观、技能要求等，确定哪方面是自己的强项，哪些方面还有不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到公司的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等;第四张是经理评价，经理参考前三张雇员的自评，填写第四张表格，经理填写的鉴定必须与雇员沟通，取得一致的。如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想象的理由。)考核结果的应用：1、当综合考核结果在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种雇员只有走人;2、综合考核结果在第三区域即业绩一般、但价值观考核优秀时，公司会保护雇员，给雇员第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高计划，三个月后再根据考核一次。如果考核再不合格，雇员必须走人;3、综合考核结果在第二区域时即业绩好但价值观考核一般时，雇员不再受到保护，无法得到更多内部成长和发展机会;4、综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀雇员，将会得到更多晋升、加薪等发展的机会。业绩评估：20%;70%;10%。GEGE贴、第十三个月奖金以及其它形式的福利组成。其它福利则包括健全的休假制度、教育培训计划以及储蓄福利计划等。在薪酬福利体系里面，对于企业中、高层管理人员，则是通过健全的期权的奖励来达到对他们进行激励的目的。但是这种奖励并非是每位管理者都能得到的，也不是能够轻易而举兑现的。比如，xx年GE25750领GE5GE6040100%股票期权奖励模式。在构建薪酬福利体系时，一个基本原则就是：“薪酬中的大部分与工作表现直接挂钩，按绩效结果付酬。”具体原则是：不要把报酬和权力绑在一起;让员工们更清楚解薪酬制度;不能想给什么就给什么，试一试不用金钱的激励方法：不要凡事都予以奖赏，要更多地实行绩效挂钩付酬制度。四、GE人资管理特色1GE公司选择 人的程序(1.)启动:CEO(65)8人候选人(2.)人职务锻炼计划。将候选人放到不同的岗位锻炼,加紧培养。(3.)了解考核候选人:董事会定期(半年)对候选人的表现和业绩进行评价,并通过其他多种明察暗访的方式对候选人进行不定期考核。(4.)筛选与补充。根据考察情况不断对候选人进行筛选和补充。第一步是约3年后将候选人缩减为8人。在准备 前2年左,终确定3名候选人作为重点对象。(5.3接触、考察、了解。(6.)选出 人。召开董事,董事们通过深入、详细、反复的论,直到取得一致意,从3个候选人中选出最终 人。新CEO宣布后,要在原CEO带领下度过约半年左右的“适应期熟悉全面情况,然后正式上任。2、GE的培训中心立了极其庞大和完善的人才培训体系，每年用于员工培训的费用高10在克罗顿维尔中心，“行动学习”教学方式是一大特色。它要求学员面对真实的问题进行探讨和学习。课程都聚焦于一个关键国家或地区、GE某个子公司、或者是公司在执行某项政策、或计划方向进展情况，如质量管理或全球化问题。同时，培训课程还要求学员讲述自己在过去一年工作中遇到的两难问题，并供大家研讨。每一次课程之后，学员们的一些意见和建议会被采纳，并被落实到企业下一步行动中去。其另一大特色就是拥有众多 教师。这些教师全部公司的各个 阶层，其中就包括韦尔奇和现任CEO伊梅尔特。他们给学员上课，既不是象专业商学院的教授讲解一些人所共知的案例，也不作为一名 来训斥下属或发表内容空泛的演讲，而是把自己在际工作所遇到困难或问题和盘托出，并与学员一起交流各自的看和解决之道，甚至是进行激烈争论。在GE 者要抓的重要工作。除亲自授课外，公司的 者还要花大量间参与经理人员的绩效评估，从中挑选出有发展潜力的人参加克劳顿管理 学院的高层培训课程。通常这样的人力资源会议在每年3月提出讨论，到6至7月最后结束，要花费 者很多精力。对于培训 才的选拔工作，韦尔奇是非常重视的，他曾表示自己最重要的一项工作就是确保把赌注押对了人。为了保证培训效果公司还针对培训课程普遍建立了对照检查行为变化的评估制度，即使用360度信息反馈受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况，通过对照行为变化来了解课程的 效果，断对课程进行改进。五、人力资源管理趋势：全球一体化的人力资源整合越来越多的公司在不同区/国家开展业务，此时 的HR管会面临综合管理、合规性、薪酬福利及劳动力流动性等方面的需求。它须建立在清晰、简洁而又高度流动性的 架构上，因此多跨国公司逐渐通过建立“HRSS(HRSharedServi

Centre——共享服务中心)”来提供跨区域的、协调一致的HR服务。1、理念的转变：HRSS是个 运营体，运营HRSS中心要当一个公司来经营。2、运作架构不一样：从 结构模式上看的 结构有三部分，HRBusinessPartner(HR业务伙)，CenterofExpertise(HR顾问专)，HRSharedServi sCenter(HR服务中心)。HR业务伙伴是指落地在各个不同的区域或业务部门，为他们提供贴身的支持和服务并将需求反馈至CenterofExpertise中的专家团;HR顾问专家中的HR专家负责提供问题解决方案、统一政策制定协调、顾问式服务 ;HR服务中心负责HR信息平台及员工问讯中心等等。3与技能外，同时还要求HR要想达成上述结构的转变还须HRIT(HR信息技)的支持。此外通过该技术 除了提高HR服务实施的统一性，还要通过对HR进行实时准确的监控来为企业决策提供数据基础，同时较之以往能够更容易地预知企业的内外部环境变革。我给大家说一个我的一个人力资源管理的成功案例。我们做人力资源管理的，很多时候管理方法不对，对整个公司的影响是很大不相信，下面我给大家讲讲我的一个实实在在的人力资源管理的成功案例。我曾经遇到这样一个公司，有一个公司老总是个女的，在公司做了很多年。有很大的魄力，谁要是不听话总要被她训一顿。但是即使是这样子，还是天天觉得不满意，始终觉得员工还可以在多付出点。28晚上让人去值班总是很难，大家总是不愿意。我觉得那个女总那样子的方法是不对的。等于把一块石头从ft推到了ft后来下令，不值班者扣多少多少，但是她那是蛮干，完全靠。另外还有一个现象，就是周六跟周一上班的时候精神不好。特别是周日，工厂需要人加班时根本就没人愿意来加班，几十台的机床就没动，需要工人加班时，怨气沸腾。但是就是因为那公司工资比外面的都高出一半，他们还这个态的郁闷，心想这些人真不知好歹。后面那个女老总通过朋友找到了我，让我来帮他做人力资源管班的时候我跟大家一样，也总是想着什么时候可以放假。但是每次在放假的前几天跟放假完的前几天。对于公司来说，这几天基本是废了的，没多少效率。这些我们做人力资源管理的都知道，如果是在放假在休闲的时候想让人来加班，那基本是不可能的。因为没人喜欢被占便宜。第二天我就跟女老总商量了这个问题。因为我想着，人力资源管理本来应该是一个顺水的事，逆水我也管不来。当然，我也管不了那些土