房地产企业运营与计划管理85

房地产企企业运营营与计划划管理课程目标标☺☺☺☺全面介绍绍运营计计划管理理的核心心内容和和主要方方法深入解析析业内成成熟的运运营计划划管理体体系通过运营营计划集集成运营营管理的的具体工工作介绍业内内标杆企企业运营营的操作作方法和和经典案案例目录第一章如如何理理解房地地产企业业运营与与计划管管理第二章怎怎样形形成高质质量的房房地产企企业运营营计划第三章房房地产产企业运运营多层层级计划划要点分分析第四章房房地产产企业运运营计划划的执行行、控制制与调整整第五章如如何进进行计划划管理的的考核与与激励第六章实实现高高效运营营、缩短短开发周周期的典典型方式式第七章标标杆企企业计划划编制流流程与模模板借鉴鉴第一章如如何理理解房地地产企业业运营与与计划管管理第一节什什么是是房地产产企业运运营第二节计计划与与计划管管理的一一般概念念第三节计计划管管理的六六大基本本过程第一节什什么是是房地产产企业运运营一、房地地产企业业管理的的三个层层次发展目标标项目开发发运营体系系第一节什什么是是房地产产企业运运营二、运营营管理的的定义与与职能运营(Operations)就是把投投入的资资源（生生产要素素）按照照特定要要求转换换为产出出（产品品和服务））的过程程。因而而是一切切组织的的最基本本职能之之一。输入材料设备人员信息资金输出产品服务职能过程程制造供应运输服务创造和提提供产品品和服务务的过程程第一节什什么是是房地产产企业运运营二、运营营管理的的定义与与职能运营管理理(OM)就是对创创造和提提供公司司基本产产品和服服务的各各个系统统的设计计、运行行和改进。。___《《OperationsManagementforCompetitiveAdvantage》》第一节什什么是是房地产产企业运运营二、运营营管理的的定义与与职能运营管理理的主要要职能提出内部部管理机机构设置置及岗位位设立方方案组织拟订订公司的的业务规规范和业业务流程程确定各管管理层级级的授权权组织制定定公司全全年、半半年、季季度和月月工作计计划确定和分分解全年年经营指指标协调制定定公司的的全面预预算协调各部部门之间间的工作作关系主持召开开日常运运营会议议，跟踪踪、检查查、协调调各职能能部门的的工作协调建立立各部门门业绩评评估体系系，对部部门和主主管进行行考评……第一节什什么是是房地产产企业运运营三、房地地产企业业运营的的特点房地产企企业运营营的特点点房地产企企业运营营是把项项目开发发作为创创造和提提供产品品和服务务的过程程房地产企企业运营营管理是是对项目目开发各各系统进进行设计计、运行行、评价价和改进进房地产企企业运营营管理对对项目开开发过程程进行计计划、组组织、实实施和控控制第一节什什么是是房地产产企业运运营三、房地地产企业业运营的的特点当前房地地产运营营管理的的状况部门职能能不清，，部门相相互推诿诿岗位职责责不明，，干好干干坏说不不清授权不清清，不知知该不该该做主单个项目目做得很很好，但但多项目目运作问问题不断断同样的问问题重复复发生一个领导导一种做做法越级指挥挥，计划划天天变变制度流程程一大堆堆，形同同虚设……计划的形形成：事前控制制计划的跟跟踪与监监控：事中控制制计划的调调整：事后控制制第二节计计划与与计划管管理的一一般概念念一、计划划计划是管管理的首首要职能能,要求围绕绕着企业业的既定定目标，，对未来的活活动进行行预先的的行动安安排。二、计划划管理——计划管理理的PDCA第三节计计划管管理的六六大基本本过程《PMBOK指南》一．活动动定义二．活动动排序三．活动动资源估估算四．活动动持续时时间估算算五．制定定计划表表六．计划划执行与与控制一．活动动定义确定为产产生项目目各种可可交付成成果而必必须进行的具具体计划活动动。其基本依依据是工工作分解解结构（（WBS）。是将工作分分解结构构的最下下层的可可交付成成果有计划的分分解为更更小、更更易于管管理的组组成部分，即具具体的计划活动动，为估算、、安排进进度、执行行，以及及监控项项目工作作奠定基基础。二．活活动排序序识别与确确定各计计划活动动之间的的逻辑关关系（依赖关关系），，来安排排计划活活动顺序序。要充分考考虑加入入时间提提前与滞滞后量的的依赖关系，利利用网络络图的4种紧前关关系，准准确表达计划活活动之间间的逻辑辑关系。。（FS）完成对对开始（FF）完成对对完成（SS）开始对对开始（SF）开始对对完成示例三．活活动资源源估算估算完成成各计划划活动所所需资源源的种类类与数量。资源（人人员、设设备或物物资）的的估算除除经验数据与专专家判断断外，还还要自下而上估估算。将工作进一一步分解，，估算下层层每个更具具体的活动资源源需要，以以做到合理理与科学。。四．活动动持续时间间估算估算完成各各计划活动动所需工时时单位数。。除专家判断断、类比估估算、参数数估算外，，三点估算是一一个有效和和合理的估估算方法（（最可能、乐观观、悲观持持续时间估估算的平均均值）。时间估算是是逐步细化化与完善的的，取决于数据依依据的详细细程度与准准确性。五．制定定计划表分析计划活活动顺序、、持续时间间、资源要要求，制定项项目进度表表。里程碑进度度表（里程程碑图）、、概况性进进度表（横道图图）、表明明逻辑关系系的详细进进度表（网络图图）。示例六．计划划执行与控控制控制项目进进度表变更更。判断项目进进度的当前前状态，查查明进度是是否已经改变，，以合理的的方式处置置变更。第二章怎怎样形成高高质量的房房地产企业业运营计划划第一节房房地产项目目开发工作作分解结构构第二节房房地产企业业运营多层层级计划管管理体系第三节房房地产项目目开发资源源策划第四节准准确编制项项目开发计计划第五节开开发计划与与各部门工工作有效结结合的把控控点第六节计计划编制的的管理要求求第一节房房地产项目目开发工作作分解结构构一、项目工工作分解结结构定义项目工作分分解结构是是项目团队队为实现项目目目标并创造必要的的可交付成果果而执行的工工作分解之之后得到的一种层次结构。每下降一一个层次意意味着对项项目工作更详尽的说明。第一节房房地产项目目开发工作作分解结构构二、房地产产项目开发发工作分解解的原则1.工作分解结结构确定了了项目整个个范围；经经分解的下下一层次内容之和和要100%反映上一层层的范围。。2.把项目可交交付成果分分成较小的的、便于管理的工作和可可交付成果，，既不能太粗粗，也不能能太细。3.直至结构最最底层的“工作细目”水平，可以以可靠地估估算费用和持续续时间。1.2.3.4.5.6.论证阶段工工作分解策划阶段工工作分解设计阶段工工作分解施工阶段工工作分解营销阶段工工作分解入伙及维修修阶段工作作分解第一节房房地产项目目开发工作作分解结构构三、编制房房地产项目目开发各阶阶段工作分分解结构1.论证阶段工工作分解①论证阶阶段的主要要工作和合理顺序②论证阶阶段的工作作成果③论证阶阶段工作分分解结构2.策划阶段工工作分解①策划阶阶段的主要要工作和合理顺序②策划阶阶段的工作作成果③策划阶阶段工作分分解结构3.设计阶段工工作分解①设计阶阶段的主要要工作和合理顺序②设计阶阶段的工作作成果③设计阶阶段工作分分解结构4.施工阶段工工作分解①施工阶阶段的主要要工作和合理顺序②施工阶阶段的工作作成果③施工阶阶段工作分分解结构5.营销阶段工工作分解①营销阶阶段的主要要工作和合理顺序②营销阶阶段的工作作成果③营销阶阶段工作分分解结构6.入伙及维修修阶段工作作分解①入伙阶阶段的主要要工作和合理顺序②入伙阶阶段的工作作成果③入伙阶阶段工作分分解结构项目开发工工作分解结结构案例计划级别计划内容一级计划即项目发展计划，确定项目全部工作计划安排。二级计划即项目开发各阶段、各专项项业务工作计划，确定各阶段、各专项业务全部工作计划安排。三级计划即各单项工作计划，确定项目各个具体单项工作的全部工作计划安排，细化到从准备工作开始，到工作完成结束的全过程。第二节房房地产企业业运营多层层级计划管管理体系一、项目维维度的计划划：房地产产项目多级级计划系统统计划级别计划内容公司经营计划指公司的年度经营计划，是公司战略的具体化和表现形式，是公司预算编制的基础。业务部门计划根据公司年度经营计划制定的业务部门工作计划。月计划业务部门制定的每月工作计划。第二节房房地产企业业运营多层层级计划管管理体系二、组织维维度的计划划：房地产产企业的多多级职能计计划系统

级别分类一级计划二级计划三级计划项目开发项目发展计划项目策划定位计划报建计划设计计划出图计划施工计划营销计划成本计划采购计划资金计划入伙计划客服计划销售回款计划样板确认计划项目分包队伍进场计划项目甲供材料进场计划营销配合工程计划认筹计划开盘计划销售计划广告推广计划专项业务计划样板房开放计划工程款和费用支付计划公司运营公司经营计划业务部门工作计划财务计划人力资源计划企业文化发展计划部门月计划三、房地产产企业运营营多级计划划管理体系系第二节房房地产企业业运营多层层级计划管管理体系【案例分享：：标杆企业业的多层级级计划管理理框架12】项目计划一级计划（项目发展展计划）二级计划（项目各阶阶段和各分分项业务计计划）三级计划（项目单项项工作计划划）四级计划（工作细化化计划）运营计划公司经营计计划部门业务计计划月计划周计划第二节房房地产企业业运营多层层级计划管管理体系三、房地产产企业运营营多级计划划管理体系系1.单项目现金金流分析与与资金平衡衡2.多项目现金金流汇总与与资金平衡衡案例：资金平衡计计划表第三节房房地产项目目开发资源源策划一、项目现现金流和资资金平衡案例：现金流分析析二、工程策策划与合约约规划案例：合约规划三、人力资资源策划四、资源策策划的确定定（项目启动动报告、经经营策划书书、项目发发展报告））——各类标准与与经验数据据一、基础/标准数据1.工程工期2.设计周期3.预售工期重视经验数数据的积累累，特别别是自身公公司的经验验数据，因因各公司操操作均不相相同第四节准准确编制项项目开发计计划施工进度计计划编制流流程【案例分享，，标杆企业业的计划管管理标准化化有关参考考文件】第四节准准确编制项项目开发计计划二、标准模模板/工具计划模板案案例采购工作细细化计划（（模板）做好层级平平衡与匹配配过细则难以以进行合理理分权第四节准准确编制项项目开发计计划三、编制深深度与计划划精度1、恰当的深深度---计划管控的的精细度体体现管理的的精细抓重要节点点与输出成成果过细则难以以抓住重点点排序及逻辑辑关系明晰晰过细则关联联复杂、推推卸责任、、效率下降降2、计划的精精度---计划细化至至可以精确确估算的程程度分项计划名称招标方式考察时间出图时间招标时间签约时间进场（开工） 时间计划开始计划完成计划开始计划完成计划开始计划完成计划实际铝合金门窗工程 招标计划第五节开开发计划与与各部门工工作有效结结合的把控控点建立如下的的逻辑关系系是计划成成功的关键键开发计划与与各部门工工作有效结结合的把控控点案例第六节计计划编制的的管理要求求一、计划编编制的相关关责任人——主导、配合合、执行、、检查、反反馈对象二、、计计划划编编制制的的时时间间要要求求案例例———编制制开开始始时时间间、、持持续续时时间间、、检检查查时时间间点点自上上而而下下提提出出节节点点要要求求自下下而而上上编编制制计计划划满满足足节节点点要要求求信息息提提供供，，反反馈馈评评审审，，对对口口管管理理反反反复复复复多多个个来来回回的的磨磨合合反反反复复复复多多个个来来回回的的磨磨合合第六六节节计计划划编编制制的的管管理理要要求求三、、计计划划编编制制的的沟沟通通要要求求———对象象（（知知会会部部门门/人））、、媒媒介介、、方方式式公司司经经营营目目标标分分解解①计划划的的评评审审：：②计划划的的审审批批：：③计划划的的下下达达：：部门门相相关关人人员员参参与与的的计计划划编编制制评评审审部门门之之间间的的计计划划评评审审公司司多多项项目目的的计计划划评评审审分级级层层审审批批分级级层层形形成成计计划划完完成成指指标标正式式的的计计划划版版本本计划划的的严严肃肃与与权权威威性性第六六节节计计划划编编制制的的管管理理要要求求三、、计计划划编编制制的的沟沟通通要要求求———对象象（（知知会会部部门门/人））、、媒媒介介、、方方式式第二二章章怎怎样样形形成成高高质质量量的的房房地地产产企企业业运运营营计计划划小结结第三三章章房房地地产产企企业业运运营营多多层层级级计计划划要要点点分分析析第一一节节项项目目开开发发的的纲纲领领性性计计划划：：项项目目发发展展计计划划第二二节节开开发发各各环环节节的的有有关关专专业业计计划划内内容容要要点点分分析析第三三节节各各级级职职能能计计划划要要点点分分析析第一一节节项项目目开开发发的的纲纲领领性性计计划划：：项项目目发发展展计计划划一、、项项目目发发展展计计划划的的内内容容分分析析1.法律律手手续续关关键键节节点点2.项目目融融资资节节点点3.项目目专专业业管管理理监监控控点点4.协调调各各专专业业关关系系的的关关键键点点5.销售售回回款款节节点点6.重大大的的费费用用节节点点7.重要要审审批批授授权权点点8.阶段段成成果果完完成成节节点点第一一节节项项目目开开发发的的纲纲领领性性计计划划：：项项目目发发展展计计划划二、、如如何何设设定定以以下下关关键键节节点点1.公司司总总部部控控制制的的关关键键节节点点2.区域域公公司司控控制制的的关关键键节节点点3.项目目公公司司控控制制的的关关键键节节点点项目目发发展展计计划划关关键键节节点点第二二节节开开发发各各环环节节的的有有关关专专业业计计划划内内容容要要点点分分析析一、、项项目目设设计计计计划划要点点分分析析二、、项项目目报报建建计计划划要点点分分析析三、、项项目目施施工工计计划划要点点分分析析四、、项项目目采采购购计计划划要点点分分析析五、、项项目目营营销销推推广广计计划划要点点分分析析六、、项项目目售售楼楼处处与与样样板板间间实实施施计计划划要点点分分析析七、、其其他他第三三节节各各级级职职能能计计划划要要点点分分析析一、、战战略略定定位位与与战战略略目目标标二、、公公司司年年度度工工作作计计划划三、、职职能能部部门门年年度度计计划划四、、职职能能部部门门月月计计划划第四四章章房房地地产产企企业业运运营营计计划划的的执执行行、、控控制制与与调调整整第一一节节什什么么影影响响了了计计划划的的有有效效执执行行第二二节节如如何何保保证证计计划划的的有有效效执执行行第三三节节常常见见的的几几种种计计划划监监控控方方式式第四四节节计计划划的的动动态态调调整整第一一节节什什么么影影响响了了计计划划的的有有效效执执行行一、、运运营营平平台台对对计计划划执执行行的的影影响响分分析析1、组组织织架架构构与与权权限限划划分分对对计计划划执执行行的的影影响响效率2、经营目标的的不确定性对对计划执行的影影响战略3、团队执行力力对计划执行行的影响习惯，随意性性第一节什么么影响了计划划的有效执行行二、哪些业务务环节对常常常对计划执行行造成影响1、设计管理对对计划执行的的影响2、报建管理对对计划执行的的影响3、采购管理对对计划执行的的影响4、成本管理对对计划执行的的影响5、现场组织与与条件变化第二节如何何保证计划的的有效执行一、计划分解解与落实业务作业计划划的规范化工工作要求执行部门责任人第二节如何何保证计划的的有效执行二、对比分析析两种有效执执行推动方式式：任务导向与成成果导向任务导向的计计划管理成果导向的计计划管理第二节如何何保证计划的的有效执行二、对比分析析两种有效执执行推动方式式：任务导向的计计划管理优点：缺点：前提：成果导向的计计划管理优点：缺点：前提：第二节如何何保证计划的的有效执行三、计划的跟跟踪及节点、、结果的反馈馈业务作业计划划的规范化工工作要求执行部门责任人完成时间和完完成质量的考考核第二节如何何保证计划的的有效执行小结项目管理月报报案例月计划完成情情况表案例第三节常见见的几种计划划监控方式一、各类计划划管理报告1、部门工作周周报月报季报报2、项目管理周周报月报3、地区公司的的经营管理月月报4、集团型企业业的经营分析析报告5、其他报告、、报表第三节常见见的几种计划划监控方式二、运营会议议制度1、定期例会、、临时会议和和专题协调会会2、明确会议目目的、事先沟沟通信息、分分发材料、准准备议案3、形成会议纪纪要并跟踪检检查案例：标杆企业会议议管理体系案例：标杆企业会议议准备第三节常见见的几种计划划监控方式三、实时交互互与共享的信信息平台1、OA系统2、ERP系统3、项目管理信信息系统第三节常见见的几种计划划监控方式四、实地检查查、抽查1、掌握最新情情况2、查看一手资资料3、检验报告、、报表及其他他上报资料的的真实性第四节计划划的动态调整整一、计划的适适用性与权威威性的平衡1.计划不适用时时要调整，但但不能因为有有变化而不作作计划2.按授权审批，，保持计划的的权威性3.对调整原因、、责任和造成成的影响作出出分析，有量量化数据，用于考核核和经验积累累第四节计划划的动态调整整二、关键线路路与节点的控控制1.重点控制影响响公司经营业业绩与资金的的时间节点变变化2.在单一计划中中，重点控制制该计划的关关键线路上的的工作时间调整3.不影响其他部部门业务及整整体计划的调调整不作严格格控制第四节计划划的动态调整整三、调整的管管理层级1.谁编制谁调整整为原则2.在较小的幅度度及非关键性性的调整中，，审批权限适度下放第四节计划划的动态调整整四、调整的信信息沟通1.系统考虑调整整对其他部门门和计划的影影响2.切忌单个部门门、单个计划划作出调整时时，沟通不到到位，计划之间间相互矛盾，，导致整个计计划体系无法法运行3.涉及多部门的的计划调整，，由统一责任任部门负责调调整信息的发布布，保证信息息的有效性第五章如何何进行计划管管理的考核与与激励第一节计划划管理考核常常见问题分析析第二节如何何清晰界定考考核的对象第三节以什什么标准和指指标衡量计划划管理的效果果第四节考核核的多种方式式选择，根据据管理状况与与模式确定第一节计划划管理考核常常见问题分析析一、难点二、原因第二节如何何清晰界定考考核的对象一、计划的执执行主体及其其定位二、责权对应应原则第三节以什什么标准和指指标衡量计划划管理的效果果一、计划本身身的执行结果果二、计划管理理过程的规范范性三、各级中间间结果的质量量符合与完成成度第四节考核核的多种方式式选择，根据据管理状况与与模式确定一、结合绩效效的综合考核核二、多角度或或层级的专项项考核【案例分享：某企业计划管管理专项奖励励制度】第四节考核核的多种方式式选择，根据据管理状况与与模式确定进度控制的两两大利器：【案例分享】第六章实现现高效运营、、缩短开发周周期的典型方方式第一节组织织与管控的优优化，选择适适合的运营模模式第二节以终终为始的成果果管理第三节开发发流程的再造造与提升第四节具体体业务方法的的改善项目公司或项项目部开发设计工程程销售第一节组织织与管控的优优化，选择适适合的运营模模式一、三种项目目组织管理模模式职能管理型开发设计工程销售开发项目管理型项目公司设计销销售工矩阵式管理型型开发设计工程销售项目部项目部第一节组织织与管控的优优化，选择适适合的运营模模式二、房地产项项目组织的各各种形式强矩阵（弱职职能）开发设计工程销售项目部项目部类型职责分工实施条件优点缺点•下派专业人员员在专业职能能上更多依靠专专业部门•通常项目经理理更多的履行行现场工程管理理职能•项目部成为项项目执行的负负责主体，职能部部门成为资源源提供、建议与监监督主体•良好的团队意意识享•项目（部）公公司成为开发发工作的全权负负责主体•项目经理协调调力强•发挥专业优势势•效率降低•单项目或多项项目•对项目环境反反应迅速，便便于实现项目产品品的创新和技技术专业化的提升升•员工介入双重重职权之中，，需要公司良好的的人际关系和和全面的培训•项目数量较多多，需要人才才共•提高运作效率率•职能团队优势势弱•人力资源浪费费，管理成本本加大•多项目平衡矩阵式开发设计工程销售项目部项目部弱矩阵（强职职能）开发设计工程销售项目部项目部组织管控模式式选择子公司核心能能力－专业能力强强弱－管理能力强强弱地理位置－区域内－跨区域项目规模－多项目大规规模－小项目小规规模产业相关性－不相关产业业－相关产业－单一产业组织发展阶段段－创业阶段－成长阶段－成熟阶段第一节组织织与管控的优优化，选择适适合的运营模模式三、房地产企企业组织管控控模式的选择择1、管控模式的的决定因素组织战略－专业/多样化－稳健/快速规模化总部功能核心功能机构设置第一节组织织与管控的优优化，选择适适合的运营模模式三、房地产企企业组织管控控模式的选择择2、房地产企业业总部三种不不同的管控模模式管理模式功能和人员配配置集分权分权集权与分权相相结合集权操作管理型•财务/资产•投资管理•法律事务•人力资源•行政管理•成本管理•产品研发•采购管理•项目管理•营销管理•客服管理总部组织机构构+业务机构战略管理型•财务/资产•战略管理•投资管理•收购、兼并•人力资源•法律事务•审计•产品研究•品牌管理•运营管理总部组织织机构+支持服务务机构财务管理理型•财务/资产•战略管理理•投资管理理•收购、兼兼并总部组织织机构第一节组组织与与管控的的优化，，选择适适合的运运营模式式三、房地地产企业业组织管管控模式式的选择择3、企业不不同发展展阶段管管控模式式的不同同选择公司总部部区域公司司100个城市公司司项目公司司项目部公司总部部城市公司司20-40个项目公司司项目部城市公司司项目公司司项目部城市公司司项目部单项目公公司第一节组组织与与管控的的优化，，选择适适合的运运营模式式三、房地地产企业业组织管管控模式式的选择择4、标杆企企业组织织管控模模式对比比标杆企业业组织管管控模式式对比（（案例））基于战略略的组织管管控模式式基于项目目开发过过程设置职能能部门确定各部部门职能能权责设置各部部门的岗岗位定编编明确各岗岗位职责责1、合理处处理好集集权和分分权；2、确定项项目管理理模式的的选择；；3、明确总总部与下下属单元元的权责责边界。。1、分析项项目开发发的各个个阶段和和业务活活动分类类；2、设立部部门并明明确部门门的职能能定位。。1、分析部部门间沟沟通协调调关系2、明确各各部门之之间权责责边界划划分；3、确定各各部门的的职能。。1、部门职职能的分分析与分分解归类类；2、确定部部门各岗岗位名称称及基本本工作内内容；3、分析各各岗位工工作饱满满程度；；4、确定各各岗位设设置。1、细化岗岗位工作作内容；；2、明确岗岗位工作作要求、、3、确定岗岗位职