《日式企业管理与文化对我国企业的启示（论文）》

日式企业管理与文化对我国企业的启示摘要：战后的日本创造了世界经济发展的奇迹，日企的迅速崛起让全世界人们对日企发展的各个要素进行了大量的研究，其中文化就是一个关键点。在日本飞速发展期间，各国经济管理学家统一认为日企卓越的企业文化和人力资源管理制度是其竞争力的最大优势，即便在今天仍有着一定的参考价值，因此本文对。日企管理与文化进行研究分析，从其文化的内涵去分析其成功的原因，并且以松下、海尔为例，分析二者企业的文化特点，寻找日企文化中值得借鉴的地方。最后在充分学习日企文化的基础上，结合本土文化资源如“儒法道”、“中庸”等思维，进行企业文化的再塑，建立起具有中国特色的企业文化，让中国企业的名声在世界舞台上大放异彩。关键词：日企文化；企业管理；文化创新一、绪论（一）研究背景在动荡的全球经济背景下，许多国内的高层管理人员已逐渐开始看到中国企业与国际先进企业之间的巨大差距，特别是在公司的文化和管理上，这是决定一所企业核心竞争力的关键。纵观国内外各个五百强企业，其内部无不有着详实、可靠的管理制度和积极向上的企业文化，这就是企业竞争力的来源和答案。尽管每一所企业发展的领域不同，但其内在的文化总是有着共通之处，而企业依靠时势迅速发展，却忽略文化建设，则很容易衰落。而另外一方面，日本在二战后创造了世界经济的奇迹，仅仅是1980年。日本的GDP就达到了1015万亿美元，走到了世界第三的高位。1981年，美国对日贸易创下了贸易逆差史无前例的记录，在一个个领域走上的世界的顶峰，无论是在摩托车、手表、照相机、钢琴、钢铁、电子产品等，都确立了统治的地位。根据对日本经济的研究可以发现，日本经济腾飞离不开各个企业的支持，而这些企业能够如此发展，也离不开背后文化的支持，因此日本企业的管理、企业文化成为了各国研究的主要对象。（二）研究意义随着21世纪经济全球化的不断深化，公司的竞争力越来越体现为公司之间的文化竞争。企业文化开始成为企业竞争力的基石。中国企业正处于历史发展的重要阶段。鉴于中国的经济体系正在不断朝着社会主义市场经济深化，中国的企业需要消除计划经济的弊端和市场经济存在的不良影响，因此建立一种不仅适应新环境而且具有社会主义特征的企业文化就显得尤为重要。另外一方面，中国的企业正走在高质量转型发展的重要阶段，企业的文化自然已成为极为重要的问题，对中国企业的未来发展有着不可估量的影响，所以企业生存与发展必须建立符合自身特点的企业文化。因此对于日本文化的研究分析，有利于我国的企业找到企业管理与企业文化新的发展道路，以实现更好地发展。（三）研究方法文献分析法：本文通过对日本企业文化、部分中国企业文化的相关著作进行收集，并且利用图书馆、互联网等资源把资料进行整理和汇总。案例分析法：本文通过对松下与海尔的企业发展案例，对二者企业管理文化的异同进行分析，从而为本文的研究提供坚实的案例基础。二、日本企业文化的特征（一）“以人为本”的经营理念1.终身雇佣制日本的终身雇佣制值得是是从各类学校毕业之后的毕业生，企业一旦聘用该生，提供的合同范围就是入职直接到退休（一般退休年龄为55-60岁），除非个人劳动者因为个人原因离职或者其他不可抗力的因素，一般按原则不会出现解雇员工的情况，这种制度的根源是日本快速发展时期遗留下来的特征。明治后期、大正时代初，日本模仿欧美国家走资本主义道路，学习西方技术，大量兴办共产企业，发展民族工业，这个时期，技术人才、专业的老道的工人是企业发展壮大的关键，当时为了发展企业，日本的许多企业选择了对部分员工实行终身雇佣制，随着二战日本战败，终身雇佣制在日本企业上得到了进一步的提升。应该注意的是，终身雇佣制度不是任何法律或书面法规意义上的制度，在日本，它更多是一种社会的内在规则，虽然不受法律约束，但是却得到了全社会的道德约束。此外，日本的终身雇佣制度并不包括所有的日本公司，一般来说，中小型公司很难实施这种做法，因为这些中小型公司很容易都面临破产的风险。日本公司采用终身雇佣制的文化和历史渊源在于他们对奴隶制和封建制度的继承和依赖。从种族起源的角度来看，日本人的祖先很复杂，例如马来西亚人，蒙古人和华南人民。在这个岛国严酷的自然环境中，每个人生存的唯一途径就是“和谐共处”，那就是相互依靠，然后形成一个更大的集体。日本在公元5世纪左右的历史建立的国家，是一个以宗族为主的闻名的奴隶制国家。极度依赖奴隶主，而日本在幕府时代是中世纪的封建制度，天皇是幕府的最高领袖，幕府的封建领地（即封建领地）是命运的共同体，幕府的人民拥有强大的个人身份对主的依赖，依然有着奴隶制的影子。因此，日本社会奴隶制和封建制度的基础是个人纽带关系。但终身雇佣制只适用于日本的社会，这是由于其历史背景、地理、人文等多个要素决定的。据相关调查显示，美国与英国部分企业曾经尝试学习使用日本的终身雇佣制，提升公司员工管理的效率、控制人才的流失，但是往往事与愿违，这种终身雇佣制的策略无从施展。相对的，日本战后的新兴大型企业如索尼、本田，同样开始尝试运用西方的经营模式来对企业进行管理，但西方无往不利的管理模式，在日本终究是遭遇了滑铁卢，一时间两家企业的经营陷入了困境，迫不得与走回终身雇佣制的道路。终身雇佣有着强大的生命力，这种保守的雇佣方法与日本文化与日本企业文化中保守的内核相匹配，有着强大的生命力，但是终身雇佣制也是日本人力资源流动缓慢、入口稀少，人才市场畸形发展的根源。各个企业的人才状况几乎都处于饱满的状态，倒置新求职者难以有求职的空间。2.年功序列制年功序列制，源于一站期间，与1950年左右正式形成，其内核是年龄、企业工龄与工资呈正相关的成长趋势。也就是说职员新入职第一天开始，没过一年，工资都会相应地增长，这个增长是一个固定的额度。除此以外，年龄不仅仅是工资的重要决定因素之一，也是职务晋升的重要参考。年功序列制的文化和历史渊源是父子的封建传统，主人和学徒的传统以及对老派的尊重，以此维持小规模生产的稳定和可持续发展。在封建社会中，传统的世袭制是父子的传承，而手艺的传承主要是父子的传承和主人学徒的传承，其特征是模拟的血缘关系。这种方法最初表现为强烈的个人依赖性和严重性。水平，“父要子亡，子不得不亡”和“一日为师，终身为父”成为每一位晚辈必须铭刻的训条；其次容易形成盲目的守旧心态，难有突破和创新。由于小农经济的局限，使得生产者在生产活动中非常依赖代代流传下来的经验，这就注定了拥有更多经验的长辈的地位的崇高，他们在社会上会得到普遍的尊重，年轻人则必须对他们服从、尊敬，这就慢慢地形成了以老为尊的社会观念，并在日本现代社会中依然留存。日本企业把这种“以老为尊”的观念带入到了企业，孕育了年功序列制这种薪酬体系、晋升体系，这实际上是一种师徒制的传承。这种师徒制职能在一定的范围内传承，不利于范围的延伸。虽然这种形式能够让企业较为稳定的发展，但是它与当代企业管理的临安市落后的，马克斯韦伯提出的管理核心是，管理权力应来自职位或职务，而非世袭和年龄，明显日本企业不符合这种现代化的理念。者会造成企业的发展非常缓慢，甚至是之后，创新能力、发展活力极为有限。（二）“家族主义”的价值观念企业实行终身雇佣制，雇主雇佣的不仅仅是一个劳动力，而是“整个人”。这样，日本企业可以放心大胆地培养适合本企业发展需要的技术人员和业务骨干，而不用担心成才之后被其它企业夺走。企业通过教育和培训把新员工培养成为高素质和高水平的“企业战士”，帮助他们称职地从事本公司的各项业务。日本企业尤其重视对新员工的入社(会社，即公司)教育，通过举办集训班的方式，重点讲授企业的光荣历史与优良传统，培养新员工的归属意识、忠诚心、集体观念和团队意识。此外日企的员工需要接受许多专业的公司内部培训才能够真正走进岗位，这些培训的内容包括公司的文化、制度等等，不断把员工培养成企业的一个集体分子。日本的绝大多数企业认为，日本传统文化中的道德价值观为企业的业务和企业文化的管理活动提供了理论基础，以协助企业的发展。从日本公司的管理者的角度来看，真正实现内部和谐与和谐的团队必将带领团队取得公司的最终成功。他们强调，内部管理不应低估企业的价值观以及雇主与雇员之间的雇佣关系。相反，应该大力支持员工把企业当成自己生活不可缺少的一部分，将公司视为家庭的延伸，因此他们格外重视公司内部“和谐”的家庭氛围，在这样的理念基础上，公司及其雇员不再是简单的雇佣关系，而是一个家庭，因此员工必须忠诚对待公司。同时，管理人也要照顾好员工的生活，满足他们的合理要求，并使员工感到安全和有保障，感受到家的温暖。提升他们的积极性和归属感，努力工作并始终坚持忠于公司为公司服务。另外，由于日企的终身雇佣制，导致企业内部的员工有所被限制，他们只能供过职务轮换才能够建立内部的联系，因此日企对员工的培训一个最大的特点就是把员工调到不同的岗位去实习，以实现一种家族式的平衡。同时当企业内部出现职位空缺的时候，首选也是内部解决，外部招聘是不得已的手段，因为内部的员工对企业的文化、经营理念等方面都比较熟悉，能最快限度地适应新的岗位。（三）“工蜂精神”的工作态度日本的工作文化极为强盛，他么认为人生的目标就是工作，其他的都是次要的。在他们的世界观里，一个成功的企业家应该是一个由具有勤奋进取个性精神、修身律己、意志坚强的人。因为历史的民族自尊和资源不足的危机感使日木人很劳碌，像工蜂一样在所不惜。与此同时，“苦行僧”的精神也是日本企业精神的重要文化之一，因此日本人在生活上极为节约，据国际相关统计显示，在二战后，日本的个人储蓄率位于世界之巅，远超其他发达国家，甚至是在1960年上下的时候达到了23%的比例，是英美等发达国家的2-3倍，也因此，日本经济腾飞，离不开这些个人和企业的高额储蓄。究其背后原因，主要有两个因素使得他们如此积极进取。一是他们自然与历史的原因，使得他们有着强烈的民资自尊和民族意识，日本所处的地震带使得他们的国家常常遭受自然的灾难，此外日本民族文化的发展也使得他们心中有着强烈的自尊。二是日本人都相信，无论身份地位的高低，只要通过努力和才能，都可以升到社会的上层，日本人称之为“光明前途的感召”。日木的“工蜂精神”是日本社会经济发展的精神动力，和日本商魂的精神底蕴。凭这种精神，日本鹿岛集团总裁坪内寿夫奉行生存至上主义的哲理与冒险精神，大胆接收和整顿180多家濒临破产的大企业，组成了一世界最大的造船集团一，鹿岛集团，他创造的“坪内式经营法”也被商界誉为“21世纪经营法”。（四）和魂洋才艺的发展思路日本人相信“工作得有为人之道”，这句话源于江户时代的“和魂洋艺”，和魂也就是日本人精神的内核，要关怀弱者，以亲切、敦厚的言行对待、关爱弱者，展现出一种人文主义的关怀。此外日本企业家也有着“经世济民”的精神，即“和魂”，强调在企业管理中重视人际的关系，重视人与人之间的和谐共处，这思想起源于中国《孙子兵法》与《三国演义》中的谋略思想。“洋艺”则指的是西方欧美发达国家先进的技术，日本也正是在这样的理念下，战后迅速学习西方高新科技，并充分融合进日本的实际情况中，同时进行改革创新，创造了远比其他资本主义国家大得多的资本增值。三、中日企业文化对比——以松下电器与海尔电器为例（一）松下电器的企业文化内容1.自主经营、全员经营松下幸之助先生认为，作为一家公司，始终保持独立性和管理的文化非常重要。换句话说，从资本到技术发展再到运营的各个方面的一切事物，都应以自身的力量为核心来运作。从效率的角度来看，偶尔使用外力当然也是必要的。但是当这种状态在不知不觉中继续存在时，但过于依赖外力会导致公司自主经营能力下降。如果想让公司保持着高度自主、高度创新的态势继续发展下去，它也更容易受到外部环境的影响，因此全员共同经营对于维持企业的自主性有着重要意义。例如，利率上升时，海外资金借入的越多，对业绩的影响就越容易，虽然这样，会在短时期内带肋一定的繁荣，但也会孕育着一定的危机，企业实现稳健发展绝非易事。自我管理意味着将自己的优势视为管理各个方面的核心。只要企业以这种思想和态度为基础，并在此基础上充分利用外力，就可以充分发挥外力的作用。不仅在以自己的优势为中心的过程中，相应地产生了外部信誉。全体员工越能充分利用自己的智慧，为公司出谋划策，公司的发展就越为迅速。不管一个人有多好有多强，个体总是有自己的局限性，不能像神一样全知全能。因此，当然，人类的智慧将有一定的局限性，如果仅依靠这种有限的智慧来开展业务，则不可避免地会遇到许多意料之外或有偏见的问题，最终结果通常会失败。但是集思广益的力量无可匹敌，团结每一个有限的力量就能创造无限的可能性。同样重要的是企业的管理层必须始终考虑集思广益的想法并将其付诸实践。同时，他们需要让自己的下属尽可能多地在工作自由发挥与创造，以便发挥他们的自主权，这是全员经营的运用，可以在公司业务的各个方面最大化所有人的智慧。作为一家公司，这种集体智慧始终在发挥作用。公司规模越大，公司通过集思广益做出的决策和决定就越多。当所有工作以这种方式完成时，集体智慧将更加有效。但是，必须始终记住，即使在进行头脑风暴时，也必须牢牢把握自己的自主权，即主观性。换句话说，企业要在在确保企业自主发展的基础上，确保企业管理层稳定、主体地位稳固的同时，进行全员经营，集思广益，以使集体智慧真正发挥作用。2.共存荣作为一家企业，不断促进自身业务发展当然非常重要。但是，这不仅应该是依靠业务发展来推动公司的繁荣，而且也应该通过其公司活动来促进整个社会的繁荣和发展。的确，毋庸置疑的是如果业务蒸蒸日上，那么可能会在一定时间内实现企业的飞速发展，但是这种繁荣永远不会持续太久。换句话说，如果不能实现企业文化与经济的共同繁荣，就不能实现真正的繁荣与发展。这既是自然法则也是社会法则。公司的业务运营涉及许多相关方面。公司与提供资金的供应商，客户，买方，股东和银行保持联系，甚至以各种形式与当地社区保持联系，这就是开展业务的方式。如果通过牺牲这些人的利益来寻求自己短期的发展，那绝对是不允许的。因为在这种情况下，双方都可能会受到伤害。如果能够重视所有参与方的共存和繁荣，那么公司长期发展的可能性就大大得到了提升。例如，为了满足需求方降低成本的要求，供应商愿意答应收取更低的价格，以渡过企业难关。每家公司都会不时发生这种情况，需要得到一定的帮助。但是，我们还需要确保另一方可以继续开展业务，换句话说，我们需要考虑确保另一方可以取得合理的利润。所以降低一定成本是最佳的选择。此外，关于共存与繁荣最困难的部分是同一个行业、同一行业之间必须存在竞争。另外，这种竞争是激烈的，一旦超过基准，通常很容易陷入不适当的竞争。竞争本身是好的。由于竞争，我们将继续运用智慧并努力工作，提高企业核心竞争力以取得更高的行业地位。这种竞争提高了产品质量，甚至可以降低成本。而在没有竞争的情况下，提高产品质量，则需要投入更大的成本。因此，竞争本身值得尊重或必不可少。但是不正当竞争会造成伤害，这违反了公司之间“共存共荣”的原则。3.实事求是在工作的态度、经营的态度上，松下公司认为，经营者和员工都要有实事求是的工作态度，只有实事求是，才能获得长久的发展。所谓事实求是，就是在工作中不受自己的利害得失、感情以及其他各种各样的成见限制，去探寻事物的本质，去观察事情的真实面目，以采取更有效的行动。在企业经营方面，事实求是就是要走进大众，倾听大众的声音，做好应做的事情，每个人都为企业的发展出一份力，诚诚恳恳发展贡献，那么企业一定能够实现长期的发展。（二）海尔电器企业文化内容1.人人都是人才海尔成功的案例进入哈佛MBA课堂，这证明了海尔的成功，同时哈佛研究人员在对海尔成功的案例剖析过后，对企业文化提出了两个观点：一，企业文化对于海尔长期经营的有着重要作用；二，企业文化在下一个十年将会成为企业兴衰的关键。而海尔的企业文化则最大程度上发掘了人才的潜能，他们认为，每一个人都是人才，其背后的潜能都是无限的。张瑞敏认为，人才就是现代企业竞争的核心，人具有高度的主动性，员工能够不断去适应新环境的变化，不断去提升自己，成为企业发展的人才宝库。因此海尔的人事管理强调的是以具体的“工作”为核心开展各项经营活动。对员工绩效的考核和工资分配主要取决于工作特征（如职务、级别和职称的高低等）。人事管理以“工作”为核心，不利于发挥人的主观能动性，不利于员工创造性和工作积极性的发挥，因而不利于工作质量和工作效率的提高，员工属于被动工作。人力资源管理能有效克服人事管理的种种弊端，如今人力资源管理已经进入企业的战略管理范畴，得到企业的充分重视。因此张瑞敏设计了“以人为本，以人为中心”的海尔文化，公司内部建立起了是尊重、信任、关心、理解的人文主义文化氛围。同时海尔还制订了公开竞聘上岗、轮岗等制度，充分让人才流动起来，让更专业的人才去到更适合的岗位。此外还建立了“自我设计”的机制，为此设立“海尔奖”、“海尔希望奖”，重在鼓励人才的积极性和培养归属感。使得管理与文化更和谐统一。2.先信誉，后产品海尔的发家史使得海尔对于信誉极为重视，在内部对员工、股东、董事坦诚相待，形成强大的凝聚力，在外部，坚持对消费者、供应商信守承诺，赢得了社会的认可、客户的忠诚。这归根到底是源于海尔“先信誉，后产品”的发展理念，张瑞敏在公司最困难的时候砸掉了76台不合标准的冰箱，激起广大员工的质量意识。彻底打破了过去落后的生产观念，“缺陷品等于废品”的理念被确立了起来，员工的工作积极性与态度迅速提了起来，企业的质量管理买上了全新的台阶，于是高质量的口碑被确立了起来。3.今日事今日毕张瑞敏发明了“OEC”的管理模式，O就是overall，意为全面的，E是everyone，everything，everyday，即每人、每事、每日；C就是controlandclear，即控制与管理，OEC的基本内涵就是对所有人每天的工作进行控制和管理，要求每个人要知道今天自己应该做什么，应该如何做，思考自己的工作价值与工作业绩。这也是海尔对员工管理和核心，海尔认为企业的管理就是对人的管理，这种管理模式就是当下在中国最适合的管理模式，4.敬业报国海尔品牌成立之初的宏愿就是打响中国工业品牌的名号，因此海尔内部有这么一句话：“一个国家如果没有自己的品牌，只能够为别人加工，那么就会永远被别人制约。”于是海尔提出“中国制造”的宏愿，要与美日德等资本主义大牌工业国家竞争，要打入国际市场，宣扬中国品牌的力量。于是乎张瑞敏提出了一个宏愿：“在跨国企业的竞争中，中国的企业如果会失败，那么海尔也将会成为最后倒下的哪一个”于是今时今日，海尔用他的高质量、在冰箱、洗衣机、空调等产品上赢下了国际市场的声望，于是在此基础上，把我们中国的企业文化、高新技术像全世界范围内输出。与此同时，海尔企业不忘回馈社会，积极投身到社会的建设中，截止2019年，海尔已经在全过范围内投资建设了200余所希望小学，勇于社会建设、公益事业的资金已经产国5亿元，其中希望工程上就投资了近亿元的资产，成为了中国企业的淀粉。（三）中日企业管理文化比较1.从指标上看日本企业更重重视以人为本，重视员工的忠诚度与集体主义，更重视个体对团队的贡献；在管理方式上有着强烈的家族主义特征；在决策速度上，秉着由下至上的顺序进行流程项目的确认；在工作观念上，一工作为中心，额外注重职场的交际；在企业返回社会上，在取得利润、发展后会非常重视对国家、社会的反馈。总体而言，日企的管理方式过于柔软，不利于发扬竞争的精神。中国企业仍处在人本管理的发展阶段，员工忠诚度比日企较弱；管理上采取民主与思想政治管理相结合的形式，这也是中国企业管理最大的特点。决策速度上，中国企业的效率远高于日本，这是因为国企的高管有着高度的决定，也能够将这个决定权分配到下层中，有利于决策的高速执行、落实；此外对于国人而言，家人、朋友等社会关系比工作更重要，工作只是其一部分，因此企业的社交活动相对比较少；同时中国的企业在社会反馈上正在缓慢觉醒，开始意识到平企业发展后需要对国家就、社会进行反馈，但这种思维在中小企业中的发展仍有待提升。2.从劳动生产性上看劳动生产性是指就业者人均工作产生附加价值的比例，是显示一个国家经济活动效率性的数据之一。中国在2010年到2018年期间，劳动生产性的上升率平均上升了9%，相同的时间内，日本仅仅上升了2.3%。其中关键的一个因素就是企业文化。企业经营者通过鼓励全体员工形成共同的，被大家普遍接受的价值观、世界观、制度和管理方式等，透过企业文化来潜移默化的影响员工的行为，进而提高企业的运行效率和效益。企业文化建设不是虚无缥缈的，而是能够运用于实际的，是一项系统工程，需要全体大家的共同参与，因此在这一点上看，日本企业受到其民族文化内核的影响，企业内部竞争力相对较弱，因此生产性提高的比较慢，中国企业恰恰相反。3.从企业历史上看据2018国际企业调查显示，日本拥有22000多家企业超过了百年的历史，其中有21665家超过了150年的历史，而美国仅有1100家，中国仅有十余家，其中中国最老的企业是嘉靖年间的六必居（1530年）。日本帝国数据银行在2018年对日本的4000余家企业进行了调研，其中发展这些企业中，核心理念出现的最多的两个字就是“信”和“诚”。相反的，中国企业在近几年来看，由于逃避债务、造成的损失多达1900亿元，，由于合同欺诈、产品质量问题等造成的损失多达2100亿元，此外2015-2018年中，合同交易占了经济总量的35%，但是履约率只有50%上下，总的来看，中国企业因为诚信问题造成的损失多达6000亿元，可见其巨大的影响。虽然日本企业因为文化价值观使得其发展缓慢，但是其内部的企业道德、企业社会责任，企业形象建设等方面对于中国企业而言依然有着积极的意义。四、日本企业文化对于中国企业管理的启示（一）结合文化信仰，学习日方优秀理念辩证学习和借鉴日本企业文化的突出特征，增强了中国企业的凝聚力。通过处理和平衡精神与物质之间的关系，可以充分激发员工的积极性和主动性，以达到增强公司内部凝聚力的目的。日本企业文化的“灵活管理”和“严格约束”相结合，完全满足了员工的物质和精神要求。在公司及其员工的共同努力下，公司的目标和原则将最终实现。日本员工通常毫无保留地将自己的才智和力量带入公司的发展和壮大，这是我们的思想和学习值得拥有的。如我国的现代管理者在其管理活动中，吸收日本优秀文化的基础上，可以借鉴我国中庸“和”的思想，提高其管理协调能力。以帮助管理者用来协调、调和管理者与被管理者的关系。也就是说现代管理者应借鉴儒家德政思想，不断增强道德对自身行为的约束力及自身的道德修养，全心全意为人民服务，注重自身的示范作用。廉洁奉公，自觉抵制各种诱惑。禁止别人做的，自己坚决不做，要求别人做到的，自己首先做到，甚至做得更好；要经常反省自己的所作所为，发现问题及时纠正。当前，人类正快速步入知识经济时代，新事物、新知识、新技术层出不穷，管理者要经受的考验也越来越多，要面对和处理的问题日益复杂。因此，现代管理者若要符合新时代对管理者的道德要求，就应要不断地学习钻研最新的科学技术。（二）加强职工素质，升级培训模式日本公司治理的一个重要特征是高度重视对员工的公司培训，这已成为日本国民教育体系的重要组成部分。特别是在中国经济融入世界经济的过程中，中国公司面临着来自世界各地的激烈竞争。中国公司需要提高员工（包括管理层，经理和普通员工）的整体素质，以便接受来自世界各地的激烈竞争。开展业务需要良好的运营机制和环境，但最重要的是人。系统结构取决于人员，管理取决于人员，管理也取决于人员。人们离开了企业，经营企业的关键因素就是一纸空谈。在日本公司中培养人才的想法值得我们认真研究学习。因为只要有能适应市场竞争的人才，公司才能成功。作为中国社会主义建设的主力军，工人阶级的素质直接关系到中国市场经济和中国企业的发展。但是，目前我们员工的素质还不高，没有受到公司的重视，甚至员工培训的现象也大大减少了。如果不改善数千万工人的素质，中国的工业现代化进程也将受到影响。因此，提高员工素质已成为中国公司发展的重要因素，我们必须将其视为一项非常重要的战略任务。工人素质包括两方面：一是思想道德素质；二是科学文化素质。思想道德素质是企业的精神力量;科学文化素质则为企业的发展提供智力支撑。科技是第一生产力。当代科技突飞猛进，使科技文化素质的作用更加突出位。我们要实现现代化，关键是科技才能上去。科技发展不靠教育就无法实现现代化，因此必须有知识和人才。因此，为了提高工人的素质，首先要提高工人的科学文化素质。特别是要努力提高培训质量，并最终通过对员工进行培训和进一步教育来提高每个人的知识和文化水平，以满足现代化的需求。二是大力开展技术革命，着眼于高科技的发展，依靠技术创新，在国内外的激烈竞争中获得优势。最后，在公司内部营造尊重知识，技能和才能的环境和氛围。积极鼓励员工挑战新事物，接受新观念，学习新技术，新文化和新管理方法，并积极参与科学研究，开发和实际应用。随着改革开放的不断深入，我们必须建设有中国特色的社会主义企业文化，把提高劳动者素质作为我们的重要工作，努力促进和创造具有竞争力的新劳动者，这必将会加快社会主义现代化的步伐。（三）增强社会责任，营造企业形象企业社会责任是公司对环境和资源的所有实际和潜在受益者必须承担的重要责任。它关系到人类社会可持续发展的问题。简而言之，企业社会责任的具体内容可以概括为责任和义务的四个方面：法律，共同利益，经济和道德。企业的社会责任和义务不仅是一种渐进的经营理念，而且是一种渐进的企业文化。公司以社会责任为经营宗旨，体现了人与自然，人与社会，管理中人与人和谐相处的原则，在公司的经济活动中体现了尊重生命，社会，自然等方面的原则。从某种意义上讲，强调社会责任的公司道德也是公司发展的重要因素。企业管理者要遵循学习日企讲原则要坚守企业诚信、责任和仁义的价值观，企业管理者要有天地的精神法则是企业家必备的修身涵养。中庸之道不是不讲原则的折中主义。孔子曾说:“乡原，德之贼也”。这里的乡原是不讲原则，八面玲珑、自私伪善的意思。所以，很多人将中庸之道理解为“和稀泥”，这显然是一种误解。在大是大非面前，企业管理者必须坚守原则，遵循人道原则去进行修治和管理，树立起优良的企业形象。与此同时，企业要树立起正确的价值观，积极履行企业责任，特朗普政府紧盯抖音海外版（TikTok）不放，一些美国政客无中生有，给TikTok扣上了“威胁国家安全”“干涉美国大选”等帽子，甚至扬言要将之封禁。回想起过去美国对中兴的手段，以及近几年对华为的打压，坚守原则成为了企业继续发展下去的决定性元素，这也是我们中国企业的社会责任所在。对此，字节跳动官方回应：“在这个过程中，我们面临着各种复杂和难以想象的困难，包括紧张的国际政治环境、不同文化的碰撞与冲突、竞争对手Facebook的抄袭和抹黑。但我们仍然坚守全球化的愿景，不断加大包括中国在内的全球各地市场的投入，为全球用户创造价值。我们严格遵守当地法律，也会积极利用法律授予我们的权利，维护公司的合法权益。”2008年的三鹿奶粉三聚氰胺事件，至今依旧发人深省。作为一家奶粉企业，其企业的价值观应该是为了婴儿的健康成长，这关乎祖国的未来。但是，三鹿集团的管理者为了利益，却违背了价值观，忽视了社会的企业责任，最终将自己送进了监狱。可见，价值观对于企业的发展至关重要，我们不仅要树立，更是要坚决做到。作为管理者，更是要以身作则，用实际行为去践行价值观，去履行社会责任，引领着企业朝着正确的方向前进。（四）加强特色企业文化创新社会进入了知识经济的时代，企业的外部环境（包括经营环境、法律环境、竞争环境、产业环境）都发生了质的改变。日式企业的发展让我们必须意识到，我国的企业需要进行文化的创新。因此我国的企业要在吸收日本优秀文化的基础上，发挥中庸之道管理思想，要求企业管理者管理一定要“因时、因事、因人、因地而制宜”，也就是企业家在考虑问题时要考虑大局综合考虑各方面的问题