现场管理之看板管理

19/19现场治理之--看板治理治理看板是发觉问题、解决问题的特不有效且直观的手段，尤其是优秀的现场治理必不可少的工具之一。治理看板是治理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，要紧是关于治理项目、特不是情报进行的透明化治理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都能够及时掌握治理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，治理看板是发觉问题、解决问题的特不有效且直观的手段，是优秀的现场治理必不可少的工具之一。按照责任主管的不同，一般能够分为公司治理看板、部门车间治理看板、班组治理看板三类。如下表所示。区分公司治理看板部门车间治理看板班组治理看板责任主管高层领导中层治理干部基层班组长常用形式各种ERP系统大型标语/镜框/匾/现况板/移动看板标语/现况板/移动看板/图表/电子屏现况板/移动看板/活动日志/活动板/图表项目内容企业愿景或口号企业经营方针/战略质量和环境方针核心目标指标目标分解体系图部门竞赛评比企业名人榜企业成长历史大型活动展示职员才艺展示总经理日程表生产销售打算部门车间口号部门方针战略公司分解目标指标费用分解体系图PQCDSM月不指标设备MTBF/MTTR改善提案活性化班组评比目标考核治理QC工序基准部门优秀职员部门日程表进度治理板职员去向板部门生产打算安全保健现况板区域分担图/清扫责任表小组活动现况板活动日志设备日常检查表定期更换板变更点治理工艺条件确认表作业指导书或基准个人目标考核治理PQCD每日趋势治理主题活动/QC工具个人生产打算班组治理现况报表物品状况板TPM诊断现况板

下面我们通过部分事例来简单讲明如何进行运用。“目标分解展示板”

目标分解展示板能使高层领导从日常治理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营治理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须依照公司经营方针，对要紧的指标进行重点分解治理，一般步骤如下：第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。（如表）区分指标目标值单指标综合生产力提高30%双指标生产量提高20%成本降低30%多指标销售量增加40%品质成本降低50%返品率降低90%表1综合目标的设定事例第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般能够按照产品、工序、缘故、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。（表2）所示是具体展开方式选定的事例。检讨项目\目标展开法按生产线按工程按产品按技术现象难把握不难★★☆△目标展开难不难★☆☆☆对策实施难不难☆☆★☆把握成果难不难※※★※目标分解顺序2314★：特不适合☆：适合△：无意义※：不适合表2目标展开方式的选定事例

第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。为达成每个目标值应探究能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOMUP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对策”进行直观的判定，或是依照以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。为了预防上述如此的问题，提高目标完成率，在目标展开时期开展缘故验证的工作至关重要，如此关于对策手段的选定会大有关心。“设备打算保全日历”

“设备打算保全日历”是指设备预防保全打算，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上差不多记载了必需做的事项，等完成后做好标记。“区域分担图”

“区域分担图”也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常治理工作。这种看板的优点是从全局考虑，可不能遗漏某区域或设备，是完全落实责任制的有效方法。“安全无灾难板”

“安全无灾难板”的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾难持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口职员出入或集中的地点。“班组治理现况板”

“班组治理现况板”是集合部门目标、出勤治理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常治理看板，一般设置在休息室或早会的地点。“定期更换板”

“定期更换板”是依照备件的使用寿命定期进行更换的治理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。“QC工具”

“QC工具”开展主题活动必要的手段，要紧是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大伙儿容易看到的地点，以提醒防止发生如此的问题，而且大伙儿随时能够提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都如此。“TPM诊断现况板”

“TPM诊断现况板”是为了持续推进TPM活动而进行的分7时期的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，时期越高水平越高。总之，治理看板的使用范围特不广，依照需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用治理看板，将在六个方面产生良好的阻碍：

1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感

2、营造竞争的氛围

3、营造现场活力的强有力手段。

4、明确治理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。

5、树立良好的企业形象。（让客户或其他人员由衷地赞美公司的治理水平）

6、展示改善的过程，让大伙儿都能学到好的方法及技巧。

治理看板是一种高效而又轻松的治理方法，有效地应用关于企业治理者来讲是一种治理上的大解放一、MRP与看板治理之间的差异

（1）、主生产打算：采纳MRP的企业会发觉他们的主生产打算比手工作业时期要有效，而且编制和维护的时刻大大缩短了。主生产打算处在企业的宏观打算和微观打算之间的过渡时期，是企业经营规划的具体体现。MRP系统能够关心企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产打算，利用MRP提供的模拟功能还能够可能主生产打算改变的阻碍。

看板治理的理论中不涉及如何编制和维护主生产打算，它是以一个现成的主生产打算作为开端的。因此采纳准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产打算。

（2）物料需求打算：MRP确实是物料需求打算的英文缩写，它能够按照主生产打算、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求打算，并能够依照实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采纳MRP系统治理的企业通过一段时刻后会显著的降低库存，其要紧缘故确实是有了较准确的物料需求打算。为了使MRP系统得出的物料需求打算准确有效，必须确保主生产打算在物料的采购提早期内的稳定。

尽管采纳看板治理的企业通常将仓库外包给供应商治理，然而仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求打算。一般的做法是按照一年的成品销售打算得出原材料的打算用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

（3）能力需求打算：MRP系统能够关心人们把主生产打算转换为能力需求打算，生成负荷报告。然后依照负荷报告分析结果和反馈调整主生产打算。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是专门多的，现在还没有MRP系统能够自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。

看板治理不参与制订主生产打算，自然也就不参与生成能力需求打算。实现看板治理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板治理能够专门快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是特不值得借鉴的。

（4）仓库治理：使用MRP系统的企业仓库治理比手工治理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求打算；二是提高了库存数据的准确性，使之能够作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。

订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板治理并不能解决。采纳看板治理后，生产线从仓库领取物料的数量被操纵在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，如此能部分的解决库存积压问题。然而由于采购的提早期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照打算时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库假如不预先预备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确可能到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。

在广泛采纳看板治理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库治理的难题，往往采纳将仓库外包给供应商治理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存治理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。如此做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就情愿承担库存积压的风险了。

（5）生产线在制品治理：使用MRP系统的企业在制品治理一直是一个难点，一般来讲在制品数量难以操纵，系统中的数据与实际情况也专门难保持一致。造成这一现象的间接缘故是因为MRP系统是一个"推"式生产治理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，因此必定会出现生产线在制品治理的困难。直接缘故是因为生产中各工序之间不合拍。

实现准时化生产方式的企业在制品数量被操纵在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。

（6）技术支撑：因为MRP系统在企业的打算层次运行，它是基于现有的生产情况的，因此对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧能够通过MRP系统提高整体治理水平，获得效益。

有些企业忽略了看板治理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。依照日本丰田汽车公司的经验，单纯地采纳看板治理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板治理。由此能够看出是否具备技术支撑体系是实现看板治理的关键所在。

（7）人员素养要求：MRP系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要通过培训使用计算机系统来取代手工作业。

实施看板治理的企业不仅仅要求职员能在正常情况下进行标准化作业，还要求职员能尽快解决生产过程中的各种突发问题,保障生产流程的顺畅。总体而言,看板治理对人员素养要求高于MRP。

（8）适用行业：MRP系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，差不多上各类企业都能使用MRP系统治理生产、采购、仓库、打算和财务。准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采纳流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。然而准时化生产方式中的一些治理思想：如杜绝白费和过量生产、柔性生产打算、设备快速调整、全员参与改善活动等等，关于所有企业差不多上有借鉴意义的。

附MRP与看板治理对比表

MRP看板治理

主生产打算系统提供依靠现成打算。

物料需求打算系统提供不需要。

能力需求打算系统提供不需要。

仓库治理好通常外包给供应商。

在制品治理差好。

技术支撑无特不要求需要完善的技术支撑。

人员素养要求一般高。

实施难度较看板治理容易难。

适用行业范围广范围窄。

二、MRP与看板治理的结合

MRP和看板治理各有所长，又各有所短。过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产治理模式，不可幸免地会遇到各自的缺陷。由此能够相到：是否有途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，幸免各自的短处，以下介绍一种结合MRP和看板治理的模式：MRP制订维护主生产打算和物料需求打算，生产过程采纳看板治理。

（1）MRP系统制订维护主生产打算当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产打算。仅仅依靠手工作业的方式进行是专门难达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来关心制订主生产打算。现时期能够做到这一点的只有MRP系统。

（2）MRP系统计算物料需求打算传统的MRP系统依照主生产打算计算得出的物料需求打算不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。然而我们明白MRP系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品治理困难的重要缘故。因此需要使MRP不进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产打算分解为原材料的采购需求。

为了做到不进行半成品需求计算，需要在物料清单中引入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。MRP系统可不能对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。

MRP系统依照产成品的主生产打算，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同打算时区内的毛需求，然后再依照现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购打算。即使MRP系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也可不能专门大，一般不可能出现缺料或积压的情况。这讲明了MRP系统制订的原材料需求打算是反映了物料的实际需求情况的。假如单纯使用看板治理来确定原材料需求，那么只有在主生产打算开始实行时而不是制订时才明白原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，是专门难作出及时的反应的。

（3）生产现场采纳看板治理生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产操纵的关键。假如采纳MRP系统来治理，就会出现由MRP系统对