泊雅诗部门经理操作手册课件1

泊雅诗部门经理操作手册

泊雅诗2011年培训系列之二泊雅诗部门经理操作手册泊雅诗2011年培训系列之二1目录前言：泊雅诗部门经理决定成败泊雅诗部门经理不执行的三大危害：泊雅诗部门经理必须自我反省的三个问题泊雅诗部门经理的执行要点泊雅诗部门经理的角色泊雅诗部门经理的的目标意识泊雅诗部门经理的定位泊雅诗部门经理如何带领团队聚焦公司战略？高层、中层与基层的区别目录前言：泊雅诗部门经理决定成败2泊雅诗部门经理操作手册问题：1、为什么公司月初的计划，到月底就“泡汤了”？2、为什么总经理的指令，到了部门就走样了，打折了？3、为什么自己很厉害，而你的部门员工却不成长？4、为什么自己累的要命，部门员工无事可做？5、为什么员工说你是“老好人”，总经理却说你“心太软”？6、为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属的？泊雅诗部门经理操作手册3思考题为什么会出现这种情况？思考题4泊雅诗部门经理操作手册一、泊雅诗部门经理不执行的三大危害：

1.战略不落实2.公司不赚钱3.团队不成长泊雅诗部门经理操作手册一、泊雅诗部门经理不执行的三大危害：5思考题作为部门经理当公司出现这种情况？你会怎么想？思考题作为部门经理当公司出现这种情况？你会怎么想？6泊雅诗部门经理操作手册二、泊雅诗部门经理必须自我反省的三个问题

问题一：为什么总经理良好的愿望，会执行不下去？

问题二：为什么总经理强调的重点，却总是在执行中走样？问题三：为什么总经理在是一个样，总经理不在是另一个样？泊雅诗部门经理操作手册二、泊雅诗部门经理必须自我反省的三个问7例子1为员工过生日的故事公司短短几年能够发展到300多人，我很感激这批努力而勤奋的员工。所以我决定以后每一个员工生日时，公司都要为员工过生日，已体现公司对员工的关心与回报。我把这个任务交给了总经理办公室办理。但实际执行的结果是，我的办公室主任把一份所有分公司员工的生日列表放在我的桌子上，说：“张总，您要的东西我准备好了。”

这是我想要的结果吗﹖不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，来公司两年的员工该是什么样的级别。我需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。现在你给我这样一个名单，难道是让我来替你分析这些？那你们又做了什么？

我希望执行的员工懂得，我们的目的是要通过过生日，让每一个员工感受到公司的文化。所以我的解决办法：总经理办公室每人惩罚了50元，把名单拿回去重新做方案！例子1为员工过生日的故事8案例分析：案例分析：老板是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！

像张总提议给员工过生日这件事一样，如果我们每件事都要老板这样布置，讲清楚给员工过生日需要分员工级别，需要多少钱，需要如何布置环境，需要给这位员工些什么纪念品，那做老板的还不累死？

也许有人说，那是上级在布置工作时不够“SMART”（清楚定义目标），但是你想过没有：当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。道理很简单，执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚，老板也是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！

所以，要求目标的量化是没错的，但是，这个量化应当是下级提出一个大致的“量化结果”与上级讨论，而不是上级完全给下级一个“量化目标”，下属照做即可！

案例分析：案例分析：9泊雅诗部门经理操作手册三、泊雅诗部门经理的执行要点总经理是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待总经理！

总经理的时间在哪里，公司的战略就在哪里！泊雅诗部门经理操作手册三、泊雅诗部门经理的执行要点10泊雅诗部门经理操作手册四、泊雅诗部门经理的角色如果你存在以下思维和行为，那么你没资格处在泊雅诗部门经理位置上经常与下属肆意谈论上司经常因为自己部门的问题而责怪别人经常觉得部门的问题是别人的问题转换思维：从乘客转换成司机如何让泊雅诗部门经理当好司机？自己：转换思维，做乘客是对自己负责，当司机是对全车人负责，对目的地负责。泊雅诗部门经理操作手册四、泊雅诗部门经理的角色11泊雅诗部门经理操作手册五、泊雅诗部门经理的的目标意识部门经理必须明白，部门经理始终追求的目标就是超越期望没有最好，只有更好把每一次任务都当是在参加奥运会，只有第一，没有第二！泊雅诗部门经理操作手册五、泊雅诗部门经理的的目标意识12泊雅诗部门经理操作手册六、泊雅诗部门经理的定位所有所有部门经理必须回答的第一个问题：做公司的资产还是负债？要么做负债，让企业内耗出血，蒙受损失要么做资产，为公司提供结果，创造价值泊雅诗部门经理操作手册六、泊雅诗部门经理的定位13资产负债聚焦公司战略不聚焦公司战略敬畏客户价值不敬畏客户价值结果提前自我提前认真、专注捷径思维（耍小聪明）带领团队执行自己执行勇于负责推卸责任持续成长居功自傲、不思进取整体至上个人至上资产负债聚焦公司战略不聚焦公司战略敬畏客户14泊雅诗部门经理操作手册所有部门经理必须回答的第二个问题是：做公司里的放大镜还是大气层？要么做大气层，把公司高层战略都折射或损耗掉。要么做放大镜，将公司战略聚焦到一点，把客户点燃。部门经理必须让带领的团队聚焦公司战略！部门经理的定位就是：带领团队，聚焦公司战略！泊雅诗部门经理操作手册所有部门经理必须回答的第二个问题是：做15泊雅诗部门经理操作手册七、部门经理如何带领团队聚焦公司战略？一、统一目标：以上司为榜样，只有第一！二、统一思想：荣誉原则，理念至上三、统一行动：团队精神，立即行动四、定位清晰：永远不要质疑高层的决策！思考自己该思考的，关心自己该关心的，负责自己该负责的泊雅诗部门经理操作手册七、部门经理如何带领团队聚焦公司战略？16统一目标

统一目标准则1:要以上司为榜样如果把公司比喻成人体的话，那么总经理就是头脑，主要责任是经营决策——做正确的事；部门经理相当于腰杆，主要责任是执行——正确地做事；一线员工则相当于双腿，责任是操作——迅速完成任务、把事情做正确。很显然，公司如果缺乏服从执行力度，就不会有高的效率，就赶不上竞争对手，甚至有被淘汰出局的危险。统一目标准则2:部门经理必须了解总经理的目标，才能为团队设定目标部门经理必须随时掌握上面一至两级的大局。发挥更上层领导的延伸作用，并随时做好准备支持从最高层传递下来的决策。否则就无法为团队设定正确的目标！统一目标统一目标准则1:要以上司为榜样17统一目标

统一目标准则3:部门经理必须了解同级部门的目标成功的领导者应胸怀大胆的理想，并引导其团队实现这个理想。统一目标准则4:部门经理不变的“上司”就是公司的远景和战略目标！统一目标准则5:明白目标一致才能行动一致！统一目标准则6:集中于共同的愿景和目标统一目标准则7:愿景能提供目标感统一目标准则8:部门经理要发挥远景目标的激励作用统一目标统一目标准则3:部门经理必须了解同级部门的目标18统一目标

统一目标准则9:部门经理要在团队中做公司战略目标的第一宣传者阿基勃特是美国标准石油公司的一名普通职员，但他无论在什么场合中签名，都不忘附加上公司的一句宣传语“每桶4美元的标准石油。”时间长了，同事、朋友们干脆给他取了个“每桶4美元”的外号，他的真名反而没人再叫了。公司董事长洛克菲勒听说了此事，便叫来阿基勃特，问他：“别人用‘每桶4美元’的外号叫你，你为什么不生气呢？”阿基勃特答道：“‘每桶4美元’不正是我们公司的宣传语吗？别人叫我一次，就是替公司免费做了一次宣传，我为什么要生气呢？”洛克菲感叹道：“时时处处都不忘为公司作宣传，我们需要的正是这样的职员。”五年后，洛克菲勒卸下董事长一职，阿基勃特成为标准石油公司的下一任董事长，他得到升迁的重要原因就是之前坚持不懈地为公司作宣传。统一目标统一目标准则9:部门经理要在团队中做公司战略目标19统一目标

统一目标准则10:部门经理就是所带领团队的化身统一目标准则11:部门经理必须是团队目标的第一宣传者！部门经理就是团队，他就是团队的凝聚点，就是团队远大前景的摇旗呐喊人。尽心尽职的团队领导者接受这样一种职能，始终施加积极的力量，促使团队一步步走向成功的彼岸，对于团队成员为了远大前景付出的努力总是给予赞赏和回报。统一目标准则12:部门经理要成为公司目标的热情代言人中层领导者往往会成为公司的热情代言人。如果他们的发言合乎公司员工的口味并从心底里体现出自己的忠诚，这些人便会成为对公司忠贞不二的人，而不是从外表上体现出自私自利。当他们走上前来为公司目标提供佐证时，由于表里如一和对自己的观点持非常明确的态度而显得卓尔不群、有说服力。他们向组织阐述自己的观点，并燃起其他人为公司事业而奋斗的热情。统一目标统一目标准则10:部门经理就是所带领团队的化身20统一目标

经理统一目标准则13:中层领导者要做公司目标的传教士优秀部门经理将公司的目标和前途看成自己的目标和前途，他是彻头彻尾的“公司人”，而不是体现在表面。统一目标准则14:只有第一，部门经理要为团队树立敌人！敌人造就有效竞争！必须人为制造一个目标。“敌人”要被重新界定。部门与部门之间相互竞争，看谁能第一个完成任务。这与公司世界的激励并无不同之处，在那里，锐步的雇员被告知击败耐克就是他们的目标；阿菲斯租车公司（Avis)长期奋斗就是为了取代赫茨租车公司（Hertz)的位置，成为“龙头老大”。这是一种有效竞争（functionalcompetition)。它之所以奏效，就是因为这种竞争鼓励团队之间为了打败对手而相互竞争。激发了团队成员只争第一的斗志！统一目标经理统一目标准则13:中层领导者要做公司目标的传21统一思想

统一思想准则1:荣誉原则用价值观凝聚人心建立共同的愿景“大义”共同的原景统一思想准则2：理念至上选择决定结果共同的价值部门经理要做公司价值观的第一传承者统一思想统一思想准则1:荣誉原则22统一行动

统一行动准则1：团队精神，善于合作的员工是团队成功的关键团队的成功源于团队成员们形成了巨大的合力。没有合作，就不能组成一支强有力的团队，那仅仅是一个松散的集合体而已。统一行动准则2：相互协作的精神现代公司的竞争就是团队间的竞争，就是团队协作能力的竞争。精诚合作的团队精神是公司成功的保证。在专业分工越来越细、市场竞争越来越激烈的前提下，单打独斗的时代已经过去，正像西点人的协同作战方案，合作变得越来越重要。在现代公司团队建设中，打造一支“西点军人协作型团队”无疑是公司实现目标最有力的保障。协作永远是自己受益别人也受益，而只顾自己的人不会让别人受益自己也不会受益。只有懂得协作的人，才能明白协作对自己、别人乃至整个团队的意义。一个放弃协作的人，也会被成功所放弃一人犯错众人担统一行动统一行动准则1：团队精神，善于合作的员工是团队成功23统一行动统一行动准则3：团队精神的建立共享价值观,共享目标,尤其是共享荣誉法则,构成了成功团队协同工作的基础。共享越频繁,其重要性也随之增加.统一行动准则4：合作的团队任何一个公司，如果其中每一个人都能把精神心力百分之百地用在工作上，而不把它分散在相互倾轧和彼此对立、互相掣肘上，这个公司的工作效率一定很好。而且，大家精神一定愉快，意志一定集中。即使物质条件差一点，成绩也不会因而降低。统一行动准则5：让下属说出：你的责任是什么？精明的领导者懂得使所有人与计划步调一致的优点，让人们说出他们在各自工作岗位的责任是使团队节奏协调一致的有效方式。统一行动统一行动准则3：团队精神的建立24统一行动统一行动准则6：部门经理要做行动的第一推动者统一行动准则7：部门经理要深入现场统一行动准则8：立即行动统一行动准则9：最富有的人，是最早睡的人统一行动准则10：别人在做梦，你在干活将“别人在做梦，你在干活”这种观念牢记在心，以这样一种精神状态生活，意味着能够在别人甚至连优势是否存在之前，你便能发现优势并占据有利位置。它意味着对下一件大事是什么进行研究和思索，并尽早投入其中。它意味着迅速行动、取得领先。统一行动准则11：不是大鱼吃小鱼，是快鱼吃慢鱼当别人还在睡觉时，精明而富有创新精神的领导者已经带领他的团队上路。到竞争对手一觉醒来时，他的团队已经即将完成这次战略机动，离开了该地区，并着手筹划对付下一个富于竞争性的挑战了。统一行动统一行动准则6：部门经理要做行动的第一推动者25定位清晰定位清晰准则1：永远不要质疑高层的决策！定位清晰准则2：思考自己该思考的，关心自己该关心的，负责自己该负责的定位清晰26八、高层、中层与基层的区别

高层：战略结果目的求变中层：战术过程目标应变基层：技术细节方法少变八、高层、中层与基层的区别高层：战略结果目的求27八、高层、中层与基层的区别高层：无为思想领导中层：协调效率管理基层：忙碌业绩执行八、高层、中层与基层的区别28泊雅诗部门经理操作手册使我痛苦者必使我强大<新鹰的诞生>“折腾”具有三方面的含义敢折腾才有机会抓住机会需要胆识。没有“胆”哪有“识”。“狭路相逢勇者胜”，在职业化的社会中，我们需要一种“亮剑”的精神。经折腾才能成长合理的要求是锻炼，物理的要求是磨练。要想成长，就要经受来做组织、社会一级环境反复不断的磨练“折腾”。如同一块好钢，需要千锤百炼。要想成长必须有抗打击的能力。善折腾才能成功管理者的任务之一，就是培养人才、包括培养管理者自己。今天，单个人不可能完成任何事情。我们要想成功就必须培养一批部属。卓有成效的管理者，需要具备能折腾部属的能力泊雅诗部门经理操作手册“折腾”具有三方面的含义29八大良规有计划，没行动=0有落实，没完成=0有价值，没发挥=0有布置，没监督=0有进步，没耐心=0有任务，没沟通=0有能力，没态度=0有学习，没结果=0共同争取0不务八大良规有计划，没行动=030泊雅诗部门经理操作手册

泊雅诗2011年培训系列之二泊雅诗部门经理操作手册泊雅诗2011年培训系列之二31目录前言：泊雅诗部门经理决定成败泊雅诗部门经理不执行的三大危害：泊雅诗部门经理必须自我反省的三个问题泊雅诗部门经理的执行要点泊雅诗部门经理的角色泊雅诗部门经理的的目标意识泊雅诗部门经理的定位泊雅诗部门经理如何带领团队聚焦公司战略？高层、中层与基层的区别目录前言：泊雅诗部门经理决定成败32泊雅诗部门经理操作手册问题：1、为什么公司月初的计划，到月底就“泡汤了”？2、为什么总经理的指令，到了部门就走样了，打折了？3、为什么自己很厉害，而你的部门员工却不成长？4、为什么自己累的要命，部门员工无事可做？5、为什么员工说你是“老好人”，总经理却说你“心太软”？6、为什么有功劳就说是自己的，有过错就说是下属的？泊雅诗部门经理操作手册33思考题为什么会出现这种情况？思考题34泊雅诗部门经理操作手册一、泊雅诗部门经理不执行的三大危害：

1.战略不落实2.公司不赚钱3.团队不成长泊雅诗部门经理操作手册一、泊雅诗部门经理不执行的三大危害：35思考题作为部门经理当公司出现这种情况？你会怎么想？思考题作为部门经理当公司出现这种情况？你会怎么想？36泊雅诗部门经理操作手册二、泊雅诗部门经理必须自我反省的三个问题

问题一：为什么总经理良好的愿望，会执行不下去？

问题二：为什么总经理强调的重点，却总是在执行中走样？问题三：为什么总经理在是一个样，总经理不在是另一个样？泊雅诗部门经理操作手册二、泊雅诗部门经理必须自我反省的三个问37例子1为员工过生日的故事公司短短几年能够发展到300多人，我很感激这批努力而勤奋的员工。所以我决定以后每一个员工生日时，公司都要为员工过生日，已体现公司对员工的关心与回报。我把这个任务交给了总经理办公室办理。但实际执行的结果是，我的办公室主任把一份所有分公司员工的生日列表放在我的桌子上，说：“张总，您要的东西我准备好了。”

这是我想要的结果吗﹖不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，来公司两年的员工该是什么样的级别。我需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。现在你给我这样一个名单，难道是让我来替你分析这些？那你们又做了什么？

我希望执行的员工懂得，我们的目的是要通过过生日，让每一个员工感受到公司的文化。所以我的解决办法：总经理办公室每人惩罚了50元，把名单拿回去重新做方案！例子1为员工过生日的故事38案例分析：案例分析：老板是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！

像张总提议给员工过生日这件事一样，如果我们每件事都要老板这样布置，讲清楚给员工过生日需要分员工级别，需要多少钱，需要如何布置环境，需要给这位员工些什么纪念品，那做老板的还不累死？

也许有人说，那是上级在布置工作时不够“SMART”（清楚定义目标），但是你想过没有：当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。道理很简单，执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚，老板也是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！

所以，要求目标的量化是没错的，但是，这个量化应当是下级提出一个大致的“量化结果”与上级讨论，而不是上级完全给下级一个“量化目标”，下属照做即可！

案例分析：案例分析：39泊雅诗部门经理操作手册三、泊雅诗部门经理的执行要点总经理是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待总经理！

总经理的时间在哪里，公司的战略就在哪里！泊雅诗部门经理操作手册三、泊雅诗部门经理的执行要点40泊雅诗部门经理操作手册四、泊雅诗部门经理的角色如果你存在以下思维和行为，那么你没资格处在泊雅诗部门经理位置上经常与下属肆意谈论上司经常因为自己部门的问题而责怪别人经常觉得部门的问题是别人的问题转换思维：从乘客转换成司机如何让泊雅诗部门经理当好司机？自己：转换思维，做乘客是对自己负责，当司机是对全车人负责，对目的地负责。泊雅诗部门经理操作手册四、泊雅诗部门经理的角色41泊雅诗部门经理操作手册五、泊雅诗部门经理的的目标意识部门经理必须明白，部门经理始终追求的目标就是超越期望没有最好，只有更好把每一次任务都当是在参加奥运会，只有第一，没有第二！泊雅诗部门经理操作手册五、泊雅诗部门经理的的目标意识42泊雅诗部门经理操作手册六、泊雅诗部门经理的定位所有所有部门经理必须回答的第一个问题：做公司的资产还是负债？要么做负债，让企业内耗出血，蒙受损失要么做资产，为公司提供结果，创造价值泊雅诗部门经理操作手册六、泊雅诗部门经理的定位43资产负债聚焦公司战略不聚焦公司战略敬畏客户价值不敬畏客户价值结果提前自我提前认真、专注捷径思维（耍小聪明）带领团队执行自己执行勇于负责推卸责任持续成长居功自傲、不思进取整体至上个人至上资产负债聚焦公司战略不聚焦公司战略敬畏客户44泊雅诗部门经理操作手册所有部门经理必须回答的第二个问题是：做公司里的放大镜还是大气层？要么做大气层，把公司高层战略都折射或损耗掉。要么做放大镜，将公司战略聚焦到一点，把客户点燃。部门经理必须让带领的团队聚焦公司战略！部门经理的定位就是：带领团队，聚焦公司战略！泊雅诗部门经理操作手册所有部门经理必须回答的第二个问题是：做45泊雅诗部门经理操作手册七、部门经理如何带领团队聚焦公司战略？一、统一目标：以上司为榜样，只有第一！二、统一思想：荣誉原则，理念至上三、统一行动：团队精神，立即行动四、定位清晰：永远不要质疑高层的决策！思考自己该思考的，关心自己该关心的，负责自己该负责的泊雅诗部门经理操作手册七、部门经理如何带领团队聚焦公司战略？46统一目标

统一目标准则1:要以上司为榜样如果把公司比喻成人体的话，那么总经理就是头脑，主要责任是经营决策——做正确的事；部门经理相当于腰杆，主要责任是执行——正确地做事；一线员工则相当于双腿，责任是操作——迅速完成任务、把事情做正确。很显然，公司如果缺乏服从执行力度，就不会有高的效率，就赶不上竞争对手，甚至有被淘汰出局的危险。统一目标准则2:部门经理必须了解总经理的目标，才能为团队设定目标部门经理必须随时掌握上面一至两级的大局。发挥更上层领导的延伸作用，并随时做好准备支持从最高层传递下来的决策。否则就无法为团队设定正确的目标！统一目标统一目标准则1:要以上司为榜样47统一目标

统一目标准则3:部门经理必须了解同级部门的目标成功的领导者应胸怀大胆的理想，并引导其团队实现这个理想。统一目标准则4:部门经理不变的“上司”就是公司的远景和战略目标！统一目标准则5:明白目标一致才能行动一致！统一目标准则6:集中于共同的愿景和目标统一目标准则7:愿景能提供目标感统一目标准则8:部门经理要发挥远景目标的激励作用统一目标统一目标准则3:部门经理必须了解同级部门的目标48统一目标

统一目标准则9:部门经理要在团队中做公司战略目标的第一宣传者阿基勃特是美国标准石油公司的一名普通职员，但他无论在什么场合中签名，都不忘附加上公司的一句宣传语“每桶4美元的标准石油。”时间长了，同事、朋友们干脆给他取了个“每桶4美元”的外号，他的真名反而没人再叫了。公司董事长洛克菲勒听说了此事，便叫来阿基勃特，问他：“别人用‘每桶4美元’的外号叫你，你为什么不生气呢？”阿基勃特答道：“‘每桶4美元’不正是我们公司的宣传语吗？别人叫我一次，就是替公司免费做了一次宣传，我为什么要生气呢？”洛克菲感叹道：“时时处处都不忘为公司作宣传，我们需要的正是这样的职员。”五年后，洛克菲勒卸下董事长一职，阿基勃特成为标准石油公司的下一任董事长，他得到升迁的重要原因就是之前坚持不懈地为公司作宣传。统一目标统一目标准则9:部门经理要在团队中做公司战略目标49统一目标

统一目标准则10:部门经理就是所带领团队的化身统一目标准则11:部门经理必须是团队目标的第一宣传者！部门经理就是团队，他就是团队的凝聚点，就是团队远大前景的摇旗呐喊人。尽心尽职的团队领导者接受这样一种职能，始终施加积极的力量，促使团队一步步走向成功的彼岸，对于团队成员为了远大前景付出的努力总是给予赞赏和回报。统一目标准则12:部门经理要成为公司目标的热情代言人中层领导者往往会成为公司的热情代言人。如果他们的发言合乎公司员工的口味并从心底里体现出自己的忠诚，这些人便会成为对公司忠贞不二的人，而不是从外表上体现出自私自利。当他们走上前来为公司目标提供佐证时，由于表里如一和对自己的观点持非常明确的态度而显得卓尔不群、有说服力。他们向组织阐述自己的观点，并燃起其他人为公司事业而奋斗的热情。统一目标统一目标准则10:部门经理就是所带领团队的化身50统一目标

经理统一目标准则13:中层领导者要做公司目标的传教士优秀部门经理将公司的目标和前途看成自己的目标和前途，他是彻头彻尾的“公司人”，而不是体现在表面。统一目标准则14:只有第一，部门经理要为团队树立敌人！敌人造就有效竞争！必须人为制造一个目标。“敌人”要被重新界定。部门与部门之间相互竞争，看谁能第一个完成任务。这与公司世界的激励并无不同之处，在那里，锐步的雇员被告知击败耐克就是他们的目标；阿菲斯租车公司（Avis)长期奋斗就是为了取代赫茨租车公司（Hertz)的位置，成为“龙头老大”。这是一种有效竞争（functionalcompetition)。它之所以奏效，就是因为这种竞争鼓励团队之间为了打败对手而相互竞争。激发了团队成员只争第一的斗志！统一目标经理统一目标准则13:中层领导者要做公司目标的传51统一思想

统一思想准则1:荣誉原则用价值观凝聚人心建立共同的愿景“大义”共同的原景统一思想准则2：理念至上选择决定结果共同的价值部门经理要做公司价值观的第一传承者统一思想统一思想准则1:荣誉原则52统一行动

统一行动准则1：团队精神，善于合作的员工是团队成功的关键团队的成功源于团队成员们形成了巨大的合力。没有合作，就不能组成一支强有力的团队，那仅仅是一个松散的集合体而已。统一行动准则2：相互协作的精神现代公司的竞争就是团队间的竞争，就是团队协作能力的竞争。精诚合作的团队精神是公司成功的保证。在专业分工越来越细、市场竞争越来越激烈的前提下，单打独斗的时代已经过去，正像西点人的协同作战方案，合作变得越来越重要。在现代公司团队建设中，打造一支“西点军人协作型团队”无疑是公司实现目标最有力的保障。协作永远是自己受益别人也受益，而只顾自己的人不会让别人受益自己也不会受益。只有懂得协作的人，才能明白协作对自己、别人乃至整个团队的意义。一个放弃协作的人，也会被成功所放弃一人犯错众人担统一行动统一行动准则1：团队精神，善于合作的员工是团队成功53统一行动统一行动准则3：团队精神的建立共享价值观,共享目标,尤其是共享荣誉法则,构成了成功团队协同工作的基础。共享越频繁,其重要性也随之增加.统一行动准则4：合作的团队任何一个公司，如果其中每一个人都能把精神心力百分之百地用