金地集团内控手册-149

金地集集团有有限公公司内部控控制制制度手手册（4.0版）目录总则及及说明明第一章章组织机机构及及岗位位设置置第二章章内控运运行机机制第三章章法律法法规与与风险险管理理第四章章战略制制定与与管理理控制制第五章章财务管管理控控制第六章章集团固固定资资产管管理第七章子公司固固定资产产管理第八章集团费用用支出控控制第九章子公司费费用支出出控制第十章销售和应应收账款款第十一章章采购和应应付帐款款第十二章章项目开发发与总控控第十三章章产品研发发与设计计第十四章章工程招标标与预算算第十五章章工程建设设管理第十六章章集团人力力资源及及行政管管理第十七章章子公司人人力资源源及行政政管理第十八章章对外投资资管理第十九章章内部审计计总则及说说明一、内控控手册的的使用责责任二、内部部控制的的目标三、内部部控制的的概念四、内部部控制的的框架五、内部部控制的的缺陷六、内部部控制的的描述BACK一、内控控手册的的使用责责任本手册适适用于金金地（集集团）公公司及其其子公司司，为方方便描述述，以下下简称为为“公司司”。本手册中中若不特特殊指明明即为集集团及子子公司的的通用流流程，流流程中““部门””泛指集集团公司司各部门门及各子子公司本手册的的内部控控制制度度是关键键的控制制制度，，不包括括所有的的运作流流程，使使用者应应当根据据手册提提示的内内部控制制关键点点建立完完整的运运作流程程。BACK二、内部部控制的的目标内部控制制是一个个由公司司董事会会，管理理层以及及其他员员工共同同作用的的过程，，此过程程在以下下的三个个方面对对公司实实现其经经营目标标提供合合理保证证：行之有效效并且富富有效率率的经营营过程可信赖的的财务会会计报告告对法律法法规的遵遵循总而言之之，内部部控制主主要体现现在对公公司现金金以及实实物资产产的保全全以及被被有效的的利用，，以合理理保证公公司短期期和长期期的营运运目标能能够实现现。BACK三、内部部控制的的概念内部控制制是一个个过程。是一种种实现目目标的手手段，而而不是结结果；内部控制制是人为控制的，，不仅仅仅包括制制度和政政策，同同时包括括公司各各个部门门的员工工；内部控制制对董事事会和管管理层只只能提供供合理的保保证，而非绝绝对保证证；内部控制制是为了了实现各各个不同同而又相相互交错错的公司目标标而设计的的。BACK四、内部部控制的的框架业务流程程财务报告告法规遵循循BACKCOSO内控框架架的描述述COSO要素含义相应的内控制度举例控制环境任何经营的核心是由公司的人力资源——员工的个人品行，包括诚实正直、道德观念以及胜任能力；以及公司的经营环境组成的。明晰的权利和义务体系来明确内控的重要性；有关行为准则和业务标准的书面政策；完善的预算机制以及对产生差异的原因作及时分析；吸引并留住合格员工的计划；有效的内部审计委员会以及内审部门风险评估公司必须意识到它所面临的风险，并采取措施应对。公司必须设立整合所有组织活动的目标，这样公司整体才能统一运转。公司同时必须建立一套发现、分析并且管理风险的机制。有关经营、财务报告以及法律法规等职能的明确目标；全公司范围内的风险评估控制活动公司要建立能确保管理层应对风险的策略，以及使之奏效的内控政策和程序。职责分离：现金收款有两个以上的职员进行处理；对投资资产的独立稽核；信息系统的控制以及数据备份信息沟通信息与沟通存在于公司所有的活动层面。它可以使得员工获取并分享有关程序的执行、管理以及控制等各方面的信息。管理层要建立并维护有效的信息发布以及反馈系统；与外界同行业在政策变更以及行业风险方面进行资源共享；员工举报违规或舞弊现象的奖惩措施有效监督管理层要监督整个控制活动的运作过程，发现问题要及时纠正。这样公司才可以主动积极地针对所发现的不利状况作出反应。定期通过内审或外部审计渠道获取内控审计报告并作出反应；对预算差异进行及时跟进；对现金及实物资产进行定期盘点，对账实差异进行分析BACK五、内部部控制的的缺陷任何的内内部控制制设置都都有其自自身的缺缺陷，包包括：在实施内内部控制制的过程程中会存存在人为为的错误误或过失失；由于两名名或多名名员工的的串通而而导致的的内控失失效；舞弊（例例如：管管理层滥滥用权力力；伪造造凭证或或记录以以及欺骗骗性行为为等）即使是设设计完善善的内部部控制也也会因无无意或故故意的行行为而导导致缺陷陷的产生生。但是是，管理理层可以以期望良良好的内内部控制制系统能能够给董董事会以以及管理理层提供供其控制制目标得得以实现现的“合合理保证证”。非非常重要要的一点点是：公公司应该该进行合合理谨慎慎的措施施来保证证内控目目标的实实现，而而不是设设想或者者认定仅仅仅依靠靠“优秀秀”的员员工就可可以达到到目标。。BACK六、内部部控制的的描述公司内部部控制制制度的描描述和形形式由以以下三个个方面组组成：内部控制制的目标标：内部部控制服服务于公公司的整整体目标标以及各各职能目目标，通通过控制制活动为为目标的的实现提提供合理理保证，，并且能能够有效效识别公公司面临临的风险险并采取取应对策策略；关键控制制点：关关键控制制点指关关键的内内部控制制行为，，保证这这些内部部控制行行为被正正确采用用并持续续使用，，就可以以保证公公司的内内部控制制目标得得到实现现。流程图：：流程图图是描述述内部控控制行为为的主要要方法，，是通过过对经营营活动整整个过程程用图表表形式进进行描述述，并对对关键控控制点着着重说明明的一种种方法。。BACK流程图图标说说明BACK第一章组织机构及岗岗位设置BACK一、职位分工工BACK一、金帝集团团公司根据新新战略实施纲纲要优化后的的组织结构图图股东大会董事会监事会集团总裁投资决策委员员会薪酬与提名委委员会风险管理与审审计委员会行政人力资源源中心财务管理中心心生产运营中心心成本预算中心心地产发展中心心战略投融资部部审计法务部各分子公司BACK二、公司岗位位描述流程编制、修改总总裁及助理岗岗位描述编制、修改各各部门总经理理岗位描述编制、修改部部门经理岗位位描述编制、修改下下属岗位描述述董事会或授权权董事总裁或授权人人部门总经理或或授权人部门经理批准董事会总裁部门总经理批准批准部门经理批准行政中心审核行政人中心存存档并发至相关部部门管理目标1）规范制定每每个岗位的职职责和权限；；2）提高管理效效率，防范潜潜在的经营管管理风险。关键控制点1）岗位职责应应满足业务需需要，保证公公司整体运作作；2）岗位描述应应遵循不相容容职责分离原原则，无重叠叠原则及无空空白原则；3）赋予每个岗岗位相应的职职权，保证职职责和职权能能够保持对等等和平衡。注释1）一般由直接接上级编制下下属的岗位职职责，也可由由其授权人进进行编制，但但直接上级必必须严格审核核下属的岗位位职责。BACK三、公司授权权体系管理目标1）规范公司授授权管理工作作2）防范由于权权限划分不清清而导致工作作效率低下、、渎职、滥用用职权等潜在在的经营管理理风险。关键控制点1）授权线路必必须清晰、简简明和连贯，，避免出现权权力交叉、冲冲突、越级越越权或权力真真空现象2）授权必须明明确清楚并与与相关业务处处理程序相匹匹配3）所有授权必必须是书面的的4）授权范围不不得超过授权权者本人处理理有关工作的的权力注释1）生产运营中中心负责监督督授权的执行行情况，当公公司业务、结结构等发生变变化导致业务务程序、工作作岗位发生变变化时，须对对相关岗位的的授权进行调调整或撤销2）授权管理程程序须经董事事会通过后方方可执行3）有一定批准准权限的工作作人员，在较较长时间离开开办公所在地地可能影响业业务的正常进进行时，或是是由于其他各各种原因不能能执行其职能能时，应由其其本人书面授授权其副职人人员或相关下下属来完成自自己某些职能能；当涉及到到有个人利益益冲突的事情情，应由其直直接上级书面面授权其副职职人员或相关关下属来完成成自己的某些些职能部门/子公司总经理明确各岗位的权利利运营中心组织织对每个岗位的授权进进行评价运营中心根据据讨论结果进行修改改总裁审核董事会决议公司一般授权文件行政中心存档档并发至相关部部门一般授权临时授权授权表授权申请授权人同意处理临时授权事项授权终止01授权变更或撤销0203BACK第二章内控运行机制制BACK一、内控手册册的运行管理目标1）内控手册运运行中不断完完善。关键控制点1）各部门/子公司员工在在内控手册的的运行中及时时发现问题；；2）行政中心/子公司综合部部进行定期的的内控检查。。注释1）基层员工在在内控运行中中发现问题（（内控手册与与实际业务不不符、实际业业务发生变化化、职责分工工发生变化、、部门出现新新增业务等情情况）时，应应填写内控问问题表，详细细描述问题，，提出改进方方案或解决方方案，并报部部门/子公司总经理理审核。2）在周报中反反映内控手册册运行状况和和内控手册运运行中发现的的问题。3）紧急重大问问题可随时直直接向生产运运营中心反映映。4）行政中心每每周对集团各各部门内控执执行进行检查查，子公司综综合部对子公公司内控执行行进行检查，，随时进行不不定期抽查。。周六向生产产运营中心提提交内控检查查报告5）生产运营中中心每周一出出内控运行报报告，若一切切运行正常，，直接报行政政中心备案；；若存在问题题则按程序进进行审批确认认。6）生产运营中中心负责进行行内控手册调调整，协调各各部门解决。。运行中发现问问题BACK内控手册内控问题表部门/子公司总经理审核生产运营中心心内控运行报告告内控检查周报内控委员会评评估内控手册调整整报审计部通知相关部门门行政中心备案0102030405解决内控存在在问题0606内控手册更新报告二、内控手册册的全面更新新管理目标1）内控手册不不断完善；2）保证内控手手册对实际工工作的指导意意义。关键控制点1）当公司业发发生重大调整整、法律法规规发生重大变变化、组织结结构发生重大大变化或内外外审计出具内内控整改报告告时，生产运运营中心及时时提出内控调调整更新申请请；2）内控委员会会根据SEC对上市公司内内控的要求对对内控手册进进行评估。注释1）当发生以上上四种状况之之一时，即进进行内控手册册的全面调整整更新。2）由生产运营营中心提出内内控调整更新新申请。3）各部门/子公司调整部部门相关内控控手册，生产产运营中心负负责汇总结果果，全面调整整内控手册。。4）内控委员会会根据SEC对上市公司内内控的要求针针对内控手册册的调整进行行评估修改。。5）内控手册更更新后通知各各部门/子公司，下发发新的内控手手册。内控委员会评估行政中心备案公司业务重大大调整法律法规发生生变化组织结构重大大变化内、外审计内控整改报告告全面调整内控手册内控调整更新新申请各部门/子公司内控手册调整整内控手册更新报审计法务部部通知相关部门/子公司0102030405内控手册更新报告内控委员会审批BACK三、内部控制制的自我评估估内部审计报告公司绩效考核结果/业务周/月报重大经营会议纪要外部专业人士评估报告/审计报告员工意见反馈馈管理层进进行内控自我我评估根据SOX404出具管理理层对内控的的评价会计师事事务所对管理层层评价发表意见见控制环境境有效监督督风险评估估控制活动动信息沟通通01020305管理目标标1）公司管管理层负负责建立立并维护护完善的的内部控控制2）管理层层在财务务报送时时需就其其内部控控制的有有效性进进行评价价关键控制制点1）管理层层负责建建立完善善的内部部控制制制度，并并且确保保得到有有效实施施2）管理层层定期进进行内控控评估3）内部审审计、专专业机构构以及员员工应在在完善内内部控制制中发挥挥作用注释1）内部审审计职能能应该涵涵盖公司司经营、、资金运运作、财财务报告告、舞弊弊调查、、法规调调查等各各个方面面2）总裁应应该了解解各部门门运作情情况，定定期召开开经营会会议进行行讨论，，发现问问题及时时纠正3）公司司应该该建立立完善善的员员工意意见反反馈机机制，，让管管理层层了解解基层层所发发生的的情况况4）按照照COSO框架进进行内内控自自我评评估，，一般般通过过自我我评估估问卷卷表的的形式式进行行分析析与归归纳5）在年年度以以及季季度的的财务务报告告中进进行内内部控控有效效性的的陈述述04内部控控制自我评评估问问卷运行评评估及及内控手手册更新记记录BACK第三章章法律法法规与与风险险管理理BACK一职职位分分工BACK一、经经济合合同管管理管理目目标1）公司司的重重要经经济行行为由由经济济合同同进行行规范范保护护2）合同同的签签订符符合相相关法法律法法规3）合同同内容容详实实合理理，能能够保保障公公司的的利益益关键控控制点点1）重大大合同同特别别是重重大关关联交交易合合同签签订前前，应应当征征求独独立董董事的的意见见并按按规定定对外外披露露2）重要要经济济合同同的保保密，，公司司各级级管理理人员员不得得随意意调阅阅合同同原件件，只只能到到有关关部门门查阅阅复印印件3）合同同样板板应及及时更更新注释1）在从从事各各项经经济活活动时时，原原则上上应当当与对对方签签订业业务活活动后后方可可进行行2）有格格式合合同的的可使使用公公司的的格式式合同同3）业务务部门门拟定定合同同后须须法律律事务务部对对合同同进行行审核核，并并根据据修改改意见见与合合同另另一方方进行行谈判判。合合同金金额超超过1000万须公公司法法律顾顾问审审核4）根据据业务务合同同的管管理规规定，，一些些重要要经济济合同同需要要进行行合同同会审审发生经经济业业务合同谈谈判合同联联办单单合同会会审相关部部门备案/备查行政中中心盖盖章合同履履行格式合合同的的设计计法律顾顾问审核格式合合同批准合同样样板010203法律事事务部部审核草拟合合同04BACK二、危危机处处理的的控制制管理目目标1）有效效预防防与及及时妥妥善处处理公公司危危机事事件2）维护护公司司的品品牌形形象关键控控制点点1）24小时原原则：：任何何危机机事件件在24小时内内处理理2）危机机发生生后，，向董董事会会或董董事会会授权权董事事报告告3）事后后经验验总结结，对对公司司整个个危机机处理理过程程进行行检讨讨，揭揭示目目前质质量管管理系系统、、内控控管理理程序序中存存在的的问题题并提提出纠纠正措措施；；如果果事件件发生生系人人为因因素，，则必必须查查明责责任人人并对对其实实施相相应的的处罚罚注释1）需统统一对对外口口径，，遵守守谨慎慎性原原则：：对外外发布布事件件进展展，当当局承承诺若若有重重大消消息，，采取取谨慎慎但又又不回回避的的态度度确定各各种危危机出现的的征兆兆生产运运营中中心分分析潜在危危机种种类确定各各种危危机的危害程度度制定各种危危机的处理程序序危机征兆报报告及分析系统统出现危机征征兆时危机处理小小组危机原因调调查危机处理方方案对外发表声明按方案处理理01危机出现危机评估BACK三、法律诉诉讼管理流流程法律事务部部初审法律事务部部案件分析报报告总裁批准起草诉讼申申请准备诉讼材材料申请立案参加诉讼执行结果重大诉讼报报董事会批准准授权法律事事务部或法律顾问问或聘请外部律师师处理行政中心存档备案管理目标1）规范处理理法律诉讼讼过程中的的各项具体体工作2）防范公司司法律诉讼讼方面的经经营风险3）维护公司司合法权益益关键控制点点1）禁止公司司管理人员员越权处理理对外诉讼讼活动2）重大诉讼讼须聘请外外部律师时时，应按照照采购管理理的程序向向三家以上上的律师事事务所询询价并评估估律师的资资格和水平平3）诉讼代理理人须有总总经办或董董事会的书书面授权注释1）公司各部部门/子公司的对对外业务需需要经过法法律诉讼解解决时，责责任人填写写书面申请请，说明申申请诉讼是是由、事件件前期处理理情况、相相关证据和和诉讼对方方的详细情情况，经部部门/子公司总经经理审核后后报法律事事务部2）法律事务务部在接到到申请后应应在5个工作日内内完成审核核并通知申申请部门，，特殊情况况不能在5个工作日内内完成的，，须与申请请部门沟通通3）根据诉讼讼具体情况况进行适当当授权诉讼申请010203BACK四、法律应应诉管理流流程接到起诉文文件相关责任人人提供相关文文件和证据资料料重大紧急诉讼？报告有关责责任人及总裁法律事务部部分析起诉内内容报告董事会会成立临时应急小组授权法律事事务部或法律顾问问或聘请外部律师师处理应诉并及时时向总裁汇报情情况案件处理结结果行政中心存档备案管理目标1）规范处理理法律诉讼讼过程中的的各项具体体工作2）防范公司司法律诉讼讼方面的经经营风险3）维护公司司合法权益益关键控制点点1）禁止公司司管理人员员越权处理理对外诉讼讼活动2）重大诉讼讼须聘请外外部律师时时，应按照照采购管理理的程序向向三家以上上的律师事事务所询询价并评估估律师的资资格和水平平3）诉讼代理理人须有总总裁或董事事会的书面面授权注释1）公司在经经营过程中中遇到外单单位或个人人对公司提提出法律诉诉讼时，应应指定法律律事务部统统一接收、、签署法院院送达的起起诉文件01BACK五、管理风风险评估BACK确定须评估估业务流程编制风风险评评估表表组织成成立评估小小组管理目目标1）规范范公司司开展展风险险评估估的各各项具具体工工作2）有效防范和和控制经营管管理中的潜在在风险3）为控制风险险活动提供依依据关键控制点1）评估周期：：全面的评估估至少每两年年进行一次2）公司可以每每年选择一些些主要业务流流程和高风险险区域流程进进行评估注释1）可由内控委委员会提出，，也可有其他他管理人员提提出2）内控委员会会组织编制3）由内控委员员会组织，评评估小组中包包括高级管理理层、内控负负责人、各部部门负责人和和有关专业工工程师、会计计师、营销人人员、审计人人员。4）根据风险评评估结果，各各部门对有关关管理程序提提出整改意见见并实施评估小组对管理风险评分分汇总评估结果果内控委员会审核批准内控委员会出出具风险评估报告告风险防范措施施行政中心存档备案实施01020304六、对外信息息发布管理BACK有关部门提出出信息发布申请请管理目标1、信息真实、、准确、完整整、及时、公公平；2、满足监管机机构的要求，，保护公司、、股东、债权权人及其他利利益相关人的的合法权益，，维护公司的的良好形象。。关键控制点1）内控负责人人应定期对公公司信息发布布管理程序执执行情况进行行监督检查2）对外信息发发布须遵守协协调统一口径径原则、授权权发布原则、、不损害公司司利益原则注释1）生产运营中中心相关责任任人应接受信信息分类的适适当培训，以以区分不同信信息，并同时时建议适当的的信息发布渠渠道，并按不不同审批程序序进行2）信息发布人人对外发布信信息前，必须须取得董事会会的授权批准准行政中心存档备案运营中心对信息进行分分类选择发布渠道道可对外发布一般信息不宜对外发布布信息可对外发布重大信息总裁审批不宜发布通知相关部门门需要发布总裁审批信息发布被授权人董事会决议信息发布0102七、子公司客客户投诉与建建议的管理管理目标1）客户的投诉诉与建议得到到及时有效的的跟踪、处理理2）维护公司的的品牌形象关键控制点1）涉及法律纠纠纷的客户投投诉应当寻求求集团法律事事务部/法律顾问的支支持，并通过过合理方式解解决2）客户服务主主管将投诉、、建议汇总成成周报提交综综合部经理、、总经理及集集团运营中心心审阅，对相相关部门形成成有力监督3）提出投诉与与建议的客户户要进行后续续的满意度调调查注释1）客户是指公公司的终端消消费者及各类类供应商2）客服专员拥拥有独立的热热线号码以及及信箱，客户户投诉与建议议内容对其他他部门保密3）问题涉及公公司产品质量量或操作程序序的，如财务务收/退款、房屋质质量、销售后后的退/换房等应及时时与相关部门门商讨。涉及及服务态度或或损害公司形形象的道德行行为，应直接接向综合部部部经理/总经理汇报4）涉及法律纠纠纷的，应报报集团公司法法律事务部5）仲裁/调解依照原合合同的规定，，在集团公司司法律事务部部的安排下进进行6）获得一致的的解决方案后后，应及时进进行回访（如如一个星期内内）7）客户服务周周报提交综合合部经理/总经理及集团团公司运营中中心审阅客服专员负责责接听/接收汇报客服主管综合部经理/总经理批准客户投诉的解决方案客户满意度跟进调查010302客户投诉与建议分析问题/与相关部门协商04报集团法律事务部达成一致存在分歧公司内部再协商仍有分歧仲裁/调解汇总客户服务周报报0506BACK07第四章战略制定定及管理理控制BACK一 职位位分工BACK一、总体体战略计计划的控控制管理层考考虑各方面因因素制定下一一年度战略目标标运营中心心平衡未未来发展及当当前状况况制定的下下一年度总体体计划董事会决议经批准的的总体计划划下达各部部门/子公司制定综合合计划管理目标标1）总体战战略计划划是清晰晰、明确确并且合合法的2）总体战战略计划划是以未未来发展展为大前前提的3）总体战战略计划划应得到到员工的的认同关键控制制点1）管理层层应规划划长期和和短期目目标2）总体战战略计划划必须董董事会决决议注释1）年末管管理层应应该根据据内外部部因素，，如经营营环境、、竞争对对手、法法律法规规、消费费者等因因素的变变化及时时调整公公司的战战略目标标，同时时应该征征求员工工的意见见2）战略投投资发展展委员会会根据因因素的变变化制定定目标3）运营中中心应该该平衡将将来的发发展要求求以及目目前的经经营能力力，制定定可行的的目标战战略4）战略应应分为长长期和短短期，其其中包括括公司总总体战略略目标、、公司架架构、资资金来源源、财务务目标以以及市场场需求等等5）所有的的战略计计划应经经过董事事会决议议6）运营中中心应将将总体战战略目标标以及计计划下达达给各部部门员工工，成为为公司上上下的奋奋斗目标标0103020405年度终了了投资决策策委员会会审阅BACK公司战略略执行纲要要内外部因因素向各部门门/子公司收集信息息战略投融融资部制制定公司战略略执行纲纲要董事会批准投资决策策委员会审审阅06二、各部部门/子公司制制定部门门/子公司计计划的控控制部门/子公司制定月度度计划运营中心心进行调整整临时工作作任务计划划针对调整整与各部部门/子公司进进行沟通通经批准的的部门/子公司月月度计划划部门实施施管理目标标1）所有综综合计划划与公司司总体战战略一致致2）计划的的制定应应当切合合实际关键控制制点1）部门/子公司的的综合计计划应该该以总体体战略为为基础制制定2）综合计计划必须须得到董董事长的的同意3）各部门门/子公司对对生产运运营中心心提出的的计划调调整进行行充分的的沟通注释1）子公司司及各部部门应考考虑集团团的总体体战略目目标来制制定部门门计划，，计划应应该预计计各部门门未来所所需，然然后制定定计划，，包括：：销售、、采购、、费用、、人力资资源、固固定资产产等等2）根据关关键指标标和公司司计划要要求分解解部门/子公司年年度计划划，制定定部门/子公司月月度计划划3）生产运运营中心心根据集集团公司司总体的的月度计计划及关关键指标标对各部部门/子公司报报送的计计划进行行调整4）公司根根据工作作中出现现的具体体情况下下达临时时工作任任务5）由总裁裁审核通通过所有有部门/子公司计计划6）批准后后的计划划返还各各部门及及子公司司实施，，月末，，季末，，年度末末作为部部门考核核的依据据010302040605各部门/子公司/运营中心心备案BACK分解制定定集团公司月度度计划集团公司司年度经营计划划书分解制定定部门/子公司年年度计划划计划报送送运营中心心总裁批准调整后的的部门/子公司月月度计划划三、子公公司各部部门制定定部门计计划的控控制部门制定月度度计划综合部进行调整整临时工作作任务计划划针对调整整与各部门进进行沟通通经批准的的部门月度度计划部门实施施管理目标标1）所有综综合计划划与公司司总体战战略一致致2）计划的的制定应应当切合合实际关键控制制点1）部门的的综合计计划应该该以总体体战略为为基础制制定2）综合计计划必须须得到集集团公司司总裁的的同意3）各部门门对生产产运营中中心提出出的计划划调整进进行充分分的沟通通注释1）各部门门应考虑虑公司的的总体计计划来制制定部门门计划，，计划应应该预计计各部门门未来所所需，然然后制定定计划，，包括：：销售、、采购、、费用、、人力资资源、固固定资产产等等2）根据关关键指标标和公司司计划要要求分解解部门年年度计划划，制定定部门月月度计划划3）综合部部根据公公司总体体的月度度计划及及关键指指标对各各部门报报送的计计划进行行调整4）公司根根据工作作中出现现的具体体情况下下达临时时工作任任务5）由总经经办审核核通过所所有部门门计划6）批准后后的计划划返还各各部门实实施，月月末，季季末，年年度末作作为部门门考核的的依据010302040605各部门/运营中心心备案BACK分解制定定子公司月月度计划划子公司年年度经营营计划书分解制定定部门年度计划划计划报送送综合部总经办批准调整后的的部门月度度计划四、部门门/子公司月月度绩效效考评的的控制管理目标标1）提高各各部门/子公司的的工作积积极性，，共同完完成公司司战略目目标2）考核标标准应与与总体战战略计划划一致关键控制制点1）考核标标准的制制定科学学合理，，并结合合公司的的实际状状况2）考核标标准应得得到总裁裁的签字字同意3）考核的的结果与与部门/子公司的的绩效奖奖励相结结合注释1）运营中中心每月月末、季季度末以以及年末末根据公公司的考考核标准准对各部部门进行行考核2）月度考考核采用用非一即即零，其其中计划划任务占占80分，组织织建设占占20分。对于于必须确确保完成成的任务务，采用用正负分分考核，，分数85分以上为为一，否否则为零零，关键键指标为为完成无无论得分分如何考考核结果果为零。。3）生产运运营中心心根据执执行情况况对各部部门/子公司进进行考核核评分4）对评分分的结果果与部门门/子公司总总经理进进行沟通通，尤其其是对评评分较低低的部门门/子公司，，使其认认识自身身的不足足之处5）总裁对对公司本本期的经经营状况况作出总总体评价价，以此此对本期期部门/子公司总总考核结结果进行行控制6）考核结结果经总总裁批准准后，部部门/子公司月月度评分分表反馈馈到各部部门/子公司0103020405期末运营营中心进行考核核各部门/子公司考核结果果总裁对集团公司司总体评评价考核的标标准根据标准准为各部门/子公司评分和部门/子公司总经理沟沟通BACK销售额完完成率工程进度度融资情况况组织建设设行政中心心考评依据据计入人员员积分部门/子公司对对计划完成情况况进行自自评总裁批准考核结果果由运营中心心存档部门/子公司月度评分分表运营中心心制定业务评价价体系集团考核核标准总裁批准运营总经经理批准五、信息息沟通与与交流集团公司司各部门门/子公司总总经理基层员工工董事会决决策层总裁风险管理理及审计委员员会管理目标标1）员工明明确上级级制定的的政策和和制度2）部门/子公司总总经理和和总裁/董事长获获悉员工工的建议议和举报报3）管理活活动的有有效监督督与汇报报体系关键控制制点1）管理层层政策与与制度应应该为基基层员工工所认知知和接受受2）基层员员工的建建议和举举报能够够通过有有效的途途径传达达注释1）公司控控制活动动的监督督很大程程度上依依赖于内内部审计计的有效效进展。。内审在在实施审审计时，，其计划划应该得得到风险险管理与与审计委委员会和和董事会会的批准准，并提提前与被被审计部部门沟通通；内审审能够接接触到所所审计的的资料、、实物和和人员2）基层员工工集团公司司各部门/子公司总经经理反馈实实务操作所所遇到的问问题和提出出建议，集集团公司各各部门、各各分子公司司总经理应应予以及时时回复或开开会讨论；；舞弊或错错误的举报报可以直接接向公司风风险管理及及审计委员员会进行反反映，举报报奖惩制度度应由行政政中心制定定3）内审报告告应该直接接向董事会会汇报；报报告所发现现的问题可可以先行与与被审计部部门沟通，，但不影响响最终报告告内容010302信息收集政策传达政策审批政策制定审计内控的的执行报告董事会会监督汇报监事会监督违规及舞弊弊举报BACK风险管理及及审计委员会会问题反馈第五章财务管理控控制BACK一 职位分分工BACK一、财务预预算控制管理目标财务预算真真实反映公公司的年度度财政目标标，并且对对公司的销销售、成本本以及相关关费用起指指导和控制制作用关键控制点点1）财务中心心编制费用用预算，必必须核对各各部门上年年费用，对对费用预算算增幅，减减幅较大部部门作出相相应解释2）财务预算算进行动态态预算控制制，每月针针对销售、、成本以及及各项费用用的实际发发生数与预预算数比较较，发现差差异并寻找找原因，协协调各部门门制定下月月预算实现现计划以及及本月超标标/未达标补救救措施3）销售以及及成本的预预算控制由由各分子公公司营销和和地产部负负责执行，，向集团公公司预算汇汇总。其他他部门发生生的期间费费用应在发发生前经过过财务中心心的预算审审核，超出出本月预算算的费用除除特殊情况况不予批准准注释1）年度终了了财务中心心负责编制制公司下年年度财务预预算草案，，提交至总总裁讨论，，通过或提提出修改意意见，再向向董事会汇汇报，董事事会作出决决议。2）各部门/子公司实行行总经理责责任制，并并与财务中中心保持反反馈沟通，，每月提交交预算执行行周/月报，由财财务中心汇汇总信息与与管理层讨讨论；并且且针对超标标或未达标标情况提供供下月的补补救措施，，尽量保持持全年度在在预算控制制范围内3）财务预算算需在全年年基础上细细分到月份份4）集团各部部门的费用用及各分子子公司与销销售和成本本无关的期期间费用应应由财务中中心汇总，，在发生前前由财务总总经理进行行预算审核核5）半年度预预算调整特特指因为公公司营运目目标发生变变更或新增增的项目投投资而进行行的预算变变更6）三项费用用的预算要要分别经过过其相应的的监控部门门审核，其其中，财务务费用和管管理费用经经地产中心心审核、销销售费用由由财务中心心审核，监监控规定由由监控部门门制定年度终了成本预算中中心汇编项目收收入/成本预算各分子公司司收入/成本预算财务中心汇汇编公司费用预预算各部门费用用年度预算财务中心编编制集团下年度度全面预算算草案总裁批准董事会审批各部门、分分子公司讨论/规划部门预预算预算执行不同意批准010203BACK集团下年度度财务预算财务中心每每月编制动态预算算分析销售状况期间费用项目成本财务中心汇汇总月度费用销售周/月报及预算实现方案预算中心汇汇总成本控制周周/月报月末财务预算报告总裁讨论0405半年度预算算调整06各分子公司司费用年度预预算二、营运资资金的控制制管理目标营运资金在在管理层控控制范围内内，以保证证偿付能力力和资金的的有效利用用关键控制点点1）现金流的的预计应以以财务预算算为基础，，根据每月月的实际情情况作出准准确预估2）总会计师师复核每月月现金流汇汇总表，针针对资金剩剩余或资金金短缺情况况告知管理理层3）对于不能能由未来月月份弥补的的资金短缺缺，应及时时调整部门门计划以及及财务预算算注释1）财务中心心根据年/月初的贷款款合同以及及本月新发发生的贷款款合同，合合理计算下下月/下季度的资资金流入以以及流出值值2）财务中心心根据地产产部门的工工程进度表表以及销售售部的销售售预计，合合理预估未未来月份的的现金销售售流入3）财务中心心根据战略略投融资部部的投资计计划预估下下月/季度的现金金流4）工程付款款预计根据据合同进度度进行5）年度终了了汇总现金金净流入/出状况，进进行年度环环比以及月月份浮动分分析，寻找找差异明显显的月份并并寻找合理理解释6）总会计师师负责监控控下季度的的现金余额额，重点关关注流动性性隐患并提提醒管理层层注意。另另外对资金金将大量剩剩余的情况况也应提请请管理层关关注7）针对未来来现金流出出现的重大大状况，由由总裁组织织讨论研讨讨对策预计现金流流入银行贷款计计划预售收款预预计应收款回收收预计外部资金投投入其他可预见见现金流入预计现金流流出银行还款计计划工程付款预预计应付款支付付预计物料/资产购买其他可预见见现金流出预计下月/下季度现金流状况况总会计师复核总裁审批年度汇总现金流净值值及变动分析析01下季度资金金剩余/偿付能力预预警总裁组织讨论解决方方案02030406050107执行解决方案财务总经理理审核BACK三、银行存存款收支控控制程序业务经办人人授权办理业业务财务复核复核后原始凭证登账/入账银行余额调节表表账账核对管理目标1）保证银行行存款收付付正确合法法、结算适适当及时2）保证银行行存款安全全完整，记记录真实可可靠关键控制点点1）业务经办办人办理银银行存款相相关业务，，须得到一一般授权或或特殊授权权2）银行相关关业务需由由财务中心心主管人员员审核3）财务专业业章、签发发章、财务务负责人印印章由财务务总经理和和出纳分别别保管，转转账支票和和结算凭证证必须编号号连续使用用；作废的的转账支票票应加盖““作废”戳戳记；收付付款项后应应在凭证上上加盖“收收讫”或““付讫”戳戳记4）稽核人员员复核，签签章有效5）出纳、收收付凭证记记账、总账账人员分工工明确6）由非出纳纳人员编制制银行余额额调节表注释1）授权内相相关人员审审核原始凭凭证并签字字盖章2）会计部指指定人员复复核原始凭凭证，有差差错及时更更正处理3）出纳按照照原始凭证证，编制结结算凭证，，办理结算算业务4）各会计人人员根据审审签的记账账凭证，登登账入账5）由非出纳纳人员逐笔笔核对银行行存款日记记账和银行行对账单，，查清未达达账项6）财务经理理审核结算算凭证回联联，并同原原始凭证进进行核对7）由非记账账人员核对对银行日记记账和有关关明细账、、总分类账账。0102030405原始凭证出纳编制结算凭证核对账单办理结算业业务审核结算凭凭证0607通过根据授权审核BACK四、现金收收支控制程程序业务经办人人授权办理业业务现金收入原始凭证财务复核管理目标1）保证现现金收支支正确，，符合国国家安全全会计制制度的规规定，现现金结算算及时适适当2）保证现现金存储储安全完完整，现现金核算算真实合合规关键控制制点1）业务经经办人办办理现金金收支业业务，须须得到一一般授权权或特殊殊授权2）会计部部指定人人员审查查现金收收支原始始凭证3）出纳人人员复核核现金收收支记账账凭证及及所附原原始凭证证4）稽核员员审核现现金收支支记账凭凭证及所所附原始始凭证5）出纳员员每日清清点库存存现金，，并与日日记账余余额进行行核对6）由财务务中心经经理、审审计人员员、稽核核员组成成清查小小组，定定期或不不定期清清查库存存现金。。注释1）授权内内相关人人员审核核原始凭凭证并签签字盖章章2）会计部部指定人人员审查查现金收收支原始始凭证，，编制记记账凭证证3）出纳按按照凭证证所列数数额，收收付现金金，并在在凭证上上加盖””收讫””或“付付讫”戳戳记及私私章。4）出纳每每日清点点现金，，发现短短缺或盈盈余，及及时查明明原因，，报批后后处理，，保证账账实相符符5）清查盘盘点时，，需有出出纳人员员、会计计人员在在场，核核对账实实，根据据结果编编制现金金盘点报报告单。。01020304出纳人员员收付现金金/记录现金金日记账账出纳清点点现金账实相符符报审批处处理清查盘点点报告05清查盘点点不通过通过会计帐务务处理缴存银行行现金付款款原始凭证证根据授权权审核BACK五、贷款款审批流流程年度贷款款计划财务中心心草拟申请请报告财务总经经理审核CFO审批总裁审批签定合同同与银行洽谈贷款款事宜合同归档档0102030405管理目标标1）保证公公司贷款款流程符符合公司司有关制制度2）保证公公司贷款款符合国国家法律律法规的的要求3）保证贷贷款安排排合理，，不影响响公司其其他经营营业务4）保证公公司贷款款按计划划使用关键控制制点1）每年年年初制定定年度贷贷款计划划2）贷款申申请报告告需经财财务总经经理审批批（针对对借款期期限、金金额、利利率等合合同条例例以及公公司资金金情况作作出判断断）3）总经理理在授权权范围内内审批，，超出授授权范围围提交至至董事会会审批4）与银行行谈判需需两名公公司职员员同时出出席5）做好贷贷款合同同的归档档处理，，备查注释1）财务中中心根据据年度贷贷款计划划草拟申申请报告告，包括括贷款相相关内容容以及还还款计划划2）财务总总经理根根据公司司资金运运营情况况作出判判断3）CFO作出初步步审批，，最终审审批权由由总裁行行使4）与银行行谈判，，需两人人及两人人以上同同时出席席5）签订合合同，法法人盖章章，公司司负责人人盖章，，并交至至有关部部门归档档不通过通过董事会授授权通过不通过BACK六、一般般价格的的控制（（销售/采购/工程价格格）部门草拟拟价格控制制计划总裁批准经批准的的各部门评价政策策管理目标标销售、购购买价格格和工程程造价要要反映现现今商业业和经济济的状况况，并且且符合公公司的战战略目标标和综合合计划关键控制制点1）运营中中心应定定期对销销售/采购/工程等价价格作审审阅，价价格的制制定与变变更与公公司长期期和短期期价格战战略一致致2）最终的的评价政政策以及及价格调调整方案案应得到到总裁的的批准3）工程物物料和固固定资产产的购买买、土地地的竞标标和工程程的造价价要在公公司的预预算范围围内，并并且经过过价格的的调查，，如获取取第三方方提供的的报价单单4）购货价价格、土土地竞标标价格和和工程价价格应得得到管理理层的审审批注释1）生产运运营中心心根据公公司的总总体战略略计划订订立评价价系统与与决策系系统，例例如：每每年之销销售价格格、购买买任何物物品的查查询程序序、工程程造价的的预算等等2）各部门门及分子子公司将将政策草草稿提交交总裁审审批；总总裁应考考虑政策策是否能能符合社社会的经经济状况况以及反反映公司司的成本本等3）批准后后的计划划应发回回各部门门进行培培训及实实行4）价格部部门及财财务总经经理/总会计师师应每年年复核系系统的内内容是否否需要更更改；如如有需要要，部门门经理应应提交一一份修改改草稿及及原因给给管理层层进行讨讨论是否否有需要要更改。。同上（（2）至（4）01030204总裁组织责任任人进行价格会审审运营中心订立立评价系统与决策系统批准不批准相关职能部门门执行价格控制制BACK七、集团货币币资金授权审审批制度货币资金支取经办人申请借款申请表/备用金申请表表部门总经理审核财务总经理审核副总裁审核预算外&职权外特殊处理执行管理目标1）保证货币资资金的支取符符合公司有关关制度2）明确审批人人对货币资金金业务的授权权批准方式、、权限、程序序、责任等3）保证公司货货币资金管理理符合国家家法律法规的的要求4）保证货币资资金实行预算算管理关键控制点1）明确货币资资金支取的职职责分工2）明确审批人人对货币资金金业务的授权权批准方式、、权限、程序序、责任等，，并使之书面面化3）定期核对年年度预算情况况注释1）根据实际情情况，业务经经办人提出资资金支取2）借款申请表表/备用金申请表表填列支取事事由，金额，，时间，经办办人签字3）预算内经部部门总经理、、财务总经理理、副总裁授授权范围内审审批；预算外外以及授权范范围外，经特特殊授权处理理4）批准后的申申请单交有关关部门及时执执行5）根据预算外外情况，及时时对预算进行行调整010203040303预算调整05不通过不通过不通过通过通过通过审批后的申请BACK八、子公司货货币资金授权权审批制度货币资金支取经办人申请借款申请表/备用金申请表表主管副总审核财务经理审核总经理审批授权的申请单预算外&职权外特殊处理执行管理目标1）保证货币资资金的支取符符合公司有关关制度2）明确审批人人对货币资金金业务的授权权批准方式、、权限、程序序、责任等3）保证公司货货币资金管理理符合国家家法律法规的的要求4）保证货币资资金实行预算算管理关键控制点1）明确货币资资金支取的职职责分工2）明确审批人人对货币资金金业务的授权权批准方式、、权限、程序序、责任等，，并使之书面面化3）定期核对年年度预算情况况注释1）根据实际情情况，业务经经办人提出资资金支取2）借款申请表表/备用金申请表表填列支取事事由，金额，，时间，经办办人签字3）预算内经部部门经理、主主管副总、财财务经理、总总经理授权范范围内审批；；预算外以及及授权范围外外，经特殊授授权处理4）批准后的申申请单交有关关部门及时执执行5）根据预算外外情况，及时时对预算进行行调整01020403预算调整05不通过授权内部门经理审核集团公司财务务总经理审批授权外BACK九、一般会计计控制管理目标1）会计制度的的制定要符合合法律法规的的相关要求2）各部门的业业务操作应该该符合财务操操作手册的要要求，配合会会计核算部入入账3）凭证的记录录与账册编制制做到账实一一致关键控制点1）财务管理中中心总经理/总会计师应详详细审核财务务制度以及业业务操作手册册的制定，并并且经过总裁裁签字批准2）财务操作流流程应该得到到各相关部门门/子公司的认可可并得到执行行3）财务经理/总会计师应该该复核所有的的记账凭证注释1）财务制度为为集团公司财财务制度和各各分子公司财财务制度。财财务制度必须须符合中国相相关法律法规规以及公司会会计制度的要要求2）财务管理中中心组织工作作小组（可以以是临时性质质）进行具体体操作手册的的编制，包括括单据的收集集与复核、凭凭证的记录、、过账与汇总总、报表的编编制、财务预预算的编制、、财务结果分分析等3）必要时可寻寻求外部专业业人士的支持持，参与制订订财务制度与与操作手册，，发表专业意意见4）财务操作手手册有牵涉到到各部门的业业务流程，必必须与相关部部门达成共识识5）所有不一致致的单证，如如发票与合同同不符必须发发回相关部门门查找原因各部门/子公司负责人讨论并并实施操作手册册会计人员根据单据制作作凭证0103020405财务经理/总会计师复核凭证财务中心制定财务制制度提交财务总总经理/总会计师以以及外部人士审审阅总裁批准批准备案的的财务操作手手册出错/不一致发回相关部门相符根据复核过的凭证入账财务管理中中心根据财务制制度制定操作手手册原始单据财务审核BACK十、年度财财务报告及及财务分析析管理目标1）财务报表表依据公认认会计准则则编制，在在各方面公公允的反映映了公司的的财务状况况2）报表的编编制在符合合中国会计计准则要求求的基础上上转换成符符合USGAAP和SEC披露要求的的报表关键控制点点1）财务管理理中心总经经理/总会计师对对公司合并并报表进行行复核2）公司的USGAAP会计师或者者由外部专专业人士进进行会计报报表的准则则转换并且且按照USGAAP的要求进行行对外披露露注释1）财务管理理中心总经经理定下报报表提交的的时间安排排，子公司司根据公认认会计准则则准时提交交真实合法法的会计报报表，分子子公司报表表的编制口口径需与集集团公司一一致2）集团公司司由会计核核算部经理理编制公司司报表3）公司会计计核算经理理根据合并并报表的要要求合并财财务报表4）合并报表表要经过总总会计师/财务管理中中心总经理理的审核5）会计核算算部经理及及总会计师师根据合并并报表编制制报表分析析及对账册册进行最后后调整6）USGAAP的准则转换换应该由具具备相关知知识的财务务专员负责责，也可以以考虑聘请请外部专业业人士年度终了分子公司制制作会计报表会计核算部部合并报表财务人员编编制报表分析及及最后调整集团公司盖盖章的中国准则则会计报表会计核算部部经理审批010302040605会计核算部部制作会计报表总会计师/财务总经理理审核批准不批准安排外部会会计师进行审计发布US报表对PRC报表进行USGAAP准则转换年度财务分析CFO总裁审批管理层审阅并讨论论经营成果/现金流/财务比率提供管理层层报表分析析返回修改预算执行报告董事会审阅BACK第六章集团固定资资产管理BACK一、职位分分工BACK二、固定资资产采购控控制管理目标：1）公司采购购严格按照照规定的流流程进行2）采购的的货品规格格和质量达达到公司规规定标准3）采购过过程符合法法规，并保保证公司的的财务安全全4）采购记记录真实并并完整地反反映现实采采购行为5）发出的的采购订单单、合同是是正确完整整的关键控制点点：1）采购订订单全公司司统一管理理，连续编编号并连续续使用2）只有被被批准的采采购计划才才可填列订订单，填列列订单需有有被批准的的申请附于于其后3）采购订订单发出后后留一份在在行政中心心，核对采采购物品的的规格4）订单发发出前须经经非填列人人员复核（（各项条款款的准确性性）5）复核后后需签章，，以明确责责任6）财务中中心定期和和行政中心心核对采购购记录注释：1）采购申请请表由部门门总经理签签字2）行政总经经理根据公公司实际情情况，确定定审批3）采购人员员根据采购购单进行询询价4）采购人员员根据审批批后价格代代表公司签签订合同(文件柜，单单件打印机机等没有签签订采购合合同)，发出订单单由行政总总经理审核核，并由行行政中心专专人保管相相关合同行政总经理理审批副总裁审批行政专员采购询价签订采购合合同/发出订单合同保管部门提交固定资产采购申请单单部门总经理理审批总会计师财务总经理理审核01020304采购财务审核行政经理/总经理审核核副总裁审核总裁审核权限内权限外BACK三、资产验验收及入账账控制管理目标：1）货品入入库的记录录准确反映映真实情况况2）各相关关部门收货货时情况充充分了解以以便沟通3）入库的的货物质量量达到公司司规定标准准4）入库的的货物都有有发票，且且发票是真真实有效的的关键控制点点：1）及时处处理收入的的货物，记记录有关的的信息（数数量、质量量和对货物物的描述）），审核信信息是否与与采购单一一致2）行政中