丰田物流案例分析

丰田物流案例分析一案例背景、案例背景•■昌rwr■mnnLBKl■■yH.貝3•■昌rwr■mnnLBKl■■yH.貝3丰田童宸比1924年工田跆换明“不瞬自动换梭半阳自动纠机（$型?"1930年丰田喜…郎开妁瞬究开笈小型汽油境功机1933年在丰inpj功织机和件所网改立汽耶部1937年丰田汽车这公司诞生&资木釘,200万日元，1938年举毋工厂（现在的怡公司工厂》哥虑找产1957年 '苜次出口丰册轿车1美岡〉1982年丰魏车血鉉雷与丰如汽车帽您公司舀并为申山汽车公司1999年用纽釣和伦敦证春市场別上市,时国内黒计救車产童达到1亿無啾止劃浙備i厳.丰田在27牛川京和地区建立了50牛国外生产阿点i在全球跡档开展他车业瓠0卜・I川逊住牛I隊址行销件:二丰田的供应链管理（一） 物流成本管理供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业

务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升？不同的企业有着不同的体会。-汽眷鬥则］抓值的加咯米专楙件>t阳帆车址可大対有70%的零課件产iffl或行外嘗来购• 切泸淌址型存需旳即詁u阳川-III咛眉司的以怦|虞问逊制I卜乜个馭町(I)实行开腹洽平的竞「卜噓脫全證采购战嗚(?)ltSi：K期稳定、、桥H农魅鼬畠n和的台作%垠.(3)柞錠秀惟业f迪:和也推进禅歼屆|的观地化工产，世充选择当地的零部杵鼬卫曲.2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田糸统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。1.物流承运商管理原则为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。TPS评价(2)必要的风险控制对物流承运商进行循序渐进的培养，建立长期合作的伙伴关糸2丰田的物流成本控制成本企划每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。原单位管理原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。原则：(1)所有的原单位一律通过招标产生定期调整合理的利润空间月度调整路线至最优状态成本KPI导向改善协同效应降低物流费用以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。丰田生产管理模式►丰田牛产骨理模式——TPSCToyotaProductionSystem)•丰田的生产骨理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉"同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样•TPS——柔性和适应性，管理中的精髓“零库存"是TPS中的核心物流理念之一。TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量，TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。JIT生产方式工吒改云・此歩咋丙ldhffl±产n^rttF起芒M冋斤JflX舍叫*且牛n・fr»UV工吒改云・此歩咋丙ldhffl±产n^rttF起芒M冋斤JflX舍叫*且牛n・fr»UV「計耳卑迺*丰田汽车公曲&T流痺承童罔（一）“看板”生产制（二）小批量生产（一）“看板”生产制（二）小批量生产（三丿缩短生产周期（四）“均衡化”生产（计划丿组织TPS管理方法与精髓主要思想：在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。这种思想反映在丰田的发展战略上，就表现为：稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体糸或竞争力后，再当机立断地竟如海外市场。（三）实时物流实时物流与一般物流有很大不同，实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需求的时候到达。实时制的采用可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目标。1.、零部件厂商对整车企业的实时物流供应在实时物流中，取消了仓库的概念，例如丰田公司只设“置场”临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就被领用。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量2、整车企业对经销商及顾客的实时物流服务建立了“灵活销售体系”，将产品分成小批量，以更快的速度销售出去，进一步降低了产品在流通领域的费用。在运输方面，对于出口海外的产品，丰田公司所在的丰田市距海岸只有50公里，汽车可以一直由生产线开到码头，而远洋轮也实时地等待装船。消除了由于必须凑齐一定数量的汽车才能装船的库存费用。到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中，中间不需要存储。三丰田的启示1信息化建设如灵活的销售体系，价格比较体系2、寻找适合自身国情的模式，不要照搬，如丰田建立了适合自己的JIT生产模式四召回门事件的反思1“通用平台”的恶果丰田此次海量召回绝非供应商单方的问题，而是其供应链的管理出现了问题。丰田目前采用的是集成产品架构和集成式的供应链形式，具体而言就是丰田只负责对汽车整体性能进行设计、优化管理以及对各大汽车子系统的功能协同，而丰田的零部件则基本上依靠其供应链上的合作伙伴来制造。2利润作崇实际上，丰田对其供应链的严格控制的根本原因只有一个，那就是对成本最小化、利润最大化的追逐从设计到生产的所有环节，丰田180多个主要零部件供应商的产品价格必须降低30%。3管理模式掉队丰田的成功在于自己独处的精益求精的模式，其失败在于面对竞争激烈的市场，不知不觉走上“拼命扩大市场规模，通过规模减低成本，以低成本战胜对手”的老路管理模式没有与时俱进，这既体现在产业链中的设计、生产、销售部门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快