绩效管理的行事逻辑农事规律

12/12绩效治理的行事逻辑：农事规律错误的行事逻辑——为考核而考核假如有人向你请教绩效治理的当务之急那个问题，你的答案是什么？是绩效考核制度的制定？是考核量表的设计？是经理的填表？依据我的经验，这些答案都可能会成为某些企业的首选。专门多事实差不多表明，企业引进绩效考核的最要紧的目的确实是要解决绩效工资的界定问题，而要界定绩效工资，就要进行绩效考核，要进行绩效考核，就要设计考核量表，就要让经理填表并确定等级，这几乎差不多成为一些企业操作绩效治理的行事逻辑。这种行事逻辑能够简单归纳为——为考核而考核。它的典型表现是：当企业高层认为工资需要调整或人员需要整合分流的时候，他们就要求人力资源部在最短的时刻内制定绩效考核政策，设计考核量表，以最简单的形式，即以最方便直线经理填写的方式，发给经理，让他们在规定的时刻内对职员的绩效表现打分，并确定等级，然后，企业依照各个部门的考核结果决定职员的工资或解聘。下面，分析一下这种行事逻辑的利弊。它的好处专门明显也专门简单，确实是节约时刻、节约成本。一个熟练的绩效主管在几个小时内就能够完成一套看起来还不错的绩效考核制度。当制度制定出来以后，按照这种行事逻辑，绩效主管只需要把设计好的考核表按每个部门的人头数复印下发，在规定的时刻督促直线经理把表格填好并收回即可，整个过程操作下来，假如快的话三个工作日就能够完成，既节约了时刻，又节约了治理成本。但最具讽刺意味的是，它的坏处正是源于它的好处，能够简单归纳为以下几点：1、它容易使经理不记得这项工作的意义。由于这种方法简单、易于使用、标准化，专门容易使经理不记得什么缘故要做这项工作，认为填完表后就万事大吉。一个经理能够在十到十五分钟内处理完一份考核表，但假如经理做的确实是这些，那么它带来的害处的概率比带来益处的概率还要大。因为我们的目标并不是完成填表而是要提高绩效，没有一种表格本身就能够关心我们提高绩效。2、它不能提供经理和职员共同认可的标准。由于考核量表是由人力资源部事先设计好的，考核项目和考核标准都差不多标准化，没有针对职员的职位设计个性化的考核内容，无法保证经理和职员都能认可。这就容易导致经理和职员之间因为绩效考核标准模糊不清而进行争论甚至对立，造成隔阂甚至激化矛盾。3、它不能提供关心职员提高绩效的信息。由于考核量表没有针对职员的职位进行针对性的设计，使得它全然无法提供对职员提高绩效有关心的信息，也因此造成绩效考核工作表面化、形式化。理解农事规律从以上的分析能够看出，这种把制定绩效考核政策、设计考核量表、填表考核的为考核而考核的行事逻辑显然是错误的，它不但不能关心企业摆脱绩效治理困境，甚至还会把企业推向更加混乱的那一端，无法挣脱。那么，绩效治理应该遵循一种什么样的行事逻辑才是正确的呢？要回答那个问题，先来听听史蒂芬•柯维关于农事规律的观点。柯维先生在《要事第一》里指出：“理解外在事实如何起决定作用的一个最好的方法确实是想一想农事规律。在农业上，自然规律制约着耕种，决定着收获，对此我们专门容易理解和认可。然而在社会和公司文化中，我们不知如何就认为自己能够置自然过程于不顾，弄虚作假，而且还能得手。”违背农事规律的最常见的例证是上学期间为通过考试而“临时抱佛脚”。在学生时代，许多人都有过临时抱佛脚的经历。由于平常安排了专门多娱乐活动，忘情地做着自己喜爱做的情况，疏远了学习，忽视了平常的积存，临近考试却不得不临时抱佛脚，通宵达旦地温习功课，将通过考试的希望寄予于一夜之间。因此，关于平常疏于积存，忽视学习规律的人来讲，这自然能起到一定的作用，许多人确实是靠临时抱佛脚通过了考试，获得了学位。然而，许多人后悔自己上学时为应付考试而临时抱佛脚，因为他们发觉他们所获得的学位和自己的智力开发并不成正比，本该熟知的知识自己并不掌握，本该熟练运用的技巧到自己那儿却显得专门笨拙。因此，柯维强调讲：“你能想象在农事运作上临时抱佛脚吗？你能想象春天忘了播种，整个夏天又混过去，然后到了秋天大干一场——翻土、播种、浇水、施肥，然后就期待着一夜之间大获丰收吗？”反观绩效治理的实践，企业治理者违背农事规律、临时抱佛脚的现象并许多见，甚至能够讲是相当普遍。在企业绩效治理中，违背农事规律的要紧表现有：1、没有完整的实施打算正如我们前面所提到的，当前企业绩效治理的现状是，绩效考核只有被用到的时候才被提及。当某个特定的时刻到来的时候，比如年终的加薪，比如遭遇困难时的裁员，企业才开始临时抱佛脚，将沿用多年的绩效考核量表再一次拿出来，发放给经理填写，硬性地对职员进行分等。而关于企业什么缘故要实施绩效治理，实施绩效治理要做哪些工作预备，如何实施才能收到更好的效果，以及实施的过程中需要注意哪些问题，企业没有做更多的研究，更没有制定详细的实施打算。2、过分注重考核而忽视过程的治理企业往往过于强调绩效的重要性，将绩效考核等同于绩效治理，过于强调绩效的形式，对绩效表格的设计与考核项量化表现出了极大的关注，倾注了大量的精力。相反，对应该加以重视重点研究的绩效沟通、绩效辅导和反馈等更为重要的治理工作却弃于一旁，置之不理。3、忽视直线经理的作用企业高层往往认为绩效治理是人力资源部的工作，与直线经理的关系不大，只要人力资源部按照自己的指示把考核量表设计好了，在规定的时刻发给直线经理并按期收回，就能够了，至于直线经理在绩效治理中应该担当什么样的责任，做哪些工作，发挥什么样的作用，则专门少考虑。实际上，在绩效治理的实施过程中，直线经理才是真正的主力军，绩效治理的所有决策必须透过他们的行动传递到基层职员，也必须透过他们的行动将职员的绩效状况反馈给企业以便于企业做出更加适当的决策。从那个意义上讲，忽视直线经理的作用等因此切断了企业绩效治理那个系统的链条，把更多的工作和压力都推给了人力资源部。这使得绩效治理不能得以有效的贯彻，在执行过程中严峻变形，形式主义大量存在。以上这些差不多上企业在绩效治理上临时抱佛脚的典型表现。正是由于这些做法的不当，才使得企业的绩效治理迟迟得不到有效的推行，使得绩效治理沦落到“鸡肋”的境地，发挥不了作用。绩效治理的行事逻辑：农事规律前面我们分析了绩效治理错误的行事逻辑——为考核而考核，学习了柯维先生关于农事规律的观点，指出了绩效治理中违背农事规律的做法，那么，我们应该如何样运用农事规律，把绩效治理引入正确的轨道呢？依照农事规律，按照绩效治理的流程顺序，能够分为四个步骤来完成。1、翻土——传播绩效治理理论农民在种田之前都要先翻土，疏松土质，给种子制造足够宽松舒适的生长空间。在绩效治理实施之前，企业同样要做“翻土”工作。在绩效治理中，“翻土”是指实施前的理论宣传，要把绩效治理理念、意义和作用宣传贯彻到每一个经理和职员，包括中高层领导。怎么讲，绩效治理对许多人来讲是一个新的治理体系，专门多人并没有真正搞清晰其内涵，有的人只是想因此地认为绩效治理确实是考核职员，找职员苦恼，所谓提高职员绩效，开发职员能力只是治理层的谎言。持有这些方法的职员不在少数。假如企业不能及时将绩效治理的理念、意义和作用解释给他们，那么这部分人势必会成为企业推行绩效治理的阻力。因此，在实施绩效治理之前，企业一定要做全员动员，对绩效治理的理念、意义和作用等内容做广泛的宣传，为以后成功运作绩效治理做充分动员，让宽敞职员认识到绩效治理给他们带来的好处。要让每一位职员明白实施绩效治理对自己、对企业的进展将意味着什么，让他们的心中都一个绩效的概念，为后续的实施打下坚实的群众基础。广泛宣传的意义在于：一是推广绩效治理的理念，使绩效治理被经理和职员所认可和同意；一是消除职员心中的疑虑，让职员们明白绩效治理不是经理对职员做某事，更不是找职员的苦恼，而是关心职员提高绩效能力，提升业绩水平。只有先把职员心中的疑虑打消了，让职员真正理解了实施绩效治理的真正意义所在，企业在实施绩效治理方案的时候才能拥有良好的环境基础，才能获得更多人的参与和支持。二、播种——实施前的预备农事耕作的第二道工序是播种，翻土之后就应该开始播种了。那个地点，绩效治理的“播种”工作要紧有以下几个方面：1、预备一份行之有效的实施方案在实施绩效治理之前，预备一整套行之有效的行动方案是特不必要的。专门多企业并没有实施方案，而是想到什么做什么，想到哪里做到哪里，他们在绩效治理的实施上表现出了强烈的功利性，目的也比较单一，目标直指职员绩效考核，要紧目的确实是对职员的绩效评出三六九等。然而，他们的做法并不能准确地衡量职员的表现，其绩效考核的结果并不能保证公平与公正。经理单向考核职员的做法导致他们和职员之间没有平等的沟通，经理们并没有在事前告知职员他们将要被考核哪些内容，在考核之前，职员们也并不明白自己的绩效目标是什么，更不明白自己的工作将要如何样被衡量和评价，事实上经理自己也不明白。缺乏系统实施方案的支持，经理们能做的只有暗箱操作和主观推断，其绩效考核结果完全没有客观公正可言。因此，在实施绩效治理之前，我们一定要就绩效治理的整体步骤制定一份有效的实施方案。2、给予各级治理者相应的职责绩效治理作为一项事关企业战略实施的重要治理工程，不是一个简单的工作任务，更不是人力资源部一个部门的情况，而是企业全体职员共同的工作。因此，应该对各个层面的治理者在绩效治理中所扮演的角色做出准确的定位，给予其相应的职责和权限，以使他们认识到自己的职责所在并真正承担起来。惟有如此，绩效治理的实施才能在可操纵的范围内有条不紊地进行，即使某个环节出了问题，也能及时发觉并加以改进。这一点对直线经理尤其重要，他们在绩效治理中担负桥梁的作用，上对企业的绩效治理程序负责，下对自己的下属职员的绩效进展负责，因此他们的绩效治理职责应该严格加以明确并作为一项重要内容写进他们的职位讲明书。3、明确职员的职位讲明书职位讲明书是人力资源治理的基础，人力资源治理的一切治理活动差不多上从职员的职位治理开始的，绩效治理尤其如此。我们在制定职员的绩效目标时，职位讲明书确实是重要的参考依据。离开了职位讲明书，我们就无法准确地为职员定立绩效目标，绩效治理就没有了“种子”，绩效就没有了依据，绩效治理也就失去了意义。但直到现在，专门多企业仍然没有对职员的职位讲明书引起足够的重视，治理仍然只是依靠经理的命令，职员的工作仍然以任务为导向。要想使绩效治理得以顺利实施，职员的职位讲明书必不可少。企业应对此项工作引起足够的重视了。4、培训直线经理直线经理是企业绩效治理的主力军，假如直线经理没有真正掌握绩效治理的理念、方法和技巧，那么他们的积极性就不能被有效地调动起来，没有他们的参与和支持，绩效治理将面临巨大的阻力，再好的方案，再充足的预备，假如不能被直线经理有效地贯彻执行，也可不能产生效果。因此，企业应花一定的时刻和精力对直线经理进行绩效治理理念、方法和技巧方面的培训，必要的时候能够派直线经理出去参加有关绩效治理的研讨会，以开阔他们的视野，提高他们的执行能力，不断激励他们成为绩效治理的专家。只有直线经理们都成为绩效治理专家了，企业的绩效治理的实施效果才能更好。三、施肥和养护——绩效沟通与辅导美国绩效治理专家罗卜特•巴克沃先生如此定义绩效治理：“绩效治理是一个持续的交流过程，该过程由职员和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：●期望职员完成的实质性的工作职责；●职员的工作对公司实现目标的阻碍；●以明确的条款讲明‘工作完成得好’是什么意思；●职员和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高职员的绩效；●工作绩效如何衡量；●指明阻碍绩效的障碍并排除之。”从那个简单的定义中，我们能够直观地得出绩效治理的实质：沟通。也确实是讲绩效治理的过程始终差不多上在经理和职员之间的双向沟通中进行的，它是经理和职员共同的利益，任何一方的单方情愿都将破坏其效果。在绩效治理中，沟通贯穿于整个过程的始终。整个沟通过程就像农民的施肥和养护，不断给绩效治理施加动力，补充养料，促进绩效治理不断得以深入开展。在绩效治理系统中，除了被广泛认识的绩效考核那个环节之外，之前还有绩效打算——设定关键绩效指标和绩效沟通与辅导这两个环节，之后还有绩效诊断与提高——绩效中意度调查那个环节，加在一起共四个环节，一起组成一个完整的绩效治理系统。不管那一个环节，都需要经理和职员之间持续不断的沟通来保证完成。在那个地点，经理对待职员就像是农民养护庄稼那样，不断地通过沟通与辅导保证职员的绩效目标在预定的轨道上运行，不偏离方向，即使偏离，也能及时做出调整。经理应认识到绩效治理中沟通的重要性，以积极的态度主动与职员就工作保持沟通，并引导职员主动与自己沟通工作，随时与职员保持紧密联系，不断对职员进行辅导，关心职员提高自己的绩效能力，锻炼职员成为绩效治理专家。四、收获——绩效考核农民收割庄稼因气候的不同而有所不同，有的一年两季，有的一年三季。绩效考核也是如此，依照企业的具体情况，企业基础治理完善，职员整体素养较高，考核周期相对能够长一点，半年或者一年考核一次，相反，考核周期能够缩短，一个季度甚至一个月考核一次都能够。当考核周期结束的时候，经理要依照当初与职员一起制定的关键绩效指标的完成情况，结合绩效治理过程中自己与职员沟通以及观看记录的信息资料对职员的绩效表现做出公开、公平、公正的考核评价。实际上，这确实是绩效治理的收获季节。与单纯为考核而考核的行事逻辑不同，置于绩效治理系统之下的考核是对前一考核周期的检查和校正，是为了及时发觉问题并不断改进，而不是单纯为了惩处错误。能够讲，绩效考核是经理和职员共同进步的机会，双方通过查找问题、分析问题并制定改进打算，最终达到提高职员绩效的目的，这才是绩效治理所致力于达到的目的所在。因此，当绩效考核结束后，