绩效管理体系构建的基本思路与预案

11/11基于进展战略的绩效治理体系构建差不多思路与方案为全面、系统构建集团战略治理与绩效治理体系，强化内部激励、监督与约束机制，提高工作质量和工作效率，保证公司战略目标与年度各项生产经营目标顺利实现，依照集团管控体系构建与优化方案差不多精神和工作进度，结合公司实际情况，制定本方案。一、工作目标结合企业现状和进展目标，逐步建立一套科学的支持企业进展战略的绩效治理体系，围绕企业战略定位和战略目标，传递自上而下的经营压力，使各个层级都积极行动起来，不断提升和改善绩效，构建企业核心竞争优势，切实推进企业战略目标的实现。具体包括五个方面：（一）进一步明确、强化各级组织、岗位绩效治理职责、流程和责任。（二）明确各级（包括组织和岗位）绩效目标，保证内部组织、岗位职员价值取向、行动与企业战略目标相一致，提高企业核心竞争能力和整体运作能力。（三）保证各级战略目标与年度经营目标的落地实施。（四）为人力资源治理与开发等提供依据。（五）初步建立起科学、合理、客观、公正的战略治理与绩效治理体系。二、目前绩效治理工作存在的要紧问题与不足（一）业绩评价的方式相对传统简单，定性成分过多（二）业绩评价的导向作用不强（三）业绩评价的方式方法不够科学（四）业绩评价指标结构需要进一步分析研究（五）业绩评价的结果与奖惩激励措施关联性不足（六）缺乏绩效治理体系的系统规划和建设三、绩效治理体系设计的差不多思路与原则基于上述现状，需要从集团、内部组织（权属企业与职能部门）、岗位三个层级构建形成有机的绩效治理体系，构建绩效治理的打算、实施、评价、沟通、反馈等循环过程。（一）差不多思路以战略目标为总纲，充分调动、激发权属企业、部门、岗位职员的工作积极性，最大限度地发挥其主观能动性和制造性，构建和完善集团、职能部门及权属企业、岗位三个层面的绩效治理体系，使考核指标与公司的战略目标相一致、相匹配，逐步依托信息化治理系统，在内部建立起绩效打算、辅导、考核、沟通和反馈、考核结果应用的绩效治理系统，从而促进公司战略目标与年度经营目标的全面完成。战略目标关键成功要素战略目标关键成功要素公司的愿景/使命/进展战略职能部门绩效治理体系权属企业/事业部/外围绩效治理体系三级单位职能部门绩效治理体系职员/岗位绩效治理体系业务流程再造、数据信息支持信息化系统支持目标制定指标提炼指标确认执行改进绩效报告目标制定指标提炼指标确认执行改进绩效报告目标制定、指标提炼、指标确认、辅导改进、绩效报告绩效结果应用治理（绩效改进、薪酬奖金、任免、培训等））（二）差不多原则为了更好的实现战略目标，充分体现绩效治理的客观性、激励性和导向性，更好的促进公司整体绩效提升，按照以下原则设计绩效治理体系：1、客观原则：绩效考核更要做到“用事实讲话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，幸免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。2、激励原则：各级考核主体对被考核者工作成果切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。3、循序渐进的原则：依照被考核对象、治理水平、基础条件循序渐进完成考核体系的构建与完善。4、全面深入的原则：绩效考核要覆盖全员，责任到人，消除工作中的盲点。四、绩效治理体系设计与规划集团战略目标KPI集团战略目标KPI集团年度目标KPI权属公司年度KPI平衡计分卡BSC部门目标KPIKPI/360/目标治理一级考核（组织）权属企业二级考核（组织）运营治理部负责集团职能部门运营治理部负责权属企业职能部门考核权属企业负责集团公司部门长人力资源部负责集团、权属企业经营层人力资源部负责三级考核（岗位）岗位职员任务KPI岗位KPI/360权属企业中层及一般职员权属企业负责集团公司主管与一般职员人力资源部组织（一）对组织的考核1、对权属公司考核由运营治理部负责暂为年度考核；权属企业的年度目标由集团公司年度经营目标和战略规划目标分解而来，以平衡计分卡为要紧工具，从财务、客户与市场、治理与流程、学习与成长以及部分专项考核指标五个维度进行指标设置，以量化考核为主。要紧以年度经营责任书为要紧形式明确进行。2、对集团职能部门及权属企业职能部门的考核①对集团职能部门的考核由运营治理部负责。采取月份（或季度）考核与年度考核相结合方式。部门的绩效目标以公司的总目标作为导向，结合部门职能，以实现公司的总目标作为目的，采取定性与定量结合方式进行。②对权属公司职能部门的考核由权属公司自行负责。由权属企业结合自身治理水平、条件，依照本方案的精神、差不多原则与要求制定、执行，原则上以关键绩效指标（KPI）量化考核为主。部门考核指标确立的差不多方法：依据公司与部门年度工作目标与打算、部门职能以及核心业务流程中其他部门提出的要求，要紧从数量、质量、成本、效率、风险以及关键绩效指标等几个方面衡量确定，分解制定职能部门绩效目标；指标倾斜于关键绩效、重点工作、创新工作等，并设置不同权重，充分体现重点工作在目标体系中的核心作用，突出重点工作的权重分值。采取定性与定量结合方式考核。（二）对岗位的考核1、对集团、权属企业经营层人员的考核①对集团公司经营层、权属企业经营层的考核由人力资源部负责。企业的绩效责任人为企业第一负责人（总经理），对企业的考核也即是对经营层岗位考核的要紧依据，同时辅助以沟通、协作、服务等为要紧内容的个人绩效、周边绩效考核。其中：2011年度采纳相对简单的过渡方法（单独拟定）②对集团所属职能部门长的考核由人力资源部负责部门的绩效责任人为部门长，对部门的考核也即是对部门长岗位考核的要紧依据，同时辅助以沟通、协作、服务等为要紧内容的个人绩效、周边绩效考核，最终结果，再结合公司总体绩效完成情况进行评价。2、对集团所属一般职员的考核由人力资源部组织岗位职员的绩效目标以部门目标和岗位职责作为导向，以实现部门目标作为目的，原则采纳KPI方法，要紧由其上级主管提出关键指标，其他相关人员考核为辅助，考核结果由间接上级主管复核确认，最终结果原则上也要与公司、部门绩效完成情况挂钩，具体由人力资源部负责组织。3、对权属企业中层、一般职员的考核由企业自行负责在人力资源部的指导下，由所属企业依照本方案精神、差不多指导原则与要求自行制定、执行。注：绩效考核指标与治理方法，原则上每年进行一次审计与公布。（三）指标体系设计的差不多原则成功实施绩效考核的基础是：工作流程必须清晰，部门职能必须清晰，岗位职责必须明确，数据信息记录必须完善（要较多依靠企业信息化建设），同时，指标的设计遵循以下几个差不多原则：1、指标体现部门职能，与企业战略目标相一致；2、指标有责任归属，并可控；3、指标能够实施，并能够得到改善；4、具有可信服的数据。信息支撑；5、指标可量化，具有可信服的衡量标准；6、指标信息可低成本猎取；7、指标能够给予客观的明确解读，可理解而不被误解。五、具体工作内容与时刻安排（见附表）二〇一一年九月六日分类项目要紧内容考核范畴打算时刻责任部门备注权属企业绩效治理权属公司（年度）经营绩效治理方法权属公司（年度）经营层绩效治理方法制定方法集团、权属公司经营层2011.11运营治理部人力资源部依照方法提报目标值目标值确立、审核确认、责任书签订2011.12权属公司经营绩效治理过渡方法制定方法集团、权属公司经营层2011.10运营治理部人力资源部集团、权属企业经营层薪酬治理方法修订方法2011.11人力资源部审视结构权属公司职能部门绩效治理方法方法修订，报战略规划部备案权属公司内部部门与职员2012.5权属公司从年度指标任务分解权属公司职员绩效治理方法2012.6薪酬集团薪酬治理方法修订2011.9-2011.10人力资源部调整结构职能部门绩效治理职能部门、部门长绩效治理方法方法修订集团职