项目经理部管理目标考核办法(讨论版)

项目经理部管理目标考核办法(讨论版)项目经理部管理目标考核办法(讨论版)项目经理部管理目标考核办法(讨论版)项目经理部管理目标考核办法(讨论版)编制仅供参考审核批准生效日期地址：电话：传真:邮编:项目经理部管理目标考核办法第一章 总则第一条提公司以简公司”）项目理一步善经营管理目标，按照责、权、利对等原则，根据公司有关规定，制定本办法。第二条本办法适用于公司组建并直接委派项目负责人的国内项目经理部。第三条本办法的考核对象为项目经理部全体员工。按照“分层管理，逐级考核”的原则司力源负考核目理领层员目理书的其他人员。第四条本办法主要应对以下风险：险；（二）绩效考核程序不规范，可能导致责、权、利不对等，不利于员工工作积极性发挥的风险；（三）考核过程与结果不统一，可能导致薪酬分配不公平和影响员工职务晋升的风险。第二章 风险抵押金管理第五条按照“风险共担、利益共享”的原则，对项目经理部领导层实行工程项目风险抵押金制度，其领导层成员应按规定向公司缴纳风险抵押金。第六条公司人力资源部收到项目经理部与公司签订的“项目管理目标责任书”后发出缴纳风险抵押金通知书，项目经理部领导层成员在接到缴纳风险抵押金通知书的一个月内，向公司财务管理部缴纳工程项目风险抵押金。在规定时间内，未足额缴纳风险抵押金的项目经理部领导层成员，不予以项目终结考核兑现。第七条风险抵押金以现金方式抵押并一次性缴纳，不得以月工资性收入预扣或其他方式抵扣进行抵押。第八条单个项目风险抵押金缴纳标准项目经理的风险抵押金，按照如下标准缴纳：特大型项目8万元、大型项目6万元、中型项目4万元、小型项目2万元。工委书记（副书记）、项目副经理、项目总工程师等按所在项目的项目经理标准的80%确定缴纳标准。 第九条一个项目经理部有多个项目（多个合同）的，按各项目应缴纳的最高抵押金额计算。第十条风险抵押金返还规定项目终考符风抵押返条以还所纳风抵金金并付利息。项目未经终结考核，但经公司批准提前退还风险抵押金的，不予支付利息。第十一条支付利息规定支付的利息依据应缴纳金额、合同工期以及银行同期个人存款利率等要素综合计算。（一）计息期的确定1.特大型项目15缴款日起至具体退款日的天数来计算；（2）风险抵押金上缴日至退还日超过合同工期15个月以上的，按合同工期延长15个月计算。2.大型项目11缴款日起至具体退款日的天数来计算；（2）风险抵押金上缴日至退还日超过合同工期11个月以上的，按合同工期延长11个月计算。3.中小型项目（1）风险抵押金上缴日至退还日小于合同工期或超过合同工期9个月以内的，按实际缴款日起至具体退款日的天数来计算；（2）风险抵押金上缴日至退还日超过合同工期9个月以上的，按合同工期延长9计算。（二）利率的确定计息期未超过1年的，按资金缴纳日银行同期个人活期存款利率计算。计息期超过1年的，按缴纳日银行同期个人定期存款1年期利率计算。第三章 考核内容与程序第十二条考核方式及责权分配（一）项目经理部管理目标考核包括年度过程管理考核和项目终结考核。部绩效考核工作，对项目终结考核提出最终奖惩意见。（三）公司项目管理部为项目经理部管理目标考核的责任部门，参加考核的部门为考核细则中所列的职能主管部门。（四）公司人力资源部依据公司项目管理部提交的过程考核结果、项目终结考核结果，负责项目经理部领导层年度基本薪酬结算、项目终结考核兑现等工作。第十三条考核指标（一）项目终结考核指标在公司与项目经理部签订的“项目管理目标责任书”中约定，明确其应达到的管理目标及其承担的责任，并作为项目完成后考核评价依据文件。（二年过管考细则评标见MRR05054201（三项目理目责书”由司营管部责汇总制经公审确认下达各项目经理部。第十四条过程管理考核（一）对所有在建项目均实行年度过程管理考核，每季度一次。并将考核结果于次月15日前交公司人力资源部。（源汇各在项经部考得并算度核得结果，作为项目经理部领导层年度基本薪酬结算的主要依据。具体如下：年度基本薪酬按以下方式确定：1．年度基本薪酬发放标准=月基本薪酬标准×12×考核发放系数-未完成年度市场营销指标扣减额2.月基本薪酬标准=本岗最高档薪点×薪点币值×倍数本岗最高档薪点参见附件一、附件二确定。目前国内项目部薪点币值执行标准为每薪点币值22元；国内偏远地区项目部薪点币值执行标准为每薪点币值35元。具体倍数暂定：特大型项目为倍；大型项目为倍；中型项目为倍；小型项目为倍。3．考核发放系数依据年度考核得分结果确定。即：考核分90分（含）以上的，考核发放系数为；考核分90分以下，80分（含）以上的，考核发放系数为；80分以下的，考核发放系数为。4．由公司市场营销部按照公司项目部市场营销指标考核相关规定，对项目部年度市场营销指标完成情况进行考核，依据考核结果计算确定未完成年度市场营销指标扣减额。5．年度基本薪酬结算额=年度基本薪酬发放标准－（月基本薪酬发放额×12）第十五条项目终结考核完成情况由公司审计督查部负责确认，公司经营管理部和财务管理部等部门配合。（二）在完成项目责任目标成本的前提下，终结考核还应满足以下条件：1、与司订项理目责书；2、已缴纳工程项目风险抵押金；3、已完成对业主和分包商的结算；4、工程资料全部完成移交；5、已完成资金上缴指标；6、未发生重大安全、环境、质量和机械设备事故；7、须在项目结算周期内完成对外结算工作：特大型项目12个月，大型项目8个月，中小型项目6个月；（项目结算周期以项目竣工验收为起始时间开始计算）8、工程款回收额度须达到合同约定比例，且未出现分包工程款超付现象；9、已完成项目终结审计。司项管部出目结考兑申和配管部织关职部进行审查，对满足项目终结考核兑现条件的，提出终结考核兑现报告，交公司人力资源部。（四）公司人力资源部依据终结考核兑现报告确定兑现额（2017年1月1日以前开工的项目，需扣除项目考核期间项目经理部领导层已发的年度预兑现绩效工资），连同终结考核兑现报告一并提交项目考核委员会进行审议，报公司总经理办公会批准。（第四章 兑现奖励的确定与分配第十六条金1、二次经营是指在项目中标进场后，以项目管理为平台，在研究吃透合同条款的基础项目盈利能力的经营活动。2、二次经营取得的收益，由公司经营管理部及相关部门确认并报公司主管领导审批后，按收益总额的30%给予项目经理部奖励。即：金=收益总额×30%整系数，调整系数为~。折合的年收入，不得超过项目期间“公司总经理和职能部门负责人”平均年收入的4倍。项目经理部其他班子成员的年收入上限为项目经理的80%。本办法所称项目期间，是指项目实际的施工期间，按该项目开、竣工报告计算。第十七条兑现奖励额的支付与工程款回收额度相挂钩，全额回收工程款的，兑现奖励的20%对回收工款（不含质保金），将从支付首次兑奖第7月起息从兑现奖励余额中扣除；对未回收的质保金，将从质保金到期后第7个月起计息，从兑现奖励余额中扣除。第十八条有下列情形的，扣减兑现奖励额：（一）奖励额的5%的比例扣减兑现奖励，累计计（二）未按“项目管理目标责任书”规定时间完成工程竣工结算的，按延期时间相应扣减兑现奖励额。每延期一个月按兑现奖励额的5%的比例扣减兑现奖励，累计计算；（三）工程质量未达到约定的评优工程目标的，按兑现奖励额的2%的比例扣减兑现奖励；保、职业健康管理制度》规定的标准扣减兑现奖励；（五）项目管理费超标的，按超支额的2倍扣减收益总额，再按扣减后总额的30%给予项目经理部奖励；（六）公司规定的其他情形。第十九条兑现奖励额的分配（一）降低成本奖励金的30%奖励给项目经理本人，70%奖励给项目经理部其他人员；会同相关部门审核并报公司主管领导批准后执行；（二）项目考核期间，对突发事件已做出即时处罚的，不再重复扣罚；劳动能力等原因提前离任的，兑现奖励按任职时段计算；80%、70%、50%确定。（五）本办法所确定的兑现奖励为个人所得税前收入。个人应缴纳的个人所得税，由公司按有关政策规定代扣代缴。第二十条项目经理部人员发生下列情形之一的，不予以兑现奖励：（一）因个人原因解除劳动合同或擅自离职的；（二）因违反国家法律或公司规定受到法律处罚或公司处分的；（三）失职、渎职并给公司造成重大损失的；（四）公司规定的其他情形。第二十一条项目经理部有下列情形之一的，取消项目终结考核兑现资格：公式如下：实际成本超支额与扣罚风险抵押金的比例＝30：1，即实际成本每超支30万元，则扣罚风险抵押金1万元，以此类推。（二项目核间生重安工事故交通事故）、质量、机械设备、火灾、触电、爆炸、中毒和环境污染等事故以及未实现计划生育管理工作目标的；（三）项目经理以项目经理部的名义自行对外签订施工合同的；（四）项目经理以项目经理部的名义对外提供担保的；（五）项目经理以项目经理部的名义对外借款的；（六）项目经理部私自刻制、使用各类公章的；（七）项目经理部将所管理的公章交由本项目经理部以外的单位或个人管理、使用的；第二十二条项目责任目标成本指标未完成但项目未发生亏损的，仍予以项目终结考核兑现。二次经营收益应先弥补责任目标成本超支额，然后才能提取二次经营奖励金。所提二次经营奖励金不足以扣除项目考核期间项目经理部领导层已发年度预兑现绩效工资的，酌情扣回已发的年度预兑现绩效工资。第五章 附则第二十三条本办法施行前，项目经理部绩效考核终结兑现，依据工程施工合同签订时间划分时段，按不同时段公司印发的项目经理部绩效考核办法的规定执行。第二十四条项目经理部所有人员因个人原因解除劳动合同或擅自离职的，不予以年度薪酬考核结算，不予以兑现奖励。第二十五条第二十六条附件一：项目部岗位薪等对应表项目部岗位薪等对应表薪等对 应 岗 位五岗特大型项目部项目经理六岗特大型项目部工委书记、项目副经理、项目总工大型项目部项目经理正高级师七岗大型项目部工委书记、项目副经理、项目总工中型项目部项目经理八岗大型项目部工委副书记中型项目部工委书记、项目副经理、项目总工小型项目部项目经理特大型项目部“四部一室两站”负责人九岗中型项目部工委副书记小型项目部工委书记、项目副经理、项目总工特大型项目部“四部一室两站”部门副职高级师大型项目部“四部一室两站”负责人高级师十岗小型项目部工委副书记特大型项目部的一般管理及技术人员中型项目部“四部一室两站”负责人中级师高级技师十一岗小型项目部“四部一室两站”负责人大型项目部的一般管理及技术人员十二岗中型及以下项目部的一般管理及技术人员助理级师十三岗作业人员、试用人员附件二：项目部薪点工资序列表项目部薪点工资序列表薪级薪点岗 位 系 列（薪等）管理岗位专业技术岗位作业岗位6295五岗72758260六岗正高级师924510230七岗1121512200八岗高级师1318514175九岗15165十岗中级师高级技师1615517145十一岗技师1814019135十二岗助理级师201302112522120十三岗员级23115241102510526100编号：MR/HR052-2016 序号：项目过程管理考核汇总表序号考核方面/权重考核内容得分加权得分备注1顾客满意度考核（30%）业主或相关方投诉，有关部门、媒体曝光等2系统过程考核（35%）质量技术（15%）3安全、工程进度、文明施工（30%）4财务（%）5预结算（%）6综合0%）采购管理（50%）7人力资源（30%）8治安综合（10%）9办公资产管理（10%）10结果考核（35%）责任书指标完成结果考核合计得分（100分）审核人： 制表人：编号：MR/HR053-2016 序号：过程管理考核表（顾客满意度）序号考核内容分值标 准小计项目管理部技术质量部安全环保部市场营销部1质量管理15府通报批评等）的，发生一次扣10分2分～10分，管理部门投诉的扣2分，分管领导投诉的扣5分，单位负责人投诉的扣10分--▲----2安全管理10----▲--3进度管理50▲------4文明施工10----▲--5业主综合评价15------▲6合计100注：1、顾客满意度考核占过程管理考核权重的30%。2、▲为考核责任部门。编号：MR/HR054-2016 序号：项目经理部过程质量技术管理考核表（系统管理）序号考核内容考核指标分值标 准考核办法/依据技术质量部项目管理部得分1质量技术报审方案一次通过率10报审方案一次通过的数量/报审的方案数量。低于90%的，扣10分▲--2技术质量问题处理15及时且符合要求。不及时或不符合要求的，每发生一次扣10分▲--4技术、质量信息上报（管理文件规定上报的技术、质量报表以及临时安排的工作）20及时且符合要求。2分▲--5重要方案的编制上报审批率100%10重要方案必须100%上报审批4分▲--6特种设备开工告知、监检5监检扣5分▲--7工程质量验收资料的同步性20须同步，每发一不步象扣5（验，扣0分分工程，扣15分分工，扣20分（单位工程）▲--8竣工资料管理按时完成工程竣工验收及资料归档201、工程开工一个月内上报本项目交工料录单本《竣工资料理法上不时扣12分（宽限期30天）或项管部达时完成每延误10天扣1分3、竣工资料归档不及时，不完整扣1-2分1、交工资料目录清单上报台账2顾满度查》，3、业主投诉记录4、档案室收发记录5、有关管理标准和文件6、交工资料工作检查记录--▲合计100注：1、系统考核占过程管理考核权重的35%，质量技术考核占系统考核权重的15%。2、▲为考核责任部门。项目经理部过程安全、工程进度、文明施工管理考核表（系统管理）序号内容考核指标分值考核标准考核办法/依据安全环保部项目管理部得分1安全、工程管理安全工亡事故：零10每发生一起工亡事故扣10分事故报告▲--2重伤事故：零5每发生一起扣分事故报告▲--3火灾事故：零10每发生一起扣5分事故报告▲--4交通死亡有责事故：零发生一起扣分事故报告▲--5现场施工机械重大机械事故：零1、每发生一起重大事故扣分2、机管工作无责任人或责任不清扣1分3、特种设备无合格证、无操作证，发现一台扣分1、事故报告2、机管工作检查记录3、行业主管部门处罚通知4、有关管理标准和文件--▲6分包队伍管理10分包队伍每发生一起不正常事故扣2分1、分包准入证台账2、有关管理标准和文件--▲7报表填报及时率100%5M=2*及时填报报表月数/12*100%1、报表台账2、有关管理标准和文件▲▲8进度控制总工期、关键工期节点、实现率：100%451、因总工期、节点工期延误被业主反索赔成立或工期罚款、本项不得分2、关键工期节点每延误10%扣5分3、工期计划及调整计划上报不及时扣1-3分（宽限期14天）1、结算书2顾满度查》3、合同4、进度检查记录5、工期计划上报台账6、有关管理标准和文件--▲9文明施工符合合同及当地政府要求101、获地地级市以上文明工地称号此项不扣分2开前批时施案上不扣3（宽限期30天）不执行方案扣5分3、标准化工地检查未达标扣3-5分1、大临方案报批台账2顾满度查》3、标准化工地检查记录4、合同▲--合计100注：1、系统考核占过程管理考核权重的35%，安全工程考核占系统考核权重的30%。2、▲为考核责任部门。项目经理部过程管理财务管理考核表（系统管理）考核指标分值标准考核办法/依据财务部得分财务制度执行情况季度检查情况10×40%财务制度账户开销户管理是否规范。1分是否定期编制资金预算。1分承兑汇票台账是否规范管理。1分NC账科目余额是否和报表一致。2分固定资产是否有购置计划，固定资产处置及报废是否有审批，固定资产是否有台账。1分是否定期进行内部对账。1分月度会计报表内容是否按时准确上报。1分是否及时办理外出施工证明。1分项目督查情况10×60%财务制度各期银行对账单是否规范管理，是否定期盘点货币资金。分报销、付款流程是否符合企业会计制度及公司的相关规定。分会计档案是否及时装订，认真保管。分是否符合会计制度及基础工作规范要求。1分应收账款挂账依据是否确凿，是否按规定定期对账。1分是否按规定使用、取得收据及发票。分是否按规定及时申报缴纳税费，是否按规定代扣代缴个人所得税。分是否严格执行物资计量、收发、领退和盘点以及未完施工盘点制度。1分是否严格按要求确认对分包成本。1分成本、费用的计算、归集是否正确。1分是否遵守成本开支范围和财经纪律。1分考核指标分值标准考核办法/依据财务部得分是否按期编制了各项成本管理资料，且资料真实、完整，有关责任人签字齐全。分成本费用管理20项目成本管理制度目标与计划管理(5分）项目班子及关键岗位人员成本管理职责分工、权限设置情况。1分是否就合同主要内容对相关人员进行了交底，并有交底记录。1分是否有单项合同预计总收入及预计总成本的预测，并有相关支撑资料。1分是否根据项目责任书的成本管理目标制定了项目的总体计划成本目标和分项工程成本目标。1分是否对计划成本目标进行分解，并落实到项目经理部各成本责任岗位。1分过程成本控制（6分）是否制订成本控制措施、超降成本优化方案。2分各项成本是否在计划成本及责任成本范围内。2分合同量变更时，是否及时取得预计总收入及预计总成本变更的相关支撑资料。2分成本核算、成本分析及考核（6分）项目确认工程结算是否有业主签证附件，各项确认实际成本的手续是否齐全。分是否有月度简要成本分析会议纪要。分是否按照量价分离的分析原则，对各成本项节超原因进行了详细分析。分是否根据分析的结果，制定了整改措施及对有关责任人的奖罚意见，并对措施实施效果进行总结。分成本台账及成本资料（3分）考核指标分值标准考核办法/依据财务部得分是否建立分包和机械费结算台账并及时登记。分是否建立材料消耗和租赁台账并及时登记。分资金管理资金回收20公司当年下达清欠指标往年应收账款清收指标完成100%为满分10分，在考核时点，完成情况每低于指标1%，扣分；应收账款余额数指标完成100%为满分10分，在考核时点，完成情况每低于指标1%，扣分；资金上缴30公司当年下达资金上缴指标资金上缴完成指标为30分；每低于指标3%，扣1分。资金集中度20公司当年下达存量及流量指标存量集中度完成当年指标100%为满分15分，在考核时点，集中度每减少1个百分点，扣分；流量集中度完成当年指标100%为满分5分，在考核时点，集中度每减少1个百分点，扣分。注：1、由于部分会计基础工作必须实地检查，因此将财务制度执行情况分为季度检查与项目督查。2、季度检查的权重40%，项目督查的权重为60%。项目经理部过程管理预结算管理考核表（系统管理）考核部门：经营管理部序号内容考核指标分值考核标准得分1项目分工及成本策划项目经理部收到业主合同后十个工作日内提出招议标总体策划方案5扣3分。2收到公司提供的业主合同等资料十个工作日内提交项目成本测算结果、施工组织总设计等资料54分，不能按期提交扣2分。3及时编制施工图预算收到施工图后，中小型工程30天内、大型工程2-3个月内编制完施工图预算，及时办理过程中间结算与控制统计报量依据20不编不得分，未按时编制扣10分，误差超过15%扣10分。4收到设计变更单10天内编制完施工图预算，及时办理过程中间结算与控制统计报量依据5不编不得分，未按时编制扣3分，误差超过15%扣3分。5对照合同提出索赔事件签证要求，收到监理、业主有效现场签证单10天内编制完预算，及时办理过程中间结算与控制统计报量依据5不编不得分，未按时编制扣3分，误差超过15%扣3分。6及时完成对内对外月度统计报量严格按合同规定的格式、内容、时间完成报量核量工作10不按时报量扣5分，有业主投诉的扣10核减率超过15%扣5分7收到业主审批进度表后一周内报经营管理部2不及时报经营管理部扣2分。8收到业主审批进度表后2报经营管理部8未按时完成内部核量扣6理部扣2分。9及时完成项目对内对外竣工结算工程办理完毕竣工验收手续后按照合同约定编制竣工结算资料并上报业主。15编报不能按时完成的扣8分，拖期28天以上扣15分。10结算完成时间合同有约定的按约定实施，无约定的要求在2~6个月内完成10510分，核减超过15%以上扣5分。11对外算成一月完成部算并对外竣结算资料报经营管理部10不能按时完成扣1~5完整、不及时扣5分。12项目经济指标分析与评价、竣工结算资料的归档对内对外项目竣工结算全部完成后一个月内提交项目责任成本与实际成本分析的盈亏分析报告至经营管理部5分析报告不准确、不及时扣5分。合计100注：系统考核占过程管理考核权重的35%，预结算考核占系统考核权重的%。项目经理部过程管理考核表（系统管理）序号考核部门内容考核指标分值考核办法考核标准/依据得分1物资设备部材料、物资管理（45%统购材料采购集中度：98%10M=年度集中采购金额/年度应集中采购金额（半年考核）采购集中度每少1%扣1分2自行采购招标比价率：100%10M=年度比价采