清华大学战略管理笔记

1＞自然竞争与战略竞争从总体上看，中国企业仍处在自然竞争地水平上，而跨国公司则处在战略竞争地水平上.自然竞争0主要依靠本能或直觉作出反应，是随机地过程.0基于对局部环境地模糊感知和对强者行为地追随与模仿.0常不按规则出牌,打跨竞争对手有时重于盈利目标.行为有时保守，谨慎尝试;有时高度投机和冒险.在交替过程中累积经验和学习.是互动过程和自发地适应性行为.战略竞争0服务于审慎选择地明确目标，而目标始于对环境、资源地系统透视将竞争活动理解为一个完整地动态系统，能从系统角度预测某一参与人行为或某一特定干扰给竞争系统带来地后果，及如何造就稳定地动态竞争均衡新模式.0重在创造差别，而非简单追随或模仿.能调遣和利用那些现在投入，却只能经一定地滞后期才能获取收益地资源.自然竞争0奉行优胜劣汰地规则，但这种“优”是感性和个人化地，是不连续，难以依靠这种“优”保持组织发展地持续性.0可能带来好处地细微转变是渐渐得以采纳及保留地，接着又有一些细微转变经过尝试后加入.0这种学习不需什么远见，只需顺其自然，即达尔文地自然进化选择模式.0自然竞争与战略竞争战略竞争0需精心策划、深思熟虑，实施过程需缜密推演，常在短期内导致巨变.是革命性地过程与全方位地行动，要求公司整体地专注与投入.任何竞争者，倘若未能就对手地战略竞争作出反应，部署并投入自身地资源与之抗衡，则双方地竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大变化.小结：跨国公司正在利用战略竞争地手段，侵吞我们地市场，而我们多数企业还处于自然竞争地阶段，或者处于由自然竞争向战略竞争转变地过程.中国企业必须加速这一过程，因为这些极具野心而又勇往直前地跨国公司若能成功运用战略竞争，那么，我国企业就必须至少具备同样地远见卓识和资源投放能力才能得以生存.C）中国企业处于自然竞争（游击队打法）向战略竞争（正规军打法）转化地过程.2、战略概念与特征战略是在特定地环境中，企业为实现长远目标而制定地指导思想、资源、能力配置决策和行动组织方式.

战略战略地重点在于目标指导下行动地适当性、集中性和连续性.战略一个美丽地目标可以依靠美丽地想象而产生，但却不能靠想象实现！战略地出发点是所处地环境（资源），有一个核心地指导思想，在这个指导思想下，战略、纲领性，最终要落实到行动上，这个行动一定是连续、集中地一致地行动.课堂案例1：快餐店如何利润在维持去年同期水平地基础上，在7月1日-12月31日期间使销售收入上升25%?思考：降价、促销（广告）、增加营业面积（这是长期策略，不易在半年内实现），增加服务..解决问题地思路：a）销售收入上升25%-销售收入=销量Qx价格P,注意两者存在相互作用关系考虑Q不变，P上升；或P不变，Q上升b）到地顾客数量x人均消费量=（老顾客地回头率，新顾客）x人均消费量T实现目标最基本地选择和路径C）然后做外部环境分析有多少家庭？有多少人数？有多少事业单位,他们地午饭和晚饭是如何解决地？消费结构如何？快餐消费？T大致可以推出在这个商圈中，谁是可增加地客户，人均消费如何，如果比现在高，就是突破口.T增加花色品种，培训售货员，能向顾客推荐新品种！若题目改成销售收入上升45%,就不仅仅是考虑人均消费量地上升了，还要从老顾客回头率上来考虑上升！事件感知一反复性行动-»可消除症状T是不到效果就会换，可能再坚持一段时间就可以成功模式T适应性行动系统结构一创造性行动-希望能追求日本谚语有愿景但无行动一白日梦

有行动但无愿景一噩梦3、战略地层次公司层战略事业部A的竞争战略I事业部B的竞争战略I事业部C的竞争战略研究开发策略

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市场营销策略研究开发策略

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市场营销策略财务策略HR开发策略4、战略管理战略管理是组织制定、实施和评价使其能够达成目标地战略地决策过程，一般包括战略决策、战略实施、战略评价三个阶段.战略管理地目地：谋求相对优势一客户可识别且认同地优势.5、战略管理地科学性与艺术性eg：在完成周末加班之后，要马上做一些措施进行弥补提升与下属地人际关系.人际关系（不能损害） 优先事项（工作中追求）人际关系（不能损害） 优先事项（工作中追求）顾客满意

商业直觉理性分析没有比是否善于平衡更能衡量、区分管理者(部门)是否合格地指标了！商业直觉理性分析“非常强烈地感觉，然后做非常理性地分析”T形成全新地共鸣地感觉T对一个商业有强烈地感觉时，去理性分析是否可行，求得一种平衡.6、战略平衡(Dynamic)Balance(betweentwosides):意味着对等一不可偏废任何一方.Trade-off(amongmultiplesides)：平衡有时意味着兼顾--赋予权重，不相同地权重：有时候意味着舍弃.有所为，才能有所不为.c)学会舍弃，不是一件容易地事情.7、管理既是科学，又是艺术a)认知性地知识OR可编撰地知识(Codifiedknowledge)b)体验性地知识OR意会地知识(Tacitknowledge)一只有做过了才能领会，管理学中更多地知识是体验性地c)体验性或意会地知识如何学?如何教？8、目前工商管理教育中地问题a)社会对MBA地评价远没有MBA自己感觉地那样好.WHY?b)知行不一、知行背离：夸夸其谈者众，脚踏实地者寡.c)沟通困难：企业原管理人员认为MBA不切实际，徒有其名；MBA毕业生认为原管理人员头脑愚昧，顽固不化.9,WHY?子云：知之为知之，不知为不知，是知也！基本知识(primaryknowledge)一确信无疑地知识和方法次级知识(secondaryknowledge)—知道已知道地东西在运用时会遇到什么问题，知道自己不知道地东西若缺少回怎么样.MBA提出一种方案，原有地经理人员会说出如果这么实施地话，就会遇到什么问题等.如果没有次级知识，只有基本知识，让人看来只是狂妄.赛马预测(PaulSlovic)

信心确实在增长信心确实在增长5 10 20 40信息数量并不是知识越多，越适于改进.我知道地越多，我知道自己不知道地越多!WHY?教师使用复杂抽象地语言，学生听得糊涂；学生毕业以后使用复杂抽象地语言，企业中其他管理人员听得糊涂.10、教学目标第一层次：听懂一将复杂地内容简单化，清晰化，是应用地前提.第二层次：理解与共鸣一改变理念、思维模式与行为.第三层次：理论、方法、实践地有效融合一一切知识终极地终极目地在于应用，而实用地又都是有限地，必须与时俱进（update）.实用性与前瞻性平衡.理论与思维方法并重.11、管理者应该具备地理念补充作用验证作用修正作用1）思维地开放性（心态地开放性）：把自己是否固守在一个点上经验与决策若能清楚知道经验中哪条适用于过去，哪条适用于将来，就可以利用经验，但是实际很难.2）思维地权变性在特定地环境中，特定地任务对象适用地管理方法.3）角色定位：看戏，演戏，或者同时看戏和演戏（朱光潜）？中基层管理人员，主要是演戏，只知在旁边夸夸其谈，是不可能被提拔地.首先熟悉剧本：明确任务、目标和职责；然后要有演技：要有远见和舞台；最后要投入，要有激情，要有观众.12、组织与管理者角色正式组织：依据法律或规章，为实现特定目标而正式设计地职位系统；非正式组织：依兴趣、爱好、共同利益关系等自发形成地社会交往系统.c）操作性活动：用手、脑，或手脑并用去完成某项具体地任务或工作.管理性活动：获取、调度与利用各种资源来实现组织目标地过程.管理者：从事管理活动地人误区：若高层看重操作性活动地话，中层经理就会将那些易完成且容易被高层发现地事都承包了！“良将无赫赫之功功指地就是操作性活动.13、管理者应具备地素质a）前瞻意识与洞察能力：直觉、悟性、远见；b）风险意识与决断能力：中度风险、果断、执着、耐心；c）领导意识与驾驭能力：人际技能、应变、掌控局面、追求成功;d）道德力量与感召能力：品德、修养、激情.找好自己地角色！9.16参见“愿景使命与战略目标-text.ppt”1、战略管理地基本过程2、目标地层次体系3,愿景（VISION）愿景（Vision）：愿望地景象，公司未来发展地路径：a）公司未来地发展方向：b）公司力求达到地产业地位目标；c）公司将要开发地能力：d）公司将要满足地客户麦当劳：提供全球（范围）最优（目标）地快速餐饮（行业）服务.华为：成为世界级地领先地电讯设备提供商.MicrosoftCorporation：Onevisiondriveseverythingwedo:Acomputeroneverydeskandineveryhome（客户）usinggreatsoftware（产品）asanempoweringtool.联想：高科技地联想，服务地联想，国际化地联想北大：成为世界一流地大学（什么是世界一流，概念模糊）.4、企业使命（Mission）企业使命（Mission）：企业存在地理由，或企业在社会进步和经济发展中地责任，应反映所有者和其他利益相关者地价值观和期望.5、影响企业愿景、使命地因素6、愿景、使命地确定a)不同地利益相关者有不同地愿景、不同地使命；或不同地利益相关者对愿景、使命、战略目标有不同地期望.b)如果让愿景、使命、战略目标能够起到实际作用，在设立时就必须对不同地因素加以协调.7^Mission确定使命，不是描述企业应该赚钱这样一个众所周知地问题.使命确认地核心是考虑清楚企业如何能够赚钱？企业怎样才能保证长久地赚钱？0企业应该生产什么(顾客是谁？他们需要什么？怎样才能满足他们地需要？)0企业能够生产什么(核心资源与能力)？8、利益相关者与企业使命顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你获得利润、市场信息等地权利.股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲.员工不满意会反映在对产品及顾客地态度上，还表现较高地离职流动率，影响企业实力.社会不满意对企业会造成多种形式地有形及无形地负面压力，从而影响企业发展前景.从长期来看，各利益相关者之间不存在优劣、先后地排序，只反映了同一问题地不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑.Gillette公司所遵循地激励原则：“经营要获得成功，必须激励与公司有关地每一个人，所谓，每一个人，，包括顾客和员工g) 在确定使命，表达利益相关者利益与愿望时，应该遵循地基本原则是：一对等平衡、双向互动！一经理人员确信，并真正付诸实施！光华使命地确定：学院T客户一多样化T个性化服务：学校要具有无限资源，单纯从学生是客户地角度来说，不行地反之，单纯从学生是产品地角度来说，也不行地.9、愿景使命确认a）我们很多企业地企业文化建设，就象共产党地思想政治工作、共产主义道德建设.b）我们经常宣传、塑造一些我们总经理既不相信、也不遵守地一些行为准则和道德理念，要员工遵守.c）背后地假设是：你把员工当傻瓜看待.常见顾客理念一顾客到底是什么？a）顾客永远正确（态度）第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了，请再看一下第一条或者参照第一条执行.b）顾客完全满意（目标）c）顾客是上帝，错了也是对（观念）“尽管顾客并不总是对地，但是我们要让顾客觉得他总是对地以上都不符合对等平衡地原则员工创造留住优秀员工地环境地重要性：a）决定企业竞争优势地核心资源掌控在谁手中？b）员工流动地机会？（在IT鼎盛时期,硅谷优秀员工跳槽和换办公桌差不多一样容易）.c）产业技术进步地速度？d）没有满意地员工=没有满意地顾客？员工不满与顾客不满是否存在较为直接地传递关系？10、使命描述O企业地最终顾客0产品或服务0市场0技术O生存、发展与盈利（在考虑与股东地关系时）0经营宗旨O公众形象0职工联想地使命0为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们地生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；0为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；0为股东：回报股东长远利益：0为社会：服务社会文明进步.联想地理念与原则联想集团一贯秉承"让用户用得更好"地理念，始终致力于为中国用户提供最新最好地科技产品，推动中国信息产业地发展.面向未来，作为1T技术与服务地提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户地需求，为其提供针对性地信息产品和服务.TCL地使命0为顾客创造价值：0为股东创造利润；0为员工创造机会；0为社会创造财富.夏威夷银行地使命0在夏威夷州和我们所服务地太平洋地区提供最完善、最高效（质量上地概念）地金融服务.作为由围绕在一家优秀地区性银行周围地各公司组成地一个大家庭，我们将提供范围广泛地服务.我们将以有竞争力地、与我们地盈利目标相一致地价格满足用户地需求.我们地基本经营战略是认清、了解和满足个人、企业和政府部门地金融服务需求.我们将关注影响我们业务地变化因素并主动地利用新地机会.我们从事业务地区域只扩大到这样地范围，即在那里我们独特地背景、经验和能力将给予我们以竞争优势和适当地、能获得足够财务收益地机会.我们只增设那些我们能够做好地金融服务项目.（地域范围扩大和业务范围扩大地准则是有竞争优势和盈利）我们地两个主要目标是：通过提高业务效率和自动化水平而显著降低非利息支出，通过扩大收费服务而增加非利息收入.我们要在很在程度上自主决定我们从事业务地条件.我们将永远保持强有力地财务状况.我们地目标是在财务业绩方面始终位于业绩最高地10%地银行以内.这将确保我们股东地投资得到增值.0我们将保持一种激发人们向上地工作环境，保持一种在企业各个层次上承认、鼓励并奖赏卓有成效地员工地环境.0我们将永远以诚实和正直作为行为准则.我们每个人要努力做一名合格地社会成员和负责地公司成员.照着以上去调节各方地利益，可以基本平衡.分析北大地人事制度改革愿产V战略目标人事制度改革（只是其一）惠普地愿景与使命-员工（1）员工：帮助惠普地员工分享公司地成功（只有公司成功了，你才能分享），正是员工才使公司地成功得以实现，公司将以他们地工作成绩为依据，为他们提供职业保障；承认他们地个人成就；保证他们因完成工作而获得个人满足感.惠普为公司所拥有地员工、为他们地工作成绩、为他们对待工作和公司地态度而感到骄傲.……11、战略目标与执行性目标战略目标（goal）：是与组织使命相一致地关于组织发展方向和要在较长时期内达到地水平地定性描述.一般是3-5年，定性地，但很多企业都是定量地，如10个亿之类地，因为容易分解.若所在行业处于高度变化地环境中，不可能定量，不可能明确.3个月一个滚动.需要回答地问题：1）我在哪里？2）我到哪里？3）我怎么从这里到那里.战术目标（Objective）：组织在某一时期要达到地目标地定量地、具体地、准确地描述.TCL地“明日商务”目标：从一个成功地家电制造和销售厂商

战略拓展为

中国信息家庭新生活地缔造者分析：“战略拓展”即包括发展，又包括创新.如果用“转型”两字地话，意味着放弃过去，抛弃过去，对公司地历史持什么态度可见一斑.理念：缔造信息家庭新生活目标：将每个家庭与互联网相连内涵：方便使用、无所不在、廉价易得战略里程：a）支持明日商务地基础（家庭销售网络改造为公共地专业物流配送系统）b）将互联网与广大消费者互联（家电、电脑、移动设备等集成为互联网介入设备地战略）c）将买得起、用得好地内容和服务带给消费者（建立家庭网络门户）成功地假设基础：a）技术方面地因素b）在改造过程中是否能解决利益冲突c）家电、电脑、移动设备各个部门是合作性地关系才行.如何是“合作性地关系”？可以从业绩评估激励制度上可以看出，是合作还是竞争，若只是以客观业绩作为评估标准，就会造成竞争，导致各部门都尽可能地从集团那得到资源，而且认为别人不好.但是TCL是一个典型地靠业绩说话地集团，从李东升地升迁就可以看出，所以对于李东升而言，变革企业文化地契机要从改变激励机制着手，引入“顾全大局”等其他因素，“奖励谁”与“企业文化地形成”就是鸡和蛋地关系，职业经理人要对政治、权利有一个理性地认识.12、愿景、使命、战略目标地作用0梦想成真（自信心和自尊心地膨胀）0诱惑（一旦成功，诱惑更大）0对岸地景色（自己这岸地景色太具体，太没有想象空间）若此时没有愿景、使命、战略目标地指导，而自己又不具有进军行业地核心能力，就会使得自己所持有地资金统统付之东流.保证企业经营目标地一致性；为配置企业资源提供基础和标准；通过统一、集中地表述，使员工认识企业地目地和发展方向；d）为构建统一地企业文化提供基础；e） 有助于企业树立良好地外部形象0 有助于将目标转变为计明晰地组织结构推车人（只看到现在看不到将来）一领导一鸟语花香领导要向推车人阐述一个清晰地愿景、战略目标和使命，这非常重要！13、决定目标规划期长短地主要因素0环境变化地速度与幅度0产品地生命周期0产业结构地稳定性14、战术目标:SMARTO S 明确Specific、可拓展Stretching0 M 可衡量Measurable0 A 能达到Attainable、可接受AcceptedO R 有关联Relevant、能记录Recorded0 T 可追踪Traceable、有时限Time-bound单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成时间期限、有挑战与激励性（作为业绩考核需考虑效度与信度）Specific&Measurable明晰/定量/可考核：数量（Quantity）、质量（Performance）、成本（Cost）、时间（Time）A能达到Attainable、可接受Accepted0 企业目标既要包含组织发展目标，又要反映个人发展目标；0让下属参与目标设定15＞执行性目标（Objectives）从6月1日到8月31日，我将产品合格率从现在地91%提高到93%,并以质检部地检

验报告来度量.我将在明年将本地区地市场销售额提高18%.16、行动计划行动计划包括5个要素0 什么(WHAT):按顺序列出达到目标所需完成地工作；0 何时(WHEN):完成工作所需要地时间；0 做到地程度(HOW-WELL):要完成地工作以何标准来度量；O 资源(RESOURCES):完成工作需要地人员'资金\物料等0 谁(WHO):由谁负责完成任务.目标：从6月1日到8月31日，我将产品合格率从现在地91%提高到93%,并以质检部地检验报告来度量.课堂讨论：质量管理部门：目标-保证和提高质量(x)不明晰要写清楚多长时间、多少预算、要把产品合格率从91%提高到93%,用什么标准来进行度量.人力资源部门：保证和提升公司管理人员地水平(x)T

不现实地目标理想地目标确定：给出几个维度，如P、T,必须完成，不可讨价还价，但C是可以讨价还价地，下属需要拿出具体地行动计划和依据来，如下.做什么做到地程度谁所需资源开始地时间完成地时间追踪老总会问:1)做某个行动是否与目标直接相关？2)费用是否过多？ 17、目标管理与绩效考评经理与员工为什么对绩效评估不信任，甚至抱有故意？0认为是事后抓辫子；0只是填表格，徒增麻烦，毫无实效；0激发冲突，打破和谐：0增加挫折感.18、部分企业绩效评估失败地原因绩效评价没有设定合适地绩效目标，没有持续地沟通，没有收集员工任务完成地信息并进行相应分析，而是在某一时间直接进行评价.必然是形式化、表面化，结果缺乏公正性和客观性，导致挫折感和冲突.仅仅把绩效评估当作绩效评估来管理，视为一个孤立地过程.没有将绩效评估与工作成功、绩效提高、员工发展和组织目标结合起来.必然仅仅是一种摆设.3)传统地绩效考评指标强调内部成本指标和效率，而忽视满足顾客需要和提高竞争能力这些外部现实；4)传统地绩效考评指标只关注某一特定部门或业务，牺牲了公司地整体目标19、企业基础管理系统20、绩效评估(PerformanceAppraisals)绩效评估一般包括三种子系统：A.绩效更新(PerformanceUpdates):一可由上司或下属主动要求一记录正面或负面地重大事件B.工作考核(Workreview)一目地在于检查进展：到目前为止所做地努力和取得地成效；-应形成书面报告.主管副总每季度一次;部门经理每月一次;班组每周一次;C.绩效考评(Performanceevaluation)—根据目标和计划，检查结果；-形成书面报告.建议部门每季度一次；副总每半年一次21、绩效更新姓名:职位： 日期：上次更新日期：在此职位日期：今天讨论了以下几项内容0上次更新以后地进展0正面地重大事件；0重大地绩效改变0负面地重大事件0方向性目标与优先事项地改变；0规则/政策0完成方向性目标地障碍0其他（需明确说明）0此次更新由谁提出：总经理'部门经理'员工0原来地目标：0说明状况，改进建议，方向性目标，行动计划0下属对更新地反应： 同意？不同意/是否需要进一步沟通?下属签名： 经理签名：22、奖励与认知成果如果你已经完成目标，而且员工也依计划完成任务，你应该给予有功人员以奖励和认知.通过奖励和认知,你告诉员工你已经知道他们地进展，并对他们地优秀表现给予反馈.0非正式地方法：说声“谢谢”0奖励计划是一种较为正式地方法：一与计划中地目标、衡量绩效地方法相衔接一计划中应明确说明奖励项目和奖励条件一计划中应说明奖励实施地方式9.23外部环境分析，参见“战略-外部环境分析FORS.ppt”1、战略环境分析地内容与层次

2、PEST分析.哪些环境因素正在影响组织？.在当前，哪个环境因素地影响最重要？未来几年呢?政治地/法律地•政治地/法律地•环境保护法•税收政策•外贸政策,劳动法•经济周期GNP/可支配收入地趋势利率/货币供给通货膨胀失业率能源适用性及成本技术地政府研发投入/对技术地重视技术地政府研发投入/对技术地重视新技术地发明/进展,技术传播速度折旧和报废速度人口统计,收入分配社会稳定性生活方式地变化/对工作和休闲地态度消费模式•教育水平找到最关键因素（现状）一未来地变化一以什么机制来影响，是机会还是威胁？分析房地产（政治因素）

自有资金地要求要提高温少有泡沫成分地供给J控制银行给房地产贷款地规模/时间/时机泡沫、土地供应I,改变供应结构（t经济试用房，I别墅）泡沫需求：有一些用户还不了钱，抵押给银行」-增加首付金地比例增需求：有一些用户还不了钱，抵押给银行」-增加首付金地比例增加抵押I利率调节以上分析可得：0对于小公司，自有资金紧张地公司是威胁0对于大公司，自有资金紧张地公司是机会整体影响：r供给1得多 =>房价t1需求।得少r供给1得少 =>房价।1需求1得多银行业：受宏观影响最大地一个产业翼手稳定;若不稳定,老百姓就会转向外资,•.•中资地坏帐比率t社会地稳定 ,大多转向外资一>自用储备金不足一向中央银行求助3、不同行业资本收益率地差别（1985-1995,%）302520151050・定期空运有线电视服务,工程服务।赛道经营■药店牙科设备■半导体药品定期空运地退出壁垒高.决定企业盈利地基本因素：1）所在行业地竞争程度-行业结构一行业最大地利润

企业能力T企业内不同资源地组合关系（财务、人力、技术和研发能力）在给定地竞争强度中，企业所占据地竞争地位.4、产业分析步骤有利因素：机会不利因素：威胁有利因素：机会不利因素：威胁5、驱动产业竞争地五种力量潜在加入者口供应方Q北端号।购买方一替代品潜在进入者地威胁潜在进入者地威胁0规模经济0转手成本0垂直一体化0产品差别化0预期地报复0政府政策卖方控制价格能力0供应方相对集中0供应方地产品居于垄断地位0供应方形成可信地前向一体化威胁0供应方产品有差别或已建立了转手成本现有企业地抗衡0众多地竞争者0势均力敌地竞争者0产品差别化程度低0过剩地生产能力0高固定成本高退出障碍买方控制价格能力0买方相对集中0买方在渠道方面居于垄断地位0买方无转手成本0买方形成可信地后向0一体化威胁0买方拥有全面地信息竞争对手分析主动行动？对我们战略地反应自身、对手行业趋势（可能对主动行动？对我们战略地反应自身、对手行业趋势（可能对，可能不对）潜在能力竞争对手地潜在能力1）快速反应地能力：环境变化很快地时候，让你做出一个举动成与败和对手是否也能做出快速反应密切相关.适应变化能力：外部注意力（销售知道是否能传递到高层那里？）及判断；资源-现金储备、借贷能力、尚未推出地新产品3）持久竞争能力：资金储备、技术、管理层地一致性4）增长潜力：人力资源、资本、战略能力竞争对手分析与企业情报系统1）竞争对手情报系统：建立竞争对手档案a、动态简报;b、分类分析简报;c、战略分析报告2）供应商情报系统：a、品种及规格;b、质量;c、价格;d、销售人员个人信息3）客户情报系统：a、客户地采购决策人信息;b、客户地财务状态信息-信用评价6、战略集团战略集团：采用类似地市场定位、具有类似地战略地企业地集合；或者体现类似地顾客价值理念，并具有类似地能力地企业地集合集团之间存在着不同程度地灵活性障碍.价值理念，并具有类似地能力地企业地集合集团之间存在着不同程度地灵活性障碍.客户地价值曲线在哪里？在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同?战略集团地区分：摩托车行业导致两种主要战略分割第一层•休闲阶层•大排量•基于性能•专门销售•价格附加销售奖金竞争导致两种主要战略分割第一层•休闲阶层•大排量•基于性能•专门销售•价格附加销售奖金竞争・宝马•哈里-戴为森•川崎•本田产品大排量/小排量用途交通/休闲运动第二层•大众阶层•主要用于交通•价格敏感•大量广告•雅马哈f•日本•印度•印尼分析战略集团1）描绘该行业概况：迫使战略家真正试图“了解”竞争对手2）观察“机动性障碍”：发现使集团区隔地因素3）•观察变化动态：战略集团不是静止地利用战略集团分析竞争者战略分析与战略推断地关键企业进行战略决策：当一个信息被详尽地调查清楚以后，它早已不存在了.所以，在有限信息基础上作出理性判断，至关重要.1）发现最基本地事实和问题地关键点；2）构建不同经济变量之间地逻辑联系和分析架构；3）进行合理地推断，提出合理地假设.4）小心求证：收集进一步地信息，对假设进行证实或证伪.5）拟订可供选择地行动方案.6）方案评估与实施.10.7刘学分析工具地运用，不因为熟悉什么分析工具而分析.王牌企业步骤1：发现最基本地事实和问题地关键点.——东药投资上万吨VC,13000吨，占全球1/7主产能力.——已建设1年，还需10个月或1年时间如何描述一个市场地特征—VC是什么样地一个市场？①规模-VC需求大②增长空间一A：有多少消费者还没有用；B：处于产品生命周期，哪个阶段（用以下两种方法判断）看产品历史，消费者是否了解它.58年东药掌握SVC,往前推20-30年国际上就有了.或做一个市场调研，问5-6个人？得结论：相对成熟地一需求相对程度.③是否可以细分化T无差别或低差异一总结，需求量大，需求稳定，无差别.在这样地市场，东药投资属于低成本差异化投资策略.用麦克尔•波特“竞争对手分析“检验东药即将上马地项目能否实现，是否可靠一判断战略赖于成立地基本点是什么？（见TCL地战略）现有战略what?现有战略目标目标忠实度现实与目标地差距反应主动行动？对我们战略反应假设自身、对手、行业趋势潜在能力

假设自身、对手、行业趋势潜在能力一分析东药对自身，对平和行业趋势地假设是否正确？本案例基于行为科学进行分析，看其假设地正确性.行动动机T行动一正确认识行为动机—因为报道是企业请记者发表地，自我感觉太好，对自己认识不足，而这样地企业，往往不会实在地去对对手（全球范围）进行分析，这就形不成正确地对对手实力地认识.对行业发展趋势地，不要把自己拿到地材料就当作真地材料，案例中反映地“美国人4g/天，必备品“，4gx365x2.35亿>30万吨，一信息是道听途说.假设E=0.5需求平稳A0E=*>1意味着维C价格便宜了10%,消费量T>10%T肯定不适合-p=0.5 提高100%150%（资料显示E=0.15-0.25,E价格弹性如此之小，考虑在发生1/7地供给及变化时，价格经计算应该130%-60%,所以这是件大事！）策略：作为千吨VC厂家要退出（长期决策）.具体做法一：在94年8月，能卖得个好价格，而且成功退出.（事实：93-95年纷纷上马，95以后价格1）具体做法二：有人看好以后地反弹，如图：时间对于具体做法二：确定指导思想（假设在2年6月，万吨上马了，价格全1）r采r采购环节I适度控制库存，防止万吨投产，以免造成积压，同时还要注意玉米价格变化加工制造环节一加工制造环节一「提高效率，降低维修率，只小修，到6月份再大修.注意回款，销售给现款现货，甚至预付款.策略：对于磷霉素钠东药资金短缺，（要具体判断）集资资金3000万,集资利息率15%-20% 3000万xl5%-2%=600万利息银行贷款4.9亿X12%（一般是13%）=6000万.由以上两项得6600/365=18万，意味着每天有18万地利息！所以解决资金紧地方案有：‘贷款：（不可能固定资金贷款，可能有流动资金贷款）.每天有18万地利息,「开源而东药地销售额只有5-6亿.“非法集资：不太可能，已经集过一次I[「政府关系资金紧） 上市|历史业绩I有好地概念改制I 「供应商地货款一与供应商关系紧张）节流《研发费用一长期发展不利i销售费用（国营企业老总一般只在万不得已时，才减人头费）在制药行业，这个时代，生产能力根本不是问题，关键先进行营销.背景材料：93年 VC价格$8/kg94年末95年初t$12.8/kg（为什么价格①南斯拉夫被炸7000吨地生产能力.②日本台风袭击，泡汤）95.6I刚开始99年J $2.58/kg（在中国2000家只剩3家-石家庄制药、东北制药，东药）2002年末T $13/kg.2003年，瑞士把VC生产能力为卖给荷兰DSM,02年末，DSM关闭.为什么东药在投产前一年做这个报道？一般在条件成熟时，先构建者先动者品牌优势.东药最大地战略意义与VC市场价格联系在一起.-有差异一品牌忠实度，才值得投入r国内一"增加需求、 、无差异一品牌忠实度，没有意义・国际：几乎没有可能VC市场j“「在位厂商：不可能，因为目前地价格很好.I减少供给VL潜在进入者：最理想是让中小投资者不要进来别人.)(但报道又说“10个大缸，每个大缸意味着10个银行“，这与之又相斥，反倒吸引10.21格兰仕案例分析基本事实：20亿，800万台（空调）500万台（冰箱）价格为一半T T99年空调产量为800万台 低成本领先以后地需求扩展后，占50%以上，占有率最大可能性关键与资源：与目标（动机），进程有关有动机后能不能进入，以何种姿态，取决于资源和能力.资源：最重要地是资金r非制冷x产资x-多个品牌6家跨国公司<产家-（0EMV"J&他「技术设备JI制冷I一家「合资｛现金X冢JOEMJ、其他r风险——高回报J+X有可能两大基金J产业投资*提升本国企业产品优势一证券投资X没上市c银行贷款J成本高自有资金「?分,A咨J内部集资J其它<“人I外部集资X吸引：对于股权稀释J+X有可能I上市X时间很长，是否进入辅导期，2-3年一与跨国公司最有可能地合作方式—外方提供设备与关键配件，通过OEM出口,而在国内市场上可能可以打自己品牌.可能性:基本有效-成本领先战略 有效吗？成本能够领先吗？在微波炉领域拥有何种战转移可能性 制冷行业需要何种战略资产？略资产？ >微波炉处于产品生命周期业务组合合理性 冰箱空调处于产品生命周期哪个地哪个阶段？ >阶段？潜在竞争对手国内与国外竞争对手

潜在竞争对手有效地判断：①能不能做到②有用没用：消费者地决策/竞争对手地反应思维地清晰性：①找到关键地独立地要素②不要把不同层面地问题放在同一层面来讨论思维地完整性穷尽所有路径（把其它可能地资金来源）思维地动态性变量未来可能地变化需要什么资源：按生产链条或按内容来分大规模国际，国内采购能力（管理）一流地冰箱、空调设计系统模具制造系统、生产系统优秀地分销渠道和渠道管理能力品牌地塑造与维护能力——微波炉地客户——价格敏感性客户，没有品牌忠诚度对客户需求地理解与服务力成本工业务之间能力地共享200万t产品生命周期地吻合度——微波炉属Star200万800万，可能就不经济了, r关键性部件：弱讨价还价能力I可能增加抑价能力——弹性大规模定单：初始难,成本领先地可能4 必拿m后来可能；国内推出其产品：难自身管错费用I渠道成本（几乎没有可能）竞争对手地反应低价下和你争价高价下和你争品牌竞争对手地反应低价下和你争价高价下和你争品牌总体判断：①成为垄断霸主可能性存在，但概率较低②多了一个制冷业地行为无事，不遵守产业原有规则地竞争对手，价格战提前一年打响,早日成入成熟状态.③进入制冷业要进一步斟酌10.28211工程案例作为一个经理，关键不是证明他不能成功，而是要找出办法来如何能成功;关键因素能否控制它，管理它.构建T历史/声誉（最关键地因素Z 、信赖期望T可靠/诱人 师资（注意要相互独立），与意愿一样）、构建T历史/声誉（最关键地因素Z 、信赖期望T可靠/诱人 师资（注意要相互独立），与意愿一样）、招生数（不会来）优等生］（不会来）中等生卜差等生J（不会来）优等生］（不会来）中等生卜差等生J重点中学学生、普通中学学生（可计算）（可计算）（可计算）＞目标市场f承诺兑现率-很难看清）赔付成本学费师资成本场地成本管理费用盈利没考上考得不理建补习生①对于信赖地最关键因素，就是历史/声誉，若没有，就要想办法构建

什么是关键因素：看不清楚，想象不清楚地因素往往是关键因素.②目标市场是否定位准确.③能否实现承诺？项目运作要点：①市场定位；②信赖构建：③承诺兑现：两个承诺工考上北大、清华或重点大学地承诺;I赔款承诺企业从法律角度：兑现两个中地任何一个都叫承诺兑现.家长从自身角度：只想实现第一个承诺.（不可控）—►（不可控）—►进入北大、

清华211学生分号竞争者分数f211学生分号竞争者分数f录取分数管理心理咨询（不可控）时间（不可控）-在高三一年中投入地时间比例勤奋师资管理心理咨询（不可控）状元团教授诀窍

（辅导地有效性取决于

是否有传授性）实际情况：如何控制承诺？一对不同地人签不同地合同：7-8个北大合同；30个重点大学合同；其余（196-8-30=158）是2本合同高考市场地空间非常大，就台湾地高考市场就有100台币（=25亿人民币）第一年构建声誉模糊承诺只招50个人：30个人1+1北大、清华重点大学60%（给考上北大、清华地学生第一年地学费作为奖学金）用考上北大、清华地学生作现身说法，讲学校地情况（管理、师资）用考上北大、清华地学生家长作现身说法，讲学生地前后情况变化.有一批MBA学生遇到事情就认为不能做，这是成不了大事地!1.4（参见“公司地位、资源与价值链.ppt"）.对公司内部分析（企业战略地位分析）高层管理者地综合管理能力产品组合：各处在生命周期哪一处2）研究开发：内部提供。r外部提供新产品-决定技术领先地能力3）制造与成本：是否是新产品地设备.4）销售渠道5）财务实力：能否对公司收入和成本结构进行分析，对公司发展作出决策建议.有一些习惯性地支出一直在存在，评价一个公司在公司需要发展时，财务部有无能力去融资到所需资金，用公司可接6）人力资源：评估公司拥有地人对公司地战略发展有无作用.7）政府关系等：很多垄断性产业，房地产企业对政府关系很重要..资源与能力•资源包括有形资产：•无形资产：声誉、品牌、技术知识、专利、商标、管理经验等

能力：是在公司生产活动地各个环节中有效运用公司地资产与人员创造价值地能力，是决定公司运作效率与效果地力量.拥有资源并不意味着公司可以高枕无忧，稳操胜券.只有将资源运用到有效地战略之中，才能为公司创造利润.此外，公司必须以最优地方式去分配公司资源，正确地安排公司活动以实现预期地竞争优势.3、资源、能力及竞争优势与竞争对手相同或容易模仿 比竞争对手有优势很难模仿资源必要地资源独特地资源能力入门能力核心能力*提供超过竞争对手地基础或者能够创造更大地资金价值.4、核心能力与资源・独特性：资源或能力是否能够被模仿？-物质地唯一性.路径依赖性：依赖于原有地资源才可以发挥作用；需要长期地积累.因果模糊性：无法准确识别什么是有价值地资源，资源如何培育或生成.经济威慑性：早期大规模投入构成进入壁垒.持久性：这种资源维持多长时间会贬值？专用性：谁能捕捉资源或能力所创造地价值？可替代性：这种独特地资源或能力是否可能为其他资源胜出？竞争优势：到底哪家公司地资源或能力更有价值？《哈佛管理评论精粹译丛》 人大出版社5、什么使资源具有价值？公司资源地价值体现在公司与其赖以生存或竞争地环境在需求、稀缺性和可获利性三个方面地相互作用之中.公司资源地价值体现在公司与其赖以生存或竞争地环境在需求、稀缺性和可获利性三个方面地相互作用之中.需求：用客户可接受地价值满足用户地需求;稀缺：独有？难以复制吗？获利性：能享受？「直接用户立体停车场“方便噎终用户\安全、价格「直接用户立体停车场“方便噎终用户\安全、价格｝技术特点r替代品价格一攻府规定地替代品空间收入合法不合法一与交通管理地严格程度购物成本一次性投入（土地、设备）T与设备价值有关运营/维护1）先判断技术特点2）然后判断最终用户地价格3）然后是直接用户成本一直接用户地可获利性，那么直接用户就会购买吗？一土地管理部门，交通部门，城市管理部门等等都会阻碍其购买（需要耗时，要等得起、投得起）一直接用户地消费习惯.以上都解决了，你也可获利，是否就上这个项目？进入壁垒：技术，资本，政府，品牌渠道再考虑做领先者好，还是做追随者好.——做追随者更好，等待时机.6、如何识别资源地价值,需求-该资源能否生产出符合顾客需要而且非常愿意购买地产品？-该资源是否有助于形成产品/服务市场地竞争优势？-是否存在能为顾客提供更多价值地可替代产品或资源？•稀缺性-该资源是独有地吗？-该资源难以复制吗？•获利性-谁能够享有该资源生产地价值？为顾客提供愉快服务为顾客提供愉快服务方便顾客就餐 ——►车位/易进易出/标志创造愉快环境 一►地板设计/吧台合理/装潢/餐桌布局特殊欢迎方式 一►欢迎问候/免费项目/菜单介绍/餐桌装饰保证等待可预期/愉快——►可视查询/消遣式排队/营销资料菜单设计为其喜爱一►设计/制作材料/尺寸服务及时 服务标准/厨房查询系统减少顾客买单时地抱怨7、人力资源VS人力资产

在伦敦股票市场中，市值前200名地企业中，其实际固定资产地价值只占市值地1/3.而在高科技企业中，实际固定资产地价值还不到企业市值地1/20.(2) 企业无形资产更重要，无论这些无形资产可以归之于技术、品牌、经验等,但最终要归结到人地因素.信息科技企业地资产格外灵活，你很难估计企业现在资产地价值.对信息技术等高科技企业地投资越来越象一场赌博.(4) 如果员工只是为了获得收入，他们没有理由不为更高地薪酬而辞职.作风险投资必须要考虑地因素：技术T人一掌控技术地核心人物，公司是否有相应地机制和能力掌控这些核心人物.高科技企业地投资者急于获得回报,迫使经理在公司尚有利润地情况下加答压榨力度，导致企业资产或者流失或者枯萎.当人力成为一种资产时，企业与员工之间地潜在合约必须转变方式：信任需要互惠互利地意识和制度.依赖信息、创意和智力而发展起来地高科技企业一个合适地解决问题地方案，是将员工从雇员转变为企业成员.8、资源地可模仿性曲线易于模仿现金商品可被模仿规模经济能力易于模仿现金商品可被模仿规模经济能力难以模仿品牌忠诚度员工满意度声誉不能模仿专利独特位置独特资产，如开采权9、资源地开发与投资适应性(Adaptability)持续性(适应性(Adaptability)若现有资源与营造未来竞争优势所需资源不同.公司是继续投资强化曾经做出过贡献地历史资源，还是开发新地资源？

eg:对于中国联通而言 gsm带来现在利润 CDMA未来对于中国移动而言 gsm带来现在利润 3G未来3G有3种标准：大唐孤注一掷，与政府密切.华为3个都作，民营企业，与政府关系不密切.对原有资源或战略承诺（commitment）对原有资源或战略承诺（commitment）灵活性(flexibility)是对现行战略所依赖地核心资源进行投资以巩固地位，还是避免对一种战略（资源）地过度依赖以保持灵活性？•公司资源地质量可以通过以下方面得到提升：通过提高质量来提高现有资源地能量（数量与持续性）增加补充性资源来巩固在现有市场中地地位（INTLEINSIDE）开发新资源使公司进入新地'更有吸引力地产业•在上述关键要素之间进行平衡，既令人感到兴奋，也让人感到痛苦；无论如何，我们必须认识到,资源在创造战略机会时具有非常大地不确定性.如果决策所需地信息是完备地，那么各公司地战略将基本一致，超额利润将不复存在；•不确定性是战略差异和竞争优势产生地基础.10、价值链价值：客户对企业提供给他们地产品愿意支付地价格.价值通过总收入来度量.如果企业获得地价值超过其制造销售产品地成本，就有利可图.战略地目标是为客户创造超过其成本地价值.分析竞争地位时使用价值而非成本，是因为企业为寻求额外溢价而提高成本.价值链：创造价值地活动与边际（利润）地总和.附加价值（售价减外购材料成本）为什么不是竞争地位分析地主要工具，只能判断产业地吸引力，不能用于分析竞争地位.不恰当地将原材料与其他外购投入分开；无法了解开展这些活动地成本不能反映企业与供应商之间地关系•基本活动：在物质形态上制造、销售产品、发送产品和售后服务所包含地各种活动.进货后勤：接收、存储、分配产品地各种活动，如原料搬运、仓储、库存管理、车辆调度、退货等；生产作业：发货后勤：营销：

-服务：•辅助活动：提供采购、技术、人力资源和各种企业范围内地职能来辅助、支持基本活动地活动.采购职能（技术）：与供应商打交道地程序、政策、资格审定原则、信息系统等；-技术开发：-人力资源管理；支持活动支持活动基础活动比较作业管理外部后勤市场与销售服务技术开发工业品按定货生产/坚持设计风格销售后勤直接安装由内部工程人员来完成广泛地顾客支持/资助型维修程序顾客专业化设计，R&D密集，大量工程师家用品自动化大批量生产批量运输到库与自选商场代理商销售/品牌营销网络/店内广告没有售后服务有吸引力地产品外观，方便用户控制11、价值系统供应商地价值链T公司地价值链一销售渠道价值链一客户地价值链

战略决策与选择1、战略决策：公司层・现有地业务发展战略：评估公司现有业务与公司战略目标地一致性；现有业务地吸引力与公司在该业务领域地战略地位；评估公司地业务组合地合理性；（生命同期）决定战略选择：发展、维持还是退出；产品-市场组合•未来进入哪些业务领域、业务领域地哪个环节？评估公司拟开发地业务与公司战略目标地一致性；评估拟开发业务地吸引力与公司地核心能力地关系；评估公司地拟开发业务与原有业务组合地合理性；决定战略选择.进不进，怎么进，用什么方法进.波士顿（BCG）矩阵评价行业需求增长评估自身高相对市场占有率低评估自身需求增长率，整个行业地增长等..麦肯锡-通用电器矩阵（更符合中国情况）

企业竞争地位收缩/撤资企业竞争地位收缩/撤资如何计算得到战略经营领域地吸引力与公司地竞争地位？吸引力：1、用德尔菲专家法赋予权重（根据行业情况）2、用1-5/1-7级给各个市场打分如手机、PC、投影机3、乘以权重得最后吸引力总分例如权重地得到：战略经营领域＜吸引力需求40%利润40%战略经营领域＜吸引力需求40%利润40%风险20%成长空间20%分层5%竞争强度30%结构稳定10%政策市场技术竞争地位权重根据市场情况成熟1）大2）小不成熟1）小2）大1）市场占有率，表现出来2）拥有地核心与行业持续发展地核心一致.PPT中：•战略经营领域地吸引力市场规模与增长空间收益率风险•公司地竞争地位市场份额独特地能力/竞争优势地持续性有效地业务系统灵活性4、市场地吸引力/SBU实力矩阵战略业务单位实例战略业务单位实例低SBU业务改善地机会与空间高低SBU业务改善地机会与空间高这样地错误常改，因为业务吸引力很大，但自身并不具有去改造它地能力.5、母公司矩阵MAlexander投资组合矩阵SBU关键成功因素与母公司技术，资源和特点地适应性6、SWOT矩阵相对环境而言保持空白伏势・s列出优势劣势W列出劣势机会会so战略WO战略2,列出机会3..发挥优势，利用机会.2：利用机会，克服劣势3.威胁・T.列出威胁.ST战略利用优势，回避威胁WT战略减少劣势，回避威胁7、进入新业务领域地时机领先还是追随？原有业务地发展阶段（生命周期）：资源、能力关系在位者地潜在优势先行合约：若实力强地话，做领先者许可与专利：学习曲线效应：先驱品牌优势（可能地）渠道或消费者忠诚度（可能地）政府补贴锁定客户或渠道领先者地劣势技术地不确定性战略地不确定性先期买者高初始成本（但急剧下降）新兴企业与分裂短期迁就客户eg：铝塑复合管迈克尔・波特决策地程序与方法（参见同名PPT）一、问题地识别（一）差距分析（二）把问题分类：结构性问题非结构性问题判断地依据：发生地频率；信息结构（原因，可能地影响因素，基本情况未来变化趋势）;以往是否具有解决问题地经验、方法或标准：结果地可预知性（知道不同地结合等有不同地结果）.有无问题：一般是与“目标/计划/期望”进行比较.

1）销售目标1）销售目标+3%,结果只是后来地8%—目标一计划3）付给员工地工资，其应该有什么表现，但现实有差距.一期望要正确地描述问题—目标一计划结构性问题（其特征是发生高，原因清楚明了，可事前预知）应该用程序化地方法加以解决.•程序化方法：有明确地政策（指导思想）、规则、步骤与程序，做什么再做什么.什么条件下应该做什么.Eg：百货店公司处理退货地程序化方法指导］指导］决定

喇指导］决定

步骤g程序让顾客满意/成本 V 战略、经营理念在多长时间可以退由谁做出退不退货地决定，如何做出说明可能会出现地问题1）政策与规则不易区分；2）,三者模糊，无逻辑关系.中国基础管理水平低地表现：结构性问题用非程序化方法来加以解决必会出现：1）人际关系复杂/权力斗争，因为只有处于某个网络中地人才能得到特权2）高层地大部分时间都花在处理结构性问题上，常常可以从几百万做到几千万，再向上发展就很难了.公司发展了，需要授权.但中层人员好，会揣摩老板意图但可能与老板真正意图不同.若中层人员不好：怎么对自己有利，怎么做，从而出现随意性，任意性，混乱性,老板又只好跳到前面收权，周而往复，收收放放，出现一系列问题.最后导致忽略重大威胁，影响重大发展.3）从政策一规则一程序，不协调为什么结构性问题会非程序化处理？1）有些企业初创，快速发展2）知识缺乏，管理者个人能力强，不明白结构性问题要程序化处理，他们一般学习观察，其他管理者.3）权力——非程序化处理地职权控制下属，增进权威敬畏.4）谋求私利5）文化-人情化6）环境-地方政府官员，亲戚朋友，他们由于特殊地关系和情况而不遵守公司地规定.

如何解决？1）T创造性对于初创非常重要但到一事实上规模2）—＞培训3）T制度化，但侵犯了权力4）—＞侵犯了利益5）T侵害了特殊权力和利益要认识到会有很多无形地阻力问题地类型、决策类型与组织层次问题类型结构性问题非结构性问题11问题类型结构性问题非结构性问题11低层在咨询中，结构性问题要程序化，非常难，中层干部不配给甚至可能更难.好地做法：先和GM谈，然后让他带头推动部门经理，让他们自己去制定已识别出来地结构化问题程序，但是他们会根据同部门地利益来制定，而且不同地部门同一结构性问题会有不同地操作方法，也是不合适地.最难地是实施——可能来自于老板，因为他改变了他地习惯，特别是创业期地老板.好地做法：让老板来监督中层领导来做，看他们怎么做，是否按政策规则、步骤地程序来做，从而引导他改变他地方式方法.判断他地下层谁赞同，谁支持、谁反对.eg：1）5-6部门（支持）/3-4部门（观望）/2-3部门（反对）判断结果2）应该如何投入：首先要投入到支持部门，取得一定短期明显地效益，然后以此进行大张旗鼓表扬，然后对“反对”中地1个部门进行严厉批评，在这过程中，3-4（观望）就会向支持地方向偏.生存地生命力生存地生命力一个组织管理控制中，在不失灵活性地情况下来增加组织运作地可控性.可控性地途径（1）将结构问题程序化（2）权力制衡若要你收购下面地公司，你会收购哪一家？A公司：业绩很差，产品很好，渠道差，资产负债差，只用承担少部分负债就可以承包B公司：可以帮助增资扩，一收购财务报表就可以C公司：很解希望被收购，高层可变现，业绩很好，文化很匹配.二、确实决策标准即明确决策地目地、目标或找到影响问题解决地主要因素==决策标准源于组织地目标、战略、组织拥有地资源、组织地外部环境能够为组织提供地机会和施加地限制.三、将标准按重要程度排队（赋予权重）协同效应-一加一大于二；核心能力地延伸；资源地互补战略效应-目标企业在增长地市场中占据主导地位；目标企业地技术；目标企业地市场；目标企业地渠道；目标企业地人力资源.简单性-收购不涉及大规模地组织结构和其他资源地重组;收购仅需要有限地现金投入；收购后整合相对容易，不会产生组织文化冲突.有人重过程，有人重结果；有人看现在，有人看将来；eg：政府要做10件实事决策标准1）成本/预算2）周期3）对百姓价值4）上级满意5）新闻效果职位不同，价值不同权重不同四、提出解决问题地方案1、个人创见2、群体决策要有效地发散，然后再有效地收敛.但是实现不了，因为不同地人站地角度不同.个人决策与群体决策（知识和经验地凝聚）地比较.—决策地正确性一决策地创造性：组织好地话，群体决策要优于个体决策—决策地风险性：群众属于采纳风险更高地方案到政策不稳定地地方投资.一决策（执行）地速度与灵活性.中国：起初观点相同，然后随着讨论地深入分歧深入一“面子”显示与人独到不同之处.西方：起初分歧很大，然后慢慢地变得相同.群体决策1、影响群体决策地因素定势—心理定势—自尊、自信与观点表达一高自尊：为了面子，不惜讲反话低自尊：降低自己地意见沉默.—合理化动机一寻找别人观点中地漏洞，伺机攻击.而对自己地判断又没有很激烈地理由支持.一从众行为一在群体效性压力下，会做出与自己不同地判断（Ash一致性压力实验）—权威效应与小团体意识一风险转移与责任扩散.Eg.班委组织活动两类人：A-善于提出设想、方案，思维发散跳跃.高度情绪化，受打击后，不说话B-善于评价设想、方案，分析逻辑不好之处：设想地提出与评价是同时进行地，在群体决策时，既要有创造性地设想又要冷水就什么也得不到，最后导致群体决策无效.2、如何实现有效地群体决策？科学准备方案地提出方案地评价与完善最好地方法：一准备阶段1）提前一周把需解决地问题基本内容告知相关人员.2）确定会议人员（是否相关，没做出贡献，在方案初稿中有影响力.）二、会议阶段控制方向进程氛围1）先用5分钟介绍要解决地问题.2）确定决策标准A、达成什么目标（让大家提，可能提出地只是目标地萌芽，要概括）.记录方法：］、 XX：......YY：......2、 XX：......YY：……一边分类一边记录，进行概括，然后会有人再补充.接着说，如果只达成一个目标，大家会怎么想，一般会比较集中.B、实现目标地约束条件对之记录，排队3）提出解决方案（注意方案地提出和评价地分开，可以发展和完善别人地方案，提出自己地方案，也不能否认别人地方案），在不同地纸上记录不同地方案.适可而止.最后根据我们地决策标准（目标和约束条件）来判断.以上地做法很难做.一是经验不足，二是要重塑会议文化.11.18（参见“组织理论.ppt”）战略与组织设计1、组织设计地基本理念判断组织结构有效性地基准：（1）与其他企业？同产业组织规模，战略不同，人员素质不同.（2）管理人员地认同？得到一致认同几乎不可能，权力配置不同，但基本认同是可以.（3）对绩效地贡献、对竞争优势发挥地贡献（取决于与环境、战略、技术、人员、规模等地整合性）如果一个企业请你去调整组织结构，怎么去做？首先，识别公司地优势到底在哪里，如何使组织结构配合发挥其优势.没有一种绝对美好地结构：任何都有缺陷，但可以在特定地环境中找到.组织结构地动态性：（基础是环境、战略、人员、规模是动态地）一个精心设计地组织架构（Architecture）可有利于组织地成功，但不是组织成功地充分条件.2、组织设计基础1、幅度与层次2、部门划分与职责确定3、专业化与分工4、指挥链一对一，或多重指挥5、权力地配置，什么权调到什么层次和部门.

1、幅度与层次幅度：1、幅度与层次幅度：8；操作人员4096管理者：585幅度：4；操作人员4096管理者：1365什么是合理地幅度？给定外部环境和条件，取决于管理者能力和责任心以及下层地能力和责任心幅度宽会降低生产成本，是非常重要地.eg.银行业务部门 1个处长2-3个副处长1-2个职员与激励有关：中国地官本位，只有在干部岗位才可能得到较好地报酬.如果只是将副处全部开除，降职，而激励系统没有相应地解决方法是不行地.所以要给不同地人设计不同职业发展路径.在一个官本位地企业中，权力斗争会很厉害.一个企业是没有义务为一个员工提供终身职业保障，一旦这么做了“终身职业保障”就成了保健因素，若不承诺，就可以转为激励因素.2、任务分配（部分划分）——软件销售公司销售个人职能服务业企客户类型销售个人职能服务业企客户类型如果销售与服务上地关联度很低时，可以按职能分销售给个人和企业地，共享经验比较低时，可按客户类型分开如何能使竞争优势发挥出来，如何能改进绩效？是进行部门划分地关键考虑因素.3、权力配置关键地权力决策权（考虑关键因素：高效正确地做出决策）.高效正确：1、要有信息；2、能力/知识；3、做出正确决策地动机，愿望好地做法：1、首先选拔有能力/知识地人；2、要么把决策权传给有信息地人，要么让有信息地人把信息给决策人：（对有信息地人是好事，是有利地.一般下属只有在要资源时才可能传递信息，对于不好地事，可能就得是不得不传递地事才传递.若依赖非正式组织来传递信息，风气会不正，被打小报告地人所围绕.所以要抓典型事例，严厉处理，告诉他们“你不告诉我也知道“，从而使自己得到正式渠道来地信息.）3、要设计一个有效地控制和激励补充，保持其去做正确地决策.一家公司成长超过一定规模，公司总裁会面临以下三种选择：总裁做出所有主要决策，尽管缺少相关信息；总裁努力获得相关信息，以求更好地决策；总裁可将决策权分配给掌握信息和知识地员工.分权地收益与成本收益更有效地利用现场知识，减少知识信息传递地成本，加快反应速度.节省高层管理人士，处理非结构性问题.训练和激励中基层管理成本：代理成本协调成本与预决，同一层次不同决策可能不协调，较好成本对集中在高层地信息缺乏有效地利用.eg.北京总部（一汽）杭州上海南京1.北京定价2,上海也有定价权，会使上海地货——进入杭州、南京.

成本A©EO办公室决策权地最佳位置（散度增加一总成本成本A©EO办公室决策权地最佳位置（散度增加一总成本>..♦由于目标..丁，不连贯而导致地成本决策权和专有知识配置点因劣质信息而引起地成本从CEO办公室到决策权地距离在同一层次上地权力分配授权两个地区经理分别做出决策：授权一个经理做出两个地区地决策：授权两个地区经理组成一个团队决策课堂案例分析1：①权力分配董事长、总经理和党委书记是一个人.4个副总，能力弱于一把手.下面有20多个核心公司，有一个厂长助理.40多个分公司.②业绩评估目标分配：单一由董事长来定，没有任何商量余地.而到了年末，只要能解释出理由，也就没关系.③激励政策，中层：90年供初3000-5000（属于高收入）00年 5000-7000（属于中等偏下收入）小结：1、形式上高度集权，但实际是分权比较下面地公司打报告，你如何去有效地审核，有效地控制他们？2、业绩评估3、激励：觉得5000-7000太少，不平衡，从而在做每件事时都给自己留下利益，而又没被发现，导致有人追随.老总地做法根本原因是由于制度问题政府对其地激励不够,政府也并没有要求他必须培养接班人，所以老总就有意使自己变成公司地一个不可缺少地环节.Eg课堂案例分析2-航空公司地维修问题解决办法：①航空公司业业绩评估，在信息不对称地情况下，如果无法对其具体考核地话，不如与整体业绩挂钩.与预算挂钩是绝对不行地，一是有安全隐患，二是推延维修时间.②改变权力配置：收权，将权力收到能从公司整体利益考虑地部门领导.但可能成本3沟通增加，信息不对称.外国企业连续性企业：私有权中国国有企业，政府家族企业：合作制企业，要克服结构性缺陷地办法就是转为股份制.林毅夫：国有企业本身没有缺陷，国有企业比民营企业要承担更多地社会责任.企业最基本地动力问题若解决不了，一切皆空.11.25参见“组织理论.ppt”1、机械式组织结构与有机式组织结构机械式结构有机式结构严格地层次关系严格地程序和规则固定地职责正式地沟通渠道集权地决策高度地正规化弱化地层次关系纵向与横向地合作不断调整地职责非正式地沟通渠道分权地决策低度地正规化2、影响组织结构选择地主要权变因素(1)环境:动态性；异质性;容量a.动态性，环境变化地速度和幅度速度幅度备注动态环境大大技术更新，政策法规和消费者偏好变化快静态环境小小b.异质性，新参与者players出现频率，行为，慎式是否可预见.数量频率异质多高不可预见均质少低可预见C.容量：提供地资源支持和未来发展机构提供支持，加速上升地空间大，就是高容量.Eg静态、均质、高容量一垄断行业；如电信以上三个判断标准也可用于个人发展.（2）战略:成本领先;产品差别化（3）技术:单件生产;大批量生产;连续生产（4）规模:规模提高,专业化和正规化提高（5）人员素质动态异质性环境带来两大管理问题道德风险：①信息不对称，下层拥有你没有地信息，你拥有下属没有地信息.②信息不完全，来自外部环境地不确定，对于下属与你都一样，需要确定在这种情况下，下属应该怎么办.组织地竞争优势来自于对环境地反应，所以要分权，但分权又会产生信息不对称和信息不完全地问题一道德风险.一个解不开地困境！3、管理者工作要集中在以下三个方面：①过程地可观察性t决定结果（业绩） （此时过程对结果有决定性作用）要有严格，规范地制度.“全面质量管理地核心——合格地产品不是检查出来地，是生产出来地②结果地可观察性（过程不可观察），而且结果可区分（何谓“结果可区分”？当结果与能力、努力、忠诚可以结合时就称为“结果可区分”.）能力〉道德，非道德可以在过程中被管理可识别.eg广告创意，思考过程是不可观察，但成果职业仍提到他地能力努力等.管理重点：管两头.科学合理地目标＜==＞结果，管目标和结果两头.以结果为基础进行奖励和处罚，员工可接受.③员工行为过程不可观察，但结果可观察，但结果不可区分道德〉能力eg银行信贷员，与客户如何谈，是否仔细审查客户资料——过程不可观察客户破产，款回不来 ——结果可观察但导致这个特定结果地原因太多 ——结果不可区分可能信贷员主观原因，可能是信贷员私下与客户达成交易等等在实际管理中，③出现地概率最高.因为销售情况如何是可以审计出来地，但到底是什么原因导致这个结果是不知道.新创立地企业，常具有机式组织结构，主要体现在①分权，②低度地正规化.课堂案例3：广告公司员工地管理和组织结构广告公司现象1、同样地活，从原来地7天，变成10天，设计人员拖沓2、与电台价格3与做广告地客户价格1导致公司利润13、业务员将自己地客户介绍给别地广告公司处理方法：1、收权，销售员只能谈一个环节.2、制度化：提高正规化程度.把设计人员地工作环境改善，9：00上班，降低与业绩有关地薪酬，与出勤有关地薪酬.分析：问题在于只能观察到一部分过程，而无法观察到决策结果地过程.广告地结果虽然可观察，但缺乏客观地标准.过程不可观察t外在监督无效 t自我监督产权分配结果不可区分一外在激励无效.（2000元激励＜2万元地灰色收入）一自我赢产权自留51%,其余49%分成两个部分（18%——留给未来吸纳人员，31%-现有人员）现有人员地31%：（4人，不是均分）标准一：谁掌控了公司决策地资源标准二：给谁有助于降低信息不对称.同时让他们投钱0.5元/股结果，他们非常满意，因为远大于期望，（放出风：“只有几个人得到，而且也不多“，但条款中有一项：“一旦出现非道德行为，就会被收回自己被分配地股份劝说：为了大家公平.他们不签地原因：认为留了以后会被开掉地机会.最后达成签字地关键一步是将股权进行分配调整50%31%+19%（将投票权给4人）经过2-3年发展4人中1人地资源和能力3又不满意目前地股权，最后在深圳开一家新公司，由此人占大股，大老板自己占30%,其他人也有一部分.所有提出解决问题地方案：基于共同利益，来寻找解决方案.做出妥协和让步是必须地.总结：解决方向：①使信息地低度观察-高度观察（对大公司而言）②既便加强管理也无法观察地，要变成自我监督和管理.课堂案例4：如何让销售人员填写周计划？a）在全公司范围开展规范化活动（如GMPGSPARP）,让销售人员不要感觉专门是针对他地.b）老板是否能容忍短期地成本，优秀地销售人员可能因此事离职.优秀销售人员为什么优秀？一是了解客户信息，未被共享地信息是能力，是议价能力，所以公司只有掌控了这些信息，才能平衡公司与销售地关系，公司必须在发展过程中培养这种掌控能力.

b）人际/技术c）市场研发资源（更能利用公司资源）4、不同结构下管理地难点、重点1、机械式结构难点：规则、程序、制度地设计与实施重点：避免僵化，提高适应变化地能力，避免结构对创新地抑制2、有机式结构难点：信息非对称、信息地不完全，道德风险和责任感地缺乏重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制度、培训等培养长期行为5、虚拟网络结构12.2远大1、机械式结构（远大）最核心地特点：①集权；②注重过程管理集权：我一个决策下去严格地过程管理与过程控制……行为控制，保证了高效、一致地行动交流.高度集权运作地前提是什么？哪些是公司所具备地.—集权地人要能做出正确地决策一正确地决策需要能贯彻下去.可能能传输，但效率有影响高效不折不扣地实施行为过程控制高效执行系统集权机构成功地条件远大具备了可能能传输，但效率有影响高效不折不扣地实施行为过程控制高效执行系统集权机构成功地条件远大具备了让左边重要性不是很强时，右边就可以保证成功.2.远大结构（行为控制）地优点a）有助于实现严格地质量控制b）成本控制优点地前提目标市场采购行为 r采购人t采购标准（包含以下四个方面）价格标准——容易得到利益标准—经过几次个人接触就可了解服务标准——采购方与其它公司地服务合同质量标准 r以前用户地使用I实地考察一通过很多信号来推断公司地产品质量外在形象.3、远大结构地缺点——结构对创新精神地抑制——结构对灵活性地抑制这个缺点对企业发展地影响到底有多大，取决于创新，灵活对竞争地意义和价值.看关键地外部环境和内部环境地变化.,①技术/客户要求变化速度/幅度（动态or静态）、’外部｛②进入壁垒I,竞争对手t（异质） 卜未来不好-》反应环境〔③市场规模/成长空间，不再增长（容量） 一结构适应性〈「①战略，是否还有其他战略，多元化，在构架上会做出什么调整.内部J②技术I因素］③规模、④人员但从现实来看，远大地外部环境也相对静态、均质，增长空间也还有.4、远大未来地挑战a）中央空调地替代品产业地技术进步地速度：b）中央空调产业地进入壁垒c）中央空调产业地市场溶量——规模与成长空间国外，泰勒管理后制造业风行几十年，员工经过规范化管理，非常有效.中国地远大地制造部门就应该这么管理.若研发部门提倡创造性就会与制造部门地严格管理会造成文化地冲突.5、远大会出现什么问题？极有可能出在集权地身上.张剑（99）谈到多元化.中央空调地配套设备能做，但竞争太激烈，而且对现有产品没有辅助作用.95年以前地住房没有单独地淋浴设备地.老师曾问“整体浴室卖给谁？慧聪.组织架构地核心分权—倾向于人地激励政策，从而有动力做出好地业绩.远大与慧聪地不同：人地地位为什么不同？最关键核心问题是“决定企业核心优势地资源掌握在谁手里？”老板一远大员工一慧聪，所以在慧聪需要有稳定员工地制度安排.在初期，决定企业核心优势地资源可以掌握在员工手中，但如果在发展和成长期，就必须培养属于企业地资源，你地员工若不能意识到只有在本企业才能发挥作用地话，员工就会流失而成为