房地产设计管控思路

集团团地地产产设设计计管管理理与与业业务务交交流流一、设计计管理的的范畴与与定义1.1设计管理理的范畴畴：设计管理理是贯穿穿于房地地产开发发始末的的，针对对设计成成果的，，兼顾任任务管理理、资源源管理、进进度管理理、技术术管理的的系统化化的管理理工作。。涉及房地地产开发发的全过过程。内内容包括括：从意意向项目目初判的的跟踪,到项目决决策中对对意向地块块的规划划研究分分析和概概念草案案研究，，从概念念设计到到施工图图设计，，从施工工现场的配配合到营营销道具具的制作作,以至到后后期客服服的维修修、整改改的技术术支持。。房地产开开发中的的设计管管理作为为房地产产开发中中操作管管理的重重要的组组成部分分，在所所有标杆地产产企业都都处于被被高度重重视的地地位，甚甚至决定定了一个个项目的的成败。。1.2设计管理理的定义义：契合企业业的发展展战略，，锁定项项目的经经营目标标,在符合企企业发展展的产品品策略指指导下，通通过有效效的组织织、完善善的流程程及制度度的建立立、方法法的提升升等一系系列手段，在在产品制制造过程程中实施施的涉及及设计内内容的管管理。设计管理理中的任任务管理理作为业业主方的的设计人人员，区区别于所所聘请的的设计顾顾问单位（设计计院）中中设计人人员最大大的一点点是：前者是任任务的制制定者，，而后者者是任务务的执行行者。1.3设计管理理的目标标：品质保保证、进进度控制制、成本本控制一、设计计管理的的范畴与与定义设计管理理不仅仅仅是管““设计院院”！1.2.1设计管理理中的任任务管理理好的设计计管理并并不是只只是针对对设计，，而是要要跳出设设计来谈谈设计，，更多的的参与到到市场策策划、成本测测算的工工作中去去，任务务的编制制才能有有的放矢矢。1.2.2设计管理理中的资资源管理理在资源管管理中涉涉及到的的就是如如何委托托设计单单位，同同时建立立资源库库。要兼兼顾以下下几个原原则：a.擅长原则则b.成本和风风险原则则c.磨合原则则d.技术优先先原则1.2.3设计管理理中的进进度管理理设计成果果的完成成时间直直接影响响房地产产开发中中的报批批、施工工等下一一步环节节，因此此要对总总体的设计进行行计划、、进度管管理。总总体设计计计划的的编制应应该是在在保证各各个专业业设计时时间基础础上，能够将设设计中各各阶段进进行完毕毕，同时时保证下下一步设设计成果果需求部部门的时时间节点点。务求求详尽，，可操作性性。一、设计计管理的的范畴与与定义房地产企企业的设设计管理理部门是是把客户户对产品品的需求求转化成成设计的的语言，，对设计托托单位提提出设计计思路和和设计要要求。我们做的的是整合合和管理理好这么么合作资资源，定定位好我我们的角角色而不不是要取代他们们的工作作。一、设计计管理的的范畴与与定义一、设计计管理的的范畴与与定义设计公司、设计院地产公司设计部门房地产开发各个阶段两者工作的区别接受甲方方案设计任务书参与投资评审获取土地，提出设计任务书概念规划方案设计参与产品定位与策划建筑方案深化设计负责设计管理扩初设计负责设计管理施工图设计负责设计管理施工阶段工地配合施工现场配合、销售配合参与竣工验收与资料备案参与入伙阶段工作设计管理方面的区别作为服务方出现作为业主方（甲方）出现按照甲方的意图做设计做产品直线操作（技术条线）多线操作注重专业度强调的是资源整合能力质量、进度、成本的平衡意识较弱强调质量、进度、成本的平衡1.4设计公司司和地产产公司设设计部门门的区别别职能型设设计管理理模式：主要特征征是设立立专职的的产品设设计管理理部门，，管理产品设计计的全过过程，针针对公司司发展的的不同阶阶段分为为本区域域的小职职能型及及跨区域域的大职能能型。职职能部门门经理对对产品设设计成果果负责2.1职能型管管控二、企业业现阶段段宜采取取的设计计管理模模式2.2矩阵型管管控在这种组组织结构构中,项目团队队中每一一成员同同时可能能要受双双层或多多重领导导,即不仅受职能能部门领领导的指指挥,还要受一一个或多多个项目目经理的的指挥和和领导。。矩阵型设设计管理理模式：：也称小小项目制制，成立立以项目目总经理理牵头负负责的项项目中心，除工工程施工工管理人人员外，，同时各各职能部部门下派派相关技技术人员员组成虚虚拟团队队，虚拟团队队人员受受双重领领导。二、企业业现阶段段宜采取取的设计计管理模模式建议：在集团现现有的人人员编成成、组织织情况及及项目实实施基础础下，建议在今今后1－2年内采取取矩阵型设设计管理理模式进进行设计计团队管管理，以以满足现现有项目目的实际际设计需需求为主主；今后在专专业人员员全部到到位、组组织架构构明晰之之后再采采取职能能型管控控的模式式。二、企业业现阶段段宜采取取的设计计管理模模式三.建立精细细化市场场需求下下的规范范化设计计管理体体系规范化设设计管理理体系能能够提高高企业内内部的设设计管理理业务水水平,规范设计管理制制度和流流程,以保证项项目开发发质量，，提高项项目开发发效能，，提升公公司项目运营营能力，，打造企企业核心心竞争力力。3.1建立规范范化管理理体系的的意义负责设计计产品研研发，产产品线的的细分研研究，项项目投资资拓展的的规划技技术可行行性分析析；进行行项目设设计管理理，保证证设计质质量、进进度、成成本目标标的实现现(总体规划划、建筑筑设计、、结构、、水电、、景观、、室内设设计)，对材料料设备选选型定板板；配合成本本管理中中心建立立设计成成本基准准体系，，建立从从研发开开始的成成本控制制理念与与系统，，提高产产品综合合性价比比。组织并参参与主要要材料、、设备的的调研,与成本管管理中心心配合,建立按体体系、专专业分类的的材料信信息库(含品牌及及供应商商评价)3.2.1设计管理理职责三.2体系建立立的组成成要素与与核心内内容三.建立精细细化市场场需求下下的规范范化设计计管理体体系3.2.2其它部门门在设计计管理过过程中的的职责成本管理理部门按要求及及时向规规划设计计部提交交各设计计阶段所所需成本本目标；；随着图纸纸的不断断深化，，调整成成本及控控制目标标；负责组织织方案设设计招标标中的各各项工作作市场营销销部门按要求及及时向规规划设计计部提交交各设计计阶段所所需资料料条件；；负责对各各阶段设设计成果果地产公公司内部部技术评评审提供供市场评评价建议议；负责制定定各阶段段设计任任务书中中的市场场定位部部分的内内容前期开发发部门按要求及及时向规规划设计计部提交交各设计计阶段所所需资料料条件；；负责与政政府部门门就各阶阶段设计计中间过过程成果果的技术术沟通及及完成各政府相相关部门门的申报报审批工工作三.建立精细细化市场场需求下下的规范范化设计计管理体体系设计产品品研发新项目规规划分析析概念设计计方案设计计扩初设计计施工图设设计投资开发营销成本工程物业主线流程程协作部门门主责部门门规划设计计部3.2.2组织与架架构优化化三.建立精细细化市场场需求下下的规范范化设计计管理体体系设计总监监（兼））部门经理理部门副经经理专业组项目组（（建筑师师）项目组2项目组1项目组N产品研发组组1结构组设备组景观设计组组室内组材料组产品研发组组2档案、部门秘书项目组设计计经理制重点“前期期方案+项目设计管管理”专业组主管管负责制技技术术支撑平台台重重点“技术术支持+质量控制””三.2体系建立的的组成要素素与核心内内容3.2.2组织与架构构优化三.2体系建立的的组成要素素与核心内内容3.3设计流程的的细分三.建立精细化化市场需求求下的规范范化设计管管理体系一级流程:项目投资决决策论证管管理阶段流流程(土地拓展））项目设计管管理阶段流流程项目工程管管理阶段流流程项目销售管管理阶段流流程项目入伙管管理阶段流流程项目后评估估管理流程程二级流程:设计管理流流程设计单位选选择管理流流程设计合同及及付款管理理流程材料设备选选型/定板/验板管理流流程设计变更管管理流程3.3.1设计流程框框架－1三.建立精细化化市场需求求下的规范范化设计管管理体系设计费用预预算计划编编制细则设计合同编编制工作细细则设计任务书书编制工作作细则设计、咨询询单位选择择及信息管管理细则施工现场设设计配合工工作细则设计关键点点控制工作作细则设计变更管管理细则业务三级流流程：流程程图表化－－－模板化化－－程序序化三.建立精细化化市场需求求下的规范范化设计管管理体系3.3.1设计流程框框架－2设计工作在在论证、定定位策划、、设计实施施和施工阶阶段，按不不同的设计计内容、对对象和参与部部门及深度度要求划分分为概念设计、、方案设计计、施工图图设计、景景观设计、、装修设计和和设计变更更来进行管理理。为加快项目目设计进度度，缩短项项目开发周周期，将部部品研究、、材料选型型景观设计计和装修设计计工作前置置，使设计计周期缩短短30%以上。三.建立精细化化市场需求求下的规范范化设计管管理体系3.4.1设计管理关关键点的控控制设计管理中中设计任务务书、设计计评审和变变更控制是是管理的关关键环节，，设计管理理中的问题题将为后续施工工管理和成成本管理带带来巨大的的隐患!三.建立精细化化市场需求求下的规范范化设计管管理体系3.4.2设计过程各各横向关系系的控制三.建立精细化化市场需求求下的规范范化设计管管理体系成本的全过过程参与从从房地产产开发价值值链（VAC）模型可以以看出，成成本管理基基本贯穿了了项目开发发的整个过过程。成本本管理部门门的提前介介入不仅可可以对项目目尽快熟悉悉，还有利利于整个项项目成本的的控制，特特别是随着着行业竞争争程度的加加剧，在利利润率差不不多的情况况下，这点点尤为重要要。加强设计阶阶段成本管管理的方法法：1)项目拓展阶阶段（土地地获取前））：成本管理部部门在拓展展阶段根据据成本数据据库及设计计部门提供供的概念设设计草案等等进行项目目成本估算算工作；2)项目定位阶阶段（土地地获取后））：成本管理部部门根据营营销部门提提供的产品品建议书，，设计部门门提供的概概念设计方方案，相关关规划指标标和产品建建造标准等等进行项目目成本测算算工作；3)方案阶段：：成本管理部部门根据方方案设计成成果进行项项目成本匡匡算工作；；4)扩初阶段：成本管理部部门在扩初初阶段编制制建安成本本概算，同同时组织相相关部门编编制项目正正式的目标标成本（包括工程程部门编制制工程管理理费、监理理费测算，，拓展及报报批报建部部门编制土土地费用和和报批报建建费用测算算，营销部部门编制营营销费用测测算，财务务部门编制制管理及财财务费用测测算等，具具体可根据据成本科目目表进行细细分），最最终形成项项目正式目目标成本，，并报公司司领导审批批。项目正式目目标成本经经审批后，，分解到各各个部门（（或者相关关岗位）等等；通过责责任成本来来进行追溯溯。通过项项目正式的的目标成本本指导项目目进行施工工图的限额额设计，并并以此指导导招标、施施工、采购购等业务活活动中的成成本费用使使用与管理理。项目正式目目标成本一一经确定，，不允许随随便修改；；在工程实实施过程中中，每月通通过项目动动态成本来来进行管理理；如遇项项目定位改改变，原材材料价格上上涨等特殊殊情况可经经领导审批批后进行修修正通过。。3.4.3设计过程中中，成本管管理的全过过程参与三.建立精细化化市场需求求下的规范范化设计管管理体系3.5计划管理设计周期基基准目的：理顺各项工工作的衔接接关系，明明确里程碑碑点和责任任归属，保保障开发周期基准准的有效实实施，实现现快速滚动动的地产开开发模式。。三.建立精细化化市场需求求下的规范范化设计管管理体系地产项目设设计周期参参考基准值值简图三.建立精细化化市场需求求下的规范范化设计管管理体系三.建立精细化化市场需求求下的规范范化设计管管理体系设计管理效效率指标（（拟定）设计管理效效率提升的的关键点：：三.建立精细化化市场需求求下的规范范化设计管管理体系公司一级计划部门月度计划部门二级计划项目组周计划3.6项目总体计计划下设计计计划的分分级控制三.建立精细化化市场需求求下的规范范化设计管管理体系缩短计划督督查期，在在重要节点点提前核对对督促;通过项目组组周例会检检查周工作作计划，部部门例会检检查月计划划－－检查查与调整;跨部门项目目协调会协协调解决项项目计划实实施中的不不定因素和和困难等，，同时检查和修订订二级计划划和一级计计划;项目特点和和当地报批批流程、内内容、标准准是影响设设计计划的的主要因素素和积累。公司客观制制订一级计计划；设计部制定定项目设计计计划；部门经理与与各项目设设计经理分分解计划；；各项目设计计经理与组组员再分解解计划－－－组员工作作量确定、、讨论工作作量量的缺失3.6.1各级计划的的制定方式式－－公司司运营部门门负责组织织3.6.2监控办法三.建立精细化化市场需求求下的规范范化设计管管理体系设计部年度度KPI(关键业绩指指标及年度度计划)考核评价设计部门月月份绩效计计划/考核评价各人月度计计划考核评评价项目紧张时时，周计划划考核评价价设计巡检制制度－－检检察表设计部年度度KPI(关键业绩指指标及年度度计划)考核评价表表设计部月绩绩效考核评评价表员工月绩效效考评表3.6.3考核制度与与风险防范范－－制定定考核梯度度三.建立精细化化市场需求求下的规范范化设计管管理体系合理薪酬体体系人才梯队建建设员工素质审审核与培养养提升计划划团队激情与与凝聚力四、专业团团队建设与与能力提升升最终的改进进方向：1、设计管理流流程集团到目前前为止没有有设计管理理团队，要要走向上水水平上规模模的开发业业态，必须高度重重视设计管管理队伍建建设，形成成系统化的的设计管理理流程体系系，将设计管理理按阶段和和对象划分分为概念设设计管理流流程、方案案设计管理理流程、施施工图设计计管理流程程、景观设设计管理流流程、精装装修设计管管理流程和和设计变更更管理流程程，使设计计过程更清清晰、职责责更明确、、管理更精精细化。明确各个设设计流程的的逻辑关系系，明确职职责，在制制度上保证证各专业之之间的配合合，加快设设计进度。2、设计任务书书编制设计各阶段段，最终达达到形成比比较明确的的输入、输输出成果标标准；设计过程中中成本部门门介入的深深度不够，，做到及时时提供成本本限额指标标，