斯蒂芬·P·罗宾斯北京大学授课中文讲义

第I篇结论第1章管理者与组织导论第1节谁是管理者(1)管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。(2)操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。(3)团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。(4)管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。不同层次的管理者职责不同第2节什么是管理管理的定义：(1)管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。(2)效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出(方法)理解一节约和有效利用资源，通常指“正确地做事”，即不浪费资源效果：指实现组织目标的程度(结果)理解一通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。图解：效率（方式） 效果（结果）资源利用 目标达成低浪费 高达成管理努力实现低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）第3节管理者做什么（一）、管理的职能和过程：1、亨利•法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制2、计划、组织、领导、控制（1）计戈I：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。3、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织领导和控制（连续地过程地管理）（-）管理者角色（亨利•明茨伯格）：1、管理者角色：特定的管理行为范畴①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②信息传递：监听者、传播者、发言人③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者2、管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

中层管理基层管理人员②管理者角色实质上与四种职能是一致的。资源分配角色是计划职能的一部分，企业家角色和所有的三个人际关系角色是领导职能的一部分3、企业家角色：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革（三）管理技能（罗伯特•卡茨）（四）管理系统1,系统：是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。2、封闭系统：不与所处的环境发生作用，不受环境的影响中层管理基层管理人员②管理者角色实质上与四种职能是一致的。资源分配角色是计划职能的一部分，企业家角色和所有的三个人际关系角色是领导职能的一部分3、企业家角色：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革（三）管理技能（罗伯特•卡茨）（四）管理系统1,系统：是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。2、封闭系统：不与所处的环境发生作用，不受环境的影响3、开放系统：动态地I，它所处的环境发生作用4、管理者应该（内）：协调组织中各个部分的活动，确保所有的相互依存的部分能够在一起工作实现组织目标。（外）：理解和认识外部各种因素的影响1、技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识、人际技能：沟通、激励、引导和鼓舞3、概念技能：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能专业技术技能人际交往技能理性想像和设计技能（五）在不同的和变化的情境中进行管理1、权变观点（情境方式）：组织不同，面对的情境不同，要求不同的管理方式强调不存在简单的和普遍使用的管理原则2、普遍的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异（六）关于管理者工作的多种观点的总结职能观点、过程观点、角色观点、基本技能观点、系统观点、权变观点*有效的管理者与成功的管理者（弗雷德•卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动：而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的第4节什么是组织1、组织是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的2、组织的特征明确的目的——目标由人员组成 主体精细的结构一一实现目标的方式3,新型组织：开放、灵活、响应性强（组织需要不断变化，环境在变化）第5节为什么要学习管理：改进组织的管理方式，关系到每个人的切身利益。（-）管理工作的普遍性（1）管理具有某些••般的性质：①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随着管理者所处等级结构变化。②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。③各种规模、各种领域都需要管理（-）对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。（三）对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式第2章管理的昨天和今天第I节管理的历史背景20世纪前，在管理方面的主要贡献1、埃及金字塔的建设、罗马教会2、亚当•斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度。3、产业革命：提高效率技术技能人际关系技能概念技能管理理论4、科学管理早期管理例子亚当•斯密产业革命第2节多样化的时期（20世纪前半期）（一）概述：1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特2、一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和如何使之有效代表人物：法约尔，韦伯。3、人力资源管理方法：集中于人的管理。定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。4,管理进程:科学管理(1880s) 行为科学(1920s) 管理科学(1950s)«(二)科学管理：1、泰勒四条管理原则：1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。2、科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。3、在科学的方法下，与工人衷心合作。4、管理人员和工人各负其责，管理者承担更能胜任的工作具体步骤：工作环境分析 任务分析 制定工作标准，挑选员工 管理人员配合，督促，完成自己的工作。解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。任务分析内容：如何根据工作需要和工人技能分配工作。2、弗兰克•吉尔布雷斯(时间和动作的研究)：用动作摄影来研究手和身体动作解糅：在不增加工人的劳动强度的前提下，进行最轻松最有效作业的方法作用：1、促进机器和设备的改良2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率3、标准时间可以作为奖励工资的基础4、作为制定标准、劳务费、各种计划的基础3、甘特图：在y坐标表示出计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。4、科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型的工作程序中有意义。5、历史的评价科学管理：使生产率提高300%成为可能：从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。（三）一般行政管理1、法约尔：五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。（第一个将管理定义为五个职能）14条管理原则：1工作分工2职权（管理者职权和职责）3纪律（组织规则）4统一指挥5统一方向6个人利益服从整体利益7报酬8集中（集权）9等级链（职权等级）10秩序11公平（对待下属）12人员稳定13首创精神（雇员的热情）14团结精神注意：在以后的认识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集）2、马克斯•韦伯管理行政组织的特征：劳动分工、权威等级、正式的甄选、正式的规则和规章制度、非个人的关系、职业生涯导向（四）人力资源管理方法1、早期的提倡者：欧文、巴纳德权威的传统的观点：下级必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。历史背景科学管理一般行政管理定量方法组织行为权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。2.、霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）人是社会人影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响基层管理要重视人际关系，和工人多交流非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；作用：引起重视人的因素，人们开始积极的寻求提高工作满意和士气的途径。（五）人际关系运动1、内容：卡内基的书和课程马斯洛：需求的五个层次麦格雷戈：x和y理论2、特点：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。（六）行为科学的贡献1、社会人的假设；2、需求因素和激励；3、现代组织；4、领导理论；5、激励理论；6、群体理论；（七）定量法（管理科学）特点：1、认为管理就是决策；2、以经济效果为标准；3、运用数学模型；4、依靠计算机；管理科学的贡献：1、科学技术的引入和运用：2、决策理论：3,管理信息系统；第3节近年来的趋势：趋向一体化60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。②系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。③权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。第4节当前的趋势和问题：变化中的管理实践①全球化②劳动力多元化③创业精神：是一个过程，即某个人或者某个群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长，不管这些人手中是否拥有资源。④电子企业领域中的管理..电子企业：描述了一个组织通过电子联结与它的关键利益相关者开展工作的方式，以便更有效率地实现其目标..电子商务：是企业与其利益方通过电子方式进行交换与交易的任何方式（B2B、C2C、B2C、G2B）..电子企业介入的领域：..电子增强型组织：在传统组织中建立电子企业单元，同时维持传统结构..电子企业驱动型（使能型）组织：利用电子企业工具完成传统功能..全部电子化的企业⑤对创新和弹性的需求创新：新产品、新服务、做事的新方式弹性：组织适应变化的环境⑥全面质量管理（TQM）（戴明）含义：..高度关注顾客（内部顾客、外部顾客、所有利益相关方）..坚持持续改进..关注过程（工作过程）..改进组织中各项工作的质量..精确的度量..向雇员授权⑦学习型组织和知识管理..学习型组织应具有发展持续学习和适应变革的能力..知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统的收集知识和与其他组织成员共享它，以便取得更好的绩效⑧工作场所精神境界它不是一种有组织的宗教活动，而是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团体环境下工作的意义，同时也受到后者的滋养。雇员通过他们的工作和工作场所寻求他们存在的意义、目的和社会群体的归属感。第II篇定义管理者的领域第3章组织文化与环境约束力量第1节管理者：万能的还是象征性的①管理万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。②管理象征论管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的,管理者在很大程度上影响着象征性的效果。③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。第2节组织文化1、什么是组织文化（1）组织文化：是组织成员共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了组织成员的行为方式。(2)组织文化的精髓：七个维度(组织文化的构成)VV2、文化的来源组织文化的来源：i.创始人的倾向性和假设ii.第一批成员从自己的经验中领悟的东西3、强文化和弱文化(1)强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的文化。(2)强文化作用：强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。(3)一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。4、员工如何学习文化组织文化关注细节TOC\o"1-5"\h\z低 高成果导向低……高进取性低 iW]稳定性低……高创新与风险承受力低 高团队导向低 高员工导向低 高故事、仪式、有形信条、语言（组织独有的术语）5、文化对管理决策的影响..计划：计划应包含的风险度计划由个人还是团队制定管理者参与环境扫描的程度..组织：雇员在工作中应有的自主权程度任务由个人还是团队来完成部门经理间的相互联系程度..领导：管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜是否所有的分歧一甚至是建设性的分歧一都应当消除..控制：是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制雇员绩效评价中应强调哪些标准个人预算超支将会产生什么反响第3节环境1、环境的定义（1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，分为一般环境和具体环境。（2）•般环境与具体环境①一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会、文化、人口、全球和技术因素。②具体环境：包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。包括：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。③一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然2、环境对管理者的影响(1)评价环境的不确定性不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度..变化程度：如果组织环境的构成要素经常变动，我们称之为动态环境：如果变化较小则称之为稳态环境..复杂程度：指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度变化程度稳定动态简单元一：稳定的可预测的环境单元二：动态的和不可预测的环境复要素少要素少杂单要素有某些相似并基本保持不变要素有某些相似但处于连续变化过程中程对要素的复杂知识的要求低对要素的复杂知识的要求低度复单元三：稳定的可预测的环境单元四：动态的和不可预测的环境要素多要素多杂要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变要素间彼此不相似并且处于连续变化中对要素的复杂知识的要求高对要素的熨杂知识的要求高(2)环境的不确定性对管理者的影响..单元一(稳定简单环境)代表了不确定性水平最低的环境..单元四(动态复杂环境)的不确定性水平最高..单元一中的管理者对组织成果的影响最大，而单元四中的管理者影响最小3,利益相关者关系管理(组织必须与利益相关者共生)(1)利益相关者：是组织环境中受组织决策和行动影响的任何相关者(2)包括：雇员、顾客、供应商、竞争者、压力集团、股东、媒体、政府、贸易协会(3)如何管理：第一步：确定谁是组织的利益相关者第二步：确定利益相关者的特殊利益和利害关系第三步：通过具体方式管理利益相关者关系（管理方式取决于利益相关者的关键程度和环境的不确定性程度）利益相关者的甫要性重要而又关键重要但不关键环高利益相关者境跨域管理的度伙伴关系不确定低利益相关者性扫描和监控环境度管理跨域管理：采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作，以收集和传播重要的信息（互动合作共同降低不确定性，但不是宜接管理）。利益相关者管理：直接管理，如开展顾客营销调研，鼓励供应商之间竞争，设立政府公关部门，与压力集团建立公共关系的业务往来。利益相关者伙伴关系：即为追求共同的目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协议。第4章全球环境中的管理第1节谁是所有者第2节全球观三种全球观念的主要内容民族中心论多国中心论全球中心论取向母国取向东道国取向全球取向优点..结构比较简单..控制比较严密..广泛的了解外国市场和工作环境..东道国政府更多支持..鼓舞当地管理者的士气..熟悉全球事务的能力..当地目标和全球目标的平衡..选用最优秀的人才和最佳工作方式而不受国籍之限缺点..管理比较无效..缺乏灵活性..社会和政治力量的强力反对..重复性工作..低效率..因过于关注当地传统而难以维护全球目标..很难实现..管理者必须同时具备当地知识和全球知识民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的，他们不放心让外国雇员掌握关键的决策权和技术。多国中心论认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例，可能给与外国机构独立经营的权力，并由为外国雇员掌握决策权。全球中心论：核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。第3节理解全球环境1、区域性贸易联盟欧盟、北美自由贸易协定、东南亚国家联盟(东盟)2,不同类型的全球组织(1)多国公司：在多个国家拥有重要的运营单位但以母国为基地进行管理的组织。核心在于母国的控制，特征表现为民族中心论(2)跨国公司：在多个国家拥有重要的运营单位，并在从事经营的所在国分散管理的公司特征表现为多国中心论(3)无国界组织：•种打破了人为地理界限的全球型组织第4节组织如何走向全球化(经过三个阶段)..许可证贸易和特许经营：都是通过一次性支付或按销售提取一定费用，从而给与其他组织商标、技术或产品规范的使用权。区别在于，前者主要用于制造业组织，后者主要用于服务业组织。..战略同盟：是一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构时共享资源和知识，双方共担风险，共享收益。..合资企业：是一种特殊的战略同盟，即双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、独立的组织。..外国子公司：外国直接投资，自主经营而乂独立的生产机构或办事处。第5节在全球环境中进行管理不确定性的挑战1、法律——政治环境：稳定性、与本国差异2、经济环境：汇率、通胀率、税收政策3、文化环境：文化差异(1)民族文化：是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。民族文化对员工的影响远远大于组织文化的影响(2)民族文化的四个纬度：..个人主义与集体主义..权力差距：用来衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差距，员工对权威显示出极大尊敬。..不确定性规避：是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度。..生活数量与生活质量：生活数量表现为过分自信以及追求金钱和物质财富；生活质量而视人与人之间的关系，并表现出对他人幸福的敏感和关心。第6节是否会由您担任全球性职务1、选拔全球职务考虑的因素技术能力人性因素(语言能力、灵活性以及家庭的适应能力)2,雇员怎样调整适应全球性职务(影响全球适应性的因素：个人、组织因素)阶段I被动反应出口到国外或从国外进口阶段n明显的主动进入雇佣国外的代理商或与国外的制造商签订合同阶段IH建立国际性公司许可证贸易/特许经营战略同盟合资企业外国子公司出国前的调整出国期间调整感知技能：感知和适应东道国文化价值观的能力角色新奇性：对工作的熟悉程度组织社会化：是指雇员适应组织文化所经历的过程。如果社会化过程是适当的，而个人能够很快地学会“当地行为处事的方式”，文化过渡将会更加爱简单。第5章社会责任与管理道德第1节什么是社会责任1、有关社会责任的两种相反的观点..古典的或纯粹经济学的观点：认为管理者当局唯一的社会责任便是利润最大化..社会经济学的观点：主张管理当局的责任远不止于创造利润，还包括保护和增进社会福利2、赞成或反对社会责任的争论..赞成的观点：公众期望；长期利润；道德义务；公众形象；更有利的环境；减少政府管制；股东利益。..反对的观点：淡化使命；成本；缺乏技能；缺乏明确的责任；违反利润最大化原则。3、从义务到响应..社会责任：是指企业对有利于社会的长远目标的追求，要求企业探索基本道德真理，从而决定什么是对的，什么是错的。社会义务：是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。社会响应：是指一个企业适应变化的社会状况的能力。强调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策。（企业对社会压力做出反应，用社会准则作为指导）例：某公司宣称生产安全性的产品表明对于社会责任的态度•旦发现不安全的产品就立刻从市场上召回，社会响应如果召回10次，则表明该公司不具有社会责任感，仍有社会响应能能力..具有响应能力：指响应社会的要求，社会响应更具可行性具有社会响应力的组织的管理者，不去琢磨长远来看什么对社会有益，而是去识别主流的社会准则并改变其社会参与方式，从而对变化的社会情况做出反应。任职前适应个人组织培训以往经验准确的预期甄选标准和机制任职期间适应个人工作组织文化组织社会化非工作因素乐观的态度人际关系技能感知技能角色清楚权力角色新奇性角色冲突与以往的相似性社会支持后勤帮助社会技巧社会化技能文化的新奇性家庭配偶的适应..工作适应..交往适应..一般适应第2节社会责任和经济绩效正相关：社会参与增加经济绩效增加经济绩效使企业能社会参与第3节以价值观为基础的管理..以价值观为基础的管理：是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式..共享的组织价值观构成了组织文化并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。1、共享价值观的作用(1)指导管理者的决策和行动(2)塑造员工行为以及沟通组织对其成员的期望（3）影响营销效果（4）建立团队精神的一种途径2,建立共享价值观（1）量力而行（2）组织应该示范影响员工而不应该强求建立：全员参与、适当调整、雇员抵制、筒明、不涉及宗教、提出质疑、身体力行第4节管理的绿色化（1）含义：是对组织的决策和活动与组织对自然环境冲击之间存在的紧密关系的意识（2）全球环境问题（3）组织如何走向绿色（色度分析法：四种不同方式）低环境敏感度高法律方式市场方式利益相关者方式活动家方式（浅绿）（深绿）..法律方式：实现法律要求（社会义务，对环境不敏感）..市场方式：响应顾客的环境偏好与要求、对环境更为敏感（社会响应）..利益相关者方式：响应利益相关者的多种要求（社会响应）..活动家方式：对环境高度敏感，寻求尊重和保护地球及资源的途径（4）社会责任综述社会责任扩展的四阶段模型更小社会责任更大阶段1阶段2阶段3阶段4所有者与雇员具体环境中更广阔管理者的各种构成的社会（顾客、供应商等）*管理者对谁负责..阶段1：成员最小化，利润最大化，提高股东利益..阶段2：改善工作条件，增加工作保障..阶段3：公平的价格，高质量的产品服务，良好的供应商关系等..阶段4：承担社会公众利益责任，促进社会公正、保护环境、支持社会活动和文化活动第5节管理道德道德：指规定行为是非的规则和原则1、四种道德观(1)功利观：指完全按照结果或后果制定道德决策。(效率、生产力、利润最大化、忽视利益相关者的权利)(2)权利观：关注于尊重和保护个人自由和特权的观点(过分强调个人特权、自由，可能阻碍生产力和效率)(3)公正理论观：要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规(4)社会契约整合理论：认识到了组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约2,影响管理道德的因素25(1)个人特征问题强度道德困境道德发展阶段调节因素道德/非道德行为结构变量组织文化34*影响道德和非道德行为的因素(2)水平阶段描述6、遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律原则5、尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见习俗4、通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序3、做你周围的人所期望的事情前习俗2、仅当符合直接利益时遵守规则1、严格遵守规则以避免物质惩罚1前习俗水平：是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果基础上2习俗水平：道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望3原则水平：个人努力摆脱群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则(3)个人特征个人价值观个性变量自我强度控制中心..自我强度：是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往能够克制不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。换言之，自我强度高的人更可能做他们认为是正确的事。我们可以预料自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。..控制点：是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控的人，认为他们控制着自己的命运；而外控的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇。外控的人不大可能对他们行为的后果负个人责任，他们更可能依赖外部力量。相反，内控的人更可能对其行为后果承担责任，并依据自己的内在是非标准来指导自己的行为。内控的管理者将比那些外控的管理者在道德判断和道德行为之间表现更强的一致性。(4)结构变量组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。结构设计如果能够使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德，就更有可能促进道德行为、正式的规章制度可以减少模糊性。职务说明书和明文规定的道德准则这类正式的指导可以促进行为的一致性。上级的行为对个人在道德或不道德行为的抉择上具有强有力的影响。绩效评价是否评价手段，而不仅仅关注结果。压力越大，管理者越有可能在道德标准上妥协。(5)组织文化最有可能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制，并对冲突高度宽容的文化。如果强文化支持高道德标准，它会对管理者在道德和非道德行为之间的决策产生非常强烈和积极的影响。(6)问题强度当一个道德问题很重要时——也就是说，问题的强度比较大■—我们就更有理由期望管理者采取道德行为。问题程度危害的严重性影响的集中性与受害者的接近程度后果的宜接性危害的可能性对不道德的舆论有过少舆论认为这种行为是不可取得有多少人会受到伤害这种行为将会造成危害的可能性有多大人们能否直接感觉到危害潜在的受害者与这种行为的距离有多近这种行为将会造成危害的集中性有多大3、国际环境中的道德国与国之间的社会和文化差异是决定道德与非道德行为的市:要环境因素。4、改善道德行为(1)雇员甄选甄选过程要了解个人道的发展水平，个人价值观，自我强度和控制中心，剔出在道德上不符合要求的求职者。(2)道德准则和决策规则道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件。道德准则应当尽量具体，应当足够宽松。(3)高层管理的领导道德准则要求管理者以身作则。高层管理者还可通过他们的奖惩行为来建立文化基调。(4)工作目标和绩效评估在不现实的目标压力下，即使讲道德的雇员也会持“不择手段”的态度。当目标是清楚的、现实的，它会减少雇员的迷惑，并使之受到激励而不是惩罚。绩效评估不仅关注目标，还要关注手段合理化。(5)道德培训灌输组织的行为标准，增强坚持道德立场的自信。(6)独立的社会审计发现非道德行为。(7)正式的保护机制保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩戒。..•个综合的道德计划应包括：雇用具有高道德标准的求职者，建立道德准则和决策规则,通过模范来影响大家，描述工作目标和绩效评估机制，提供道德培训，实施社会审计，以及向那些面临道德困境的人提供支持。第6节最后的思考1、不道德的经营活动：在质量控制中投机取巧；掩盖事故；滥用或骗取病假；欺骗或欺瞒顾客；向他人施加不适当的压力；虚报数字或在报告中作假；在重大问题上欺骗或欺瞒上级；隐瞒重要信息；滥用或挪用公司财产；利用他人的工作或主意而获得奖励；涉及著作权或软件的侵权行为。2、做正确的事——即管理应当是道德的社会道德标准在不断变化。创业单元..管理创业型企业：创业的方方面面一、什么是创业创业是一种过程，在这一过程中，一个人或一群人投入时间和资金，追求创造价值以及通过创新实现成长的机遇，而不顾当前所控制的资源如何。(1)追求机遇(2)创新(3)成长创业企业：追求机会，以创新为特征、并以成长和盈利能力为主要目标的组织。二、创业为什么很重要(1)创新：以“创造性破坏”过程为特征，而这一过程带来了技术变化和雇佣人数的增加。(2)新企业的数量。(3)创造就业。创业过程：探查创业背景识别机会和可能的竞争优势创办企业管理企业三、创业者的工作是什么创造新事物和与众不同的事物。寻求变化，做出反应，并利用它。四、创业者遇到的社会责任和道德问题1、建立一个良好的声誉，并与经营所在的社区建立良好的关系，对实现企业目标十分重要2、通过提供保护环境的产品和服务来寻求机会。3、重视道德因素，树立榜样。第in篇计划第6章制定决策：管理者工作的本质第1节决策制定过程（8个基本步骤）步骤1：识别决策问题（1）意识到问题的存在（现状与期望存在差距）（2）感到采取行动措施的压力（3）拥有采取行动的资源（职权、预算、信息或者其他的资源）步骤2：确定决策标准制定决策考虑的影响因素步骤3：为决策标准分配权重对各标准的重要程度优先排序步骤4：开发备择方案列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案步骤5：分析备择方案对每种方案与决策标准进行比较步骤6：选择备择方案步骤7：实施备择方案将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺步骤8：评估决策结果结果与期望相比，问题是否解决第2节决策的普遍性（在管理各职能中都要决策）计划：组织的长期目标是什么？什么战略能最佳的实现这些H标？组织的短期目标应当是什么？个人目标的难度应当有多大？组织：直接向我报告的雇员应当有多少？组织应当有多大程度的集权？职位应当怎么设计？什么时候组织应当实施不同的结构？领导：我怎么处理雇员情绪低落的问题？在给定的条件卜.什么是最有效的领导方式？某项具体的变革会怎样影响工人的生产率？什么时候是鼓励冲突的适当时间？控制：需要对组织中的哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度是显著的？组织应当具有什么类型的管理信息系统？第3节作为决策者的管理者一、制定决策：理性、有限理性和直觉1、理性假设：一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，他会仔细的定义问题,会清晰的和具体的规定目标，选择那些最可能实现目标最大化的决策方案，追求组织利益的最大化。理性决策条件：问题简单；目标清楚；方案数量有限；时间压力不大；寻找和评估方案的成本低；结果相对具体和可度量。2、有限理性：决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性。不可能分析所有方案的所有信息，因此只追求满意的，而不是使目标最大化的决策。**决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象，这是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明，已经做出的决策是错误的。3、直觉的作用直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验和积累判断。五种不同的直觉决策..基于经验的决策..影响发动的决策（根据感觉和情绪制定决策）..基于认知的决策（根据技能、知识和训练制定决策）..潜意识的心理过程（运用潜意识的信息帮助其制定决策）..基于价值观和道德的决策二、问题和决策的类型1、结构良好的问题（可以通过程序化决策的方法解决）和程序化决策..问题简单..目标清楚..信息完全..结果确定2、结构不良问题和非程序化决策（是具有唯一性和不可重复性的决策）..新颖的，不经常发生..信息不完整、模糊结构不良的顶层问题组织类型层次结构良好的底层三、决策制定条件制定决策时可能面对三种条件（环境）：确定性、风险性和不确定性1、确定性：条件确定，决策结果已知，管理者可以制定出精确的决策。2、风险性：决策者能够估计出每一种备择方案的可能性结果。掌握的信息越多，越能够评估风险，从而能做出更慎甫的决策。3,不确定性：制定项决策，不能肯定它的结果，以及不能对概率做出合理的估计不确定性条件F,影响决策结果的因素：..有限信息..心理定位——乐观者：最大化最大可能的收益悲观者：最大化最小可能的收益最小化其最大遗憾者：最小最大选择四、决策风格高模糊承受低决策者的理性思维方式直觉..理性的思维方式是用顺序的观点看待信息，在制定决策之前，必须确认信息是符合逻辑的前后一致的；创造性和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的次序来处理信息，而是将它们看作一个整体。..对模糊承受力较低的决策者试图以具有一致性和某种顺序性的方式来组织信息，以使模糊性降至最低；模糊承受力较高的决策者，能够同时处理许多不同的想法。非程序化决策程序化决策集中精力处理更困难的问题，将程序化决策授权给下级多面对熟悉的和重复性的问题见书P170分析型概念型命令型行为型..决策风格：（1）命令型：较低的模糊承受力，理性思考问题，讲究效率和逻辑性，评估少量信息和少数方案。（2）分析型：较高的模糊承受力，决策前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，分析型决策者以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。（3）概念型：决策者趋向于具有广泛的看法和意愿考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。（4）行为型：决策者同其他人相处得很好，关注下级的成就和意愿，接受来自下级的建议,通常会通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。为其他人接受对这种决策风格来说是非常重要的。**各种决策风格存在差异，无所谓哪种更好。五、对管理决策的总结影响决策过程的因素：..决策方法..决策条件..问题类型..决策者风格图解：第7章计划的基础第1节什么是计划工作..计划工作：包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发••组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。（涉及结果也涉及手段）第2节为什么管理者要制定计划一、计划的目的指明方向；减少环境变化的冲击；减少活动的浪费和重福；设立了控制标准二、计划和绩效..一般说，提高绩效，提高资产回报率。..计划工作的质量和实施计划的适当措施对绩效贡献更大。..计划受外部环境和时间结构的影响，不一定导致高绩效。第3节管理者如何制定计划**计划工作的要素：计划和目标一、目标和计划在计划工作中的作用1、目标是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。2、计划是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。决策制定过程决策制定方式（方法）..理性的..有限理性..直觉决策者风格..命令型..分析型..概念型..行为型问题和决策类型..结构良好一程序化..结构不良一非程序化决策制定条件..确定性..风险性..不确定性决策..选择最佳方案一最优化一满意..实施..评估（当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划）3、目标的类型..不应当只强调单一目标，如利润，而忽略度量组织成功与否的其他目标，这些指标对于取得成功也是必不可少的。采用单一目标，可能会导致不道德行为。..财务目标——战略目标组织宣传的目标——组织真实的目标..在组织所宣传的目标之间可能存在冲突，不同的利益相关者对组织的要求不同。4、计划的类型..战略计划是应用于整体组织的计划，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位，而具体规定如何实现全局目标的细节的计划称为运营计划。..具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划；方向性的计划是一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则。方向性计划提供了焦点，但是并不限定管理者在某个具体目标上采取某个具体的行动。二、设立目标1、设立目标的方法传统目标设立过程目标管理方法2、传统方法：首先设立组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标。问题：若高层目标过于宽泛，易导致各组织层次目标模糊。手段一目的链：低层目标是实现上一层目标的手段。3、目标管理（MBO）：雇员与管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期的评审实现目标方面的进展情况。奖励时基于在实现目标方面的进展。目标管理方法不是将目标仅仅作为•种控制方法,而是同时把它们作为激励雇员的方法。4、目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限和绩效反馈。5、目标管理的问题：不适合动态变化的环境；个人过于关注个人目标，缺乏合作影响效率:容易形式主义。6、设计良好目标的特征1关注结果2定量化3时间框架4挑战性和可实现5书面的6与组织有关成员沟通7、目标设立的步骤1审视组织的使命2评估可获得的资源3在制定目标时同时考虑相关的因素4写下目标5评估结果以判断目标是否达到三、开发计划（受到三种权变因素和计划方法的影响）1、权变因素：组织的层次、环境的不确定性、以及未来投入的持续时间2、计划工作的方法：传统方法（自上而下，不具可操作性）组织成员和管理者共同编制（发挥计划的指导和协调作用）第4节计划工作当前面临的问题—•、对计划工作的批评..计划可能会造成刚性..动态的环境是难以计划的..正是计划不能代替直觉和创造性..计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上..正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败（不要盲目信任计划）二、动态环境F有效的计划工作具体的，可操作的灵活的第8章战略管理第1节战略管理的重要性宽度时间框架具体性使用频率战略的运营的长期的短期的方向性的具体性的一次性的持续性的大量的环境机会关键的环境威胁一、什么是战略管理是一组管理决策的行动，它决定了组织的长期绩效。二、战略管理的目的第2节战略管理过程如图：（8个步骤，三个阶段：计划、实施和评估）SWOT分析步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略..使命是对组织目的的陈述，使命回答了“组织存在的理由是什么”的问题。.・使命陈述构成要素：（1）谁是组织的顾客？（2）组织的产品和服务是什么？（3）组织在哪些地区开展竞争?（4）组织的技术状况如何？（5）组织的基本信念、价值观、追求和道德准则是什么？（6）组织的主要竞争优势和核心能力是什么（定位）？（7）组织怎样响应公众对社会和环境的关注？（8）组织怎样对待雇员？步骤3：识别机会与威胁..机会是外部环境因素的积极趋势；威胁是负面趋势步骤4：分析组织的资源和能力如果组织的任何能力和资源是与众不同的，那么这种能力和资源就被称为组织的核心能力核心能力是组织主要的价值创造技能，它决定了组织的竞争武器。步骤5：识别优势和劣势..优势，组织擅长的活动或专有的资源；劣势，组织不擅长的活动或非专有的资源。**SWOT分析：即对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析，以便发现组织能够开发的市场区隔。步骤6：构造战略公司层面、事业层面和组织的职能层面步骤7：实施战略战略与结构：战略与人力资源：战略与团队管理；战略与领导能力：战略与激励。第3节组织战略的类型**公司层战略寻求决定公司应当从事什么事业，以及计划从事什么事业；事业层战略决定组织应当如何在每一项事业上展开竞争；职能层战略寻求如何支持事业层战略。一、公司层战略（大战略、总体战略）1、SWOT分析与大战略宝贵的优势企业状况关键的劣势（1）稳定性战略：特征为基本不进行重大的变革具体方法：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。追求稳定性的时机：当对组织的绩效感到满意，同时环境是稳定和安全的，可以安于现状,不必进行重大变革。环境状况1确定组织当前的使命、目标和战略2分析环境3识别机会与威胁4分析组织的资源和能力5识别优势和劣势6构造战略7实施战略8评估结果公司增长战略公司稳定战略公司稳定战略公司收缩战略市场份额明星问号现金牛瘦狗(2)增长战略：寻求扩大组织的经营规模。增长方式：直接扩张、纵向一体化、横向一体化、多元化。..直接扩张方式(集中方式)：是从内部提高企业的销售额、扩大产能或扩大员工队伍不是通过收购和兼并，而是通过扩大原有业务来增长。..纵向一体化：试图对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。..横向…体化：通过合并同一产'Ik的其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。..多元化：相关多元化——指公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。非相关多元化——指公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。（3）紧缩战略：用于处理组织的劣势，这种劣势导致组织绩效的下降。当组织面临绩效困境时，紧缩战略有助于使之稳定经营，激活组织的资源和用新恢复竞争力。2、公司业务组合分析（BCG分析管理战略业务）高低i«i低**BCG矩阵（1）现金牛（低增长，高市场份额）：落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。（2）明星（高增长，高市场份额）：这些业务处于高速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。（3）问号（高增长，低市场份额）：这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。（4）瘦狗（低增长，低市场份额）：处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但这些业务只有低市场份额和低增长率。**BCG矩阵的战略意义：管理者应尽可能多的从现金牛身上收获现金，而限制在这些业务上的新的投资；利用从现金牛事业上获得的大量现金，投资于明星业务和问号业务，这些业务具有增长潜对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额；随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛；关于问号业务，通过分析，其中一些业务被出售，有些业务将可能转换为明星业务：瘦狗业务将被出售或清算。（帮助管理者资源分配决策）二、事业层战略（业务）（一）概述1、事业层战略：寻求决定组织应该怎么在每项事业上展开竞争，对于有多项事业的组织，每一个分部都应该有它自己的战略，这些战略定义了该分部服务的顾客以及应该提供的产品和服务。2,当一个组织有多种不同的业务，每一种业务又有相对独立和有自己的战略时，通常称这样的部门为战略事业单位。3、竞争优势：是使组织别具一格和与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。**一个组织仅仅能够创造竞争优势是不够的，它还应该能够保持它，也就是说建立可持续的竞争优势；正是可持续的竞争优势，才使得组织能够保持它的特色，无论竞争对手采取什么行动，或者产业可能发生什么变化。（二）竞争战略（怎样建立竞争优势）预测技术1、产业分析（分析五种竞争力量评估产业的吸引力）（议价能力）（议价能力）（1）新加入者的威胁：，些因素，如规模经济性、品牌忠诚度和资本规模决定了新竞争者进入一个产业的难易程度。(2)替代威胁：一些因素，如转换成本、购买者的忠诚度决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度。(3)购买者的议价能力：一些因素，如顾客的数量、顾客所掌握的信息，以及替代产品的可获得性，决定了购买者在产业中的影响程度。(4)供应商的议价能力：一些因素，如供应商的集中度和替代输入的可获得性，决定了供应商相对于企业在产业中的影响能力。(5)现有的竞争者：如产业的增长率、增长或下降的需求，以及产品的差异，决定了产业中现有企业之间相互竞争的强度。2、选择竞争战略(1)成本领先战略：寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本；但产品和服务的质量必须不低于竞争对手，至少能够为消费者所接受。(2)差异化战略：关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。***(1)、(2)寻求在广阔市场上的竞争优势(3)聚焦战略：目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势(成本聚焦)，或者差异化优势(差异化聚焦)。管理者选择产业中特定的市场区隔或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。**徘徊其间——组织既没有成本优势，也没有差异化优势**兼有低成本和差异化，也能带来高绩效。三、职能层战略寻求如何支持事业层战略。第9章计划工作的工具和技术第1节评估环境的技术(3种)一、环境扫描：是扫描大量信息以预测和解释环境的变化竞争对手情报：是一个过程，组织借助这个过程收集竞争对手的信息全球扫描：获得可能影响组织的全球力量的而要信息二、预测（环境扫描建立了预测的基础）1、定量预测专家小组意见定性预测销售人员意见顾客意见2、预测的有效性，取决于环境的动态性怎样改进预测结果：（1）应用简单的预测方法（2）将预测结果与不变的趋势比较（3）不依靠单一的预测方法（4）缩短预测期（5）提高管理者水平三、标杆比较1、含义：通过分析熨制领先者的方法来改进自身的质量2、步骤：1）建立标杆化计划团队和确立标杆对象2）收集内部和外部数据现有竞争者之间的激烈竞争新加入者供应商购买者替代者两种类型TFCP—VC3）分析数据识别绩效差距4）准备和实施行动计划3、标杆合作伙伴关系建立在互利的基础上第2节分配资源的技术（四种）-、预算1、含义：是一种数字性的计划，用以对特定的活动分配资源。2、类型：可变预算固定预算二、排程甘特图负荷图网络图三、盈亏平衡分析TFC+QVC=PQ（Q即BE）BE=BE：盈亏平衡点TFC：全部固定成本VC：单位可变成本四、线性规划第3节现代计划技术一、项目管理1、项目：是•次性的一组活动，它具有确定的开始时间和结束时间项目管理：是使项目活动按时间进行，不突破预算和符合规范的•种活动2、项目计划过程定义目标确定活动和资源排序估计活动时间决定项目完成时间与目标比较决定附加的资源要求二、脚本计划1,脚本：是对未来可能是什么样的•种一贯的观点开发脚本可以看作是制定一种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。2、脚本计划的目的是制定出可能导致不同结果的多种方案，虽然脚本计划不能预见未来，但是它能够通过在不同的具体条件下演示潜在情况的方式，减少不确定性。创业单元..管理创业型企业：开办和计划问题•、识别环境的机会和竞争优势创业机会的来源：（1）意向不到的成功或失败（2）不协调的现象（3）过程的需要（4）产业和市场结构的变化（5）人口统计学（6）知觉的变化（价值观和态度变化）（7）新知识的出现二、新创企业的可行性研究——形成和评估概念1、生成概念：寻求机会（创新和创造的过程）2、评估概念：评估可行性、评估创业条件（个人、市场条件）三、新创企业的可行性研究——研究竞争对手寻求和建立自己的竞争优势四、规划新企业——开发生意计划1、生意计划：是一种书面文件，它概括了生意机会、生意定义和清晰地说明如何抓住和开发生意机会。2、内容：概述、机会分析、环境分析、业务说明、财务数据和估算、附件。第IV篇组织现金预算收入预算费用预算利润预算第10章组织结构与设计第1节组织结构的定义（灵活、高效率）..组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。..组织设计过程涉及6个方面一、工作专门化描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。二、部门化反映将若干职位组合在一起以完成组织目标的方式。1、将工作专门化后的职位组合在一起。2、五种部门化方式职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部门化、顾客部门化、跨职能团队三、指挥链1、含义：是指从组织高层延伸到基层的这样■-条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。2、职权：指管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职责：需要完成的任务或义务。统一指挥：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。四、管理跨度指•位管理者能有效监控的直接下属人数。..过窄：管理人员太多，成本高，效率低..过宽：影响效果，下属缺乏必要的指导和支持..宽跨度：降低成本，加快决策，增强灵活性，更接近顾客，员工授权。五、集权与分权1、集权化：反映决策集中于组织中某一点的程度分权化：指低层人员提供决策投入或者实际做出决策的程度2、影响集权与分权度的因素：（1）环境的稳定性（2）低层管理者的素质和愿望（3）决策问题的性质（4）公司的文化（5）企业规模的大小六、正规化指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。第2节组织设计决策一、机械式与有机式组织1、机械式组织：是一种刻板的严密控制的结构2、有机式组织：是一-种灵活的具有高度适应性的结构二、权变因素（影响、决定组织设计的因素）1、组织战略（创新要求有机式：成本领先要求机械式）2,组织的规模3、技术4、环境的不确定性第3节常见的组织设计一、传统的组织设计简单结构、职能型结构、事业部型结构二、现代的组织设计1、基于团队的结构：整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。2、矩阵型结构：是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。创设了双重指挥链——职能经理——项目经理3、项目型结构：在这种结构下，员工持续地变换工作的项目小组。与矩阵型结构不同，项目型结构不设正式的职能部门。项目型机构中的所有工作活动都是由员工团队承担的，员工是因为他们拥有需要的工作技术和能力才成为项目团队的一员。**项目型结构极富流动性和灵活性，管理者成为促进者、导师和教练，服务于项目团队，帮助取消或减弱组织壁垒，确定所需资源。4、内部自治单位：是指独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。**内部自治单位结构不会有事业部型结构中常见的那种集权式的控制或者资源的集中分配。5、无边界组织：是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。边界：横向边界指由工作专门化和部门化形成的——跨职能团队纵向边界是将员工划归不同组织层级的结果——跨层级团队外部边界是将组织与顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙——价值链管理、供应商战略联盟6、学习型组织：是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。特征：（1）组织设计——无边界、团队、授权（2）信息共享——开放、及时、精确（3）领导力——共同的需要、协作（4）组织文化——强互动关系、团队意识、关爱、信任第11章管理沟通与信息技术第1节理解管理沟通沟通是指意义的传递和理解（有人接收信息，信息能够被接收方理解）第2节人际沟通过程一、过程信息媒介（通道）接受者编码解码发送者（信息源）信息噪声：就是那些对信息的传送、接受或反馈造成干扰的因素。二、人际沟通的方法..言语沟通..非言语沟通——体态语言——语调三、人际间有效沟通的障碍1＞过滤：指故意操纵信息，使信息显得更易得到接受过滤的程度与组织的层级数目和文化两因素相关2,选择性知觉：是指人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择地去解释所看到或所听到的信息。3、情绪：极端的情绪更可能阻碍有效的沟通，这种状态常常使我们无法进行客观而理性的思维活动，而让一种情绪性的判断取代之。4、信息超载：信息超过处理能力。5、防卫：当人们感到自己正受到威胁时，他们通常会以一种防卫的方式做出反应，这降低了取得相互理解的可能。6、语言：同样的词汇，对不同的人来说，含义是不一样的。7、民族文化四、克服人际间有效沟通的障碍1、运用反馈：核实信息的接收和理解2、简化用语：使信息清晰易懂3、积极倾听：是指不带先入为主的判断或解释的对信息完整意义的接受，因此它要求听者全神贯注。**提高积极倾听的效果，可采取的一种办法是发展对信息发送者的共情，也就是让自己处于发送者的位置。4、控制情绪5、注意非言语提示：保持言行一致。第3节组织中的沟通一、正式与非正式的沟通1、正式沟通：是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。2、非正式沟通：是指不由组织的层级结构所限定的沟通。作用：满足社交需要、改进组织绩效噪声二、沟通信息的流向1＞下行沟通：信息从管理者流向下属人员的沟通2、上行沟通：信息从下属人员流向管理者的沟通3、横向沟通：在同一组织层次的员工之间发生的沟通4、斜向沟通：是发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。三、组织沟通的网络1、含义：组织沟通信息的纵向和横向流动集合而成的各种形态。2、类型：链式网络、轮式网络、全通道式网络第4节理解信息技术一、技术如何影响管理沟通..网络..无线通信技术二、信息技术如何影响组织影响组织成员的沟通、共享信息和开展工作的方式、沟通不再受制于空时间第12章人力资源管理第1节为什么人力资源管理很重要1、人力资源有助于组织建立持久的竞争优势2、人力资源管理的改善能同时提升个人绩效和组织绩效3、高绩效工作实务：能提高公司价值的人力资源管理实践，会带来个人绩效和组织绩效的同时提升第2节人力资源管理过程12345678第3节人力资源规划一、含义是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。二、步骤1、评价当前的人力资源人力资源调查职务分析职务说明书：是任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明。职务规范：指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低程度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。2、预估未来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的行动方案。**人力资源短缺……数量、结构第4节招聘与解聘一、招聘1、含义：就是安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程2、渠道二、解聘（方案）人力资源规划招聘解聘甄选确定和选聘有能力的员工上岗引导培训能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工绩效管理薪酬与福利职业发展能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为正确的决策错误的拒绝错误的接受正确的决策接受拒绝..解雇——永久性、非自愿地终止合同..暂时解雇——临时性、非自愿地终止合同..自然裁员——自愿辞职或正常退休..调换岗位..缩短工作周..提前退休..工作分担第5节甄选一、含义对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到职位。**甄选决策的结果人员甄选决策成功二、效度和信度1、效度：是指甄选手段必须和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系2、信度：指明一种手段是否能对同一事物做出持续一致的测量。三、西选手段类别应聘者申请表分析、笔试、绩效模拟测试（工作样本试验、测评中心）、面谈、；履历调查（申请资料核实、推荐信）、体格检查。四、何种甄选手段在何时最有效第6节上岗引导对工作单位的上岗引导、对组织的上岗引导、参观工作设施第7节员工培训一、技能分类技术的、人际关系的、解决问题的二、培训方法1、在职培训：职务轮换、预备实习（师徒关系）2、脱产培训：课堂讲座、电视录像、模拟练习、仿真培训第8节员工绩效管理1、员工绩效管理系统是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。2、绩效评估的方法（1）书面描述法：指考评者以书面形式描述一个员工的长处、短处、过去的绩效和潜能优点——简单易行缺点 不能衡量员工的实际绩效水平（2）关键事件法：指由考评者记下员工所做的有效果的或无效果的事件。优点——事例丰富，以行为为依据缺点——耗时，无法量化（3）评分表法：是先列出一系列绩效因素，然后由考评者针对每一项因素按增量尺度对员工进行评分。优点——提供定量的数据，时间耗费较少缺点——不能提供工作行为评价方面的详细信息(4)行为定位评分法：是由考评者按序数值尺度对某人从事某项职务的具体行为做出评分。优点——侧重于具体而可衡量的工作行为缺点——耗时，使用难度大(5)多人比较法优点——将员工与其他人比较缺点——员工数量大时，操作不便(6)目标管理法：由考评者评价一员工既定目标的完成情况。优点——侧重于目标，结果导向缺点 耗时(7)三百六十度评价法：是利用从上司、员工本人及同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。优点 全面缺点——耗时第9节薪酬与福利1、组织的薪酬制度对战略绩效有重要影响。2、基于技能的薪酬：即按员工所展示的工作技巧和能力确定报酬水平。在这样的薪酬制度下，一员工的职务头衔并不决定其薪酬的高低，相反，薪酬是由该员工的技能决定的。**一个组织的薪酬制度，因该反映工作性质的变化和工作的环境。组织的薪酬通常包括基本工资和年薪、工资和加薪、激励性的薪酬，以及其他福利及服务。第10节职业发展(一个人在其一生中所承担职务的相继历程)•、惯常的方式职业发展方案通常是组织为帮助员工在这•特定组织中能使其职业生涯得到发展而设计的，职业发展方案的核心部分就是提供有关的信息，评估和培训，以帮助员工实现其职业目标。同时，职业发展也是组织吸收和保留住技能娴熟人才的一种手段。二、你和你现今的职业（提升个人对自身职业发展的责任感）“无边界职业”：是指员工职业的进展、对组织的忠诚度、重要技能的形成以及市场价值,是由个人而不是组织决定的。第11节人力资源管理当前面临的问题・、员工队伍多样化的管理1、招聘：要拓宽渠道，扩大应聘者的来源。2、甄选：避免歧视3、上岗引导和培训二、性骚扰三、工作与生活的平衡（使员工的个人、家庭需要与工作相融合）第13章变革与创新管理第1节什么是变革组织变革即在人员、结构或技术方面的任何改变。第2节变革的力量—•、外部力量1需求、竞争变化；2政策法律；3技术；4经济变化二、内部力量1组织战略的重新制定或修订；2组织的劳动力队伍变化：3新设备的引进；4员工态度的变化三、管理者作为变革推动者第3节变革过程的两种不同观点一、风平浪静观（卢因）把变革看作对组织平衡状态的一种打破，组织被看作是稳定的、可预见的，只是偶尔的危机才扰乱了它的秩序。**按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。1、变革过程包括三个步骤：解冻（打破平衡）变革再冻结（建立新的平衡）2、解冻可理解为对所需变革的准备，可以通过以下三种方式：（1）增强驱动力，这种驱动变革的力量能使行为脱离现有状态。（2）减弱制约力，这种阻挠变革的力量使行为维持现有平衡状态。（3）混合使用以上两种方法。二、急流险滩观认为变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革，只有变革才能适应动态变化的环境。第4节变革管理（两大任务）..管理人员作为变革推动者，应该有强烈的动机发动组织变革，因为他们承诺并有义务改进组织的绩效。..发动变革包括识别需加以变革的组织领域（识别变革内容），以及使变革过程进行下去（管理变革阻力）两大任务。一、变革的类型类型内容结构工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计技术工作过程、方法和设备人员态度、期望、认知和行为..组织发展：虽然有时也用以泛指所有类型的组织变革，但更通常的是侧重于借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法和方案。..常见的组织发展方法如图，贯彻这些方法的一条共同主线是，它们都设法带来组织人员内部或相互关系的改变。二、应对变革的阻力1、抵制变革的原因..不确定性——变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的..担心个人损失——地位、收入、权势、友谊、个人便利或其他重要的福利**人们对现有系统投资越多，越会阻挠变革，因此老年员工比年轻员工更加抵制变革。..顾虑变革不符合组织的利益——这种阻力可能对组织有益2、减少阻力的策略（1）教育与沟通（2）参与（吸引反对者参与决策）（3）促进与支持（提供支持性措施如心理咨询、技能培训、付薪休假）（4）谈判（5）操纵与合作（6）强制第5节变革管理中的新问题一、组织文化变革**文化变革面临相当大的阻力，文化变革是长期的。1、对情境因素的认识（促进变革的“有利条件”）..大规模危机出现..高层领导职位易人..组织新而小..文化力弱2、如果情境条件是合适的，如何实现文化变革首先，展示现有文化是无效的然后，推行新的“做事方式”最后，再强化新的价值观..文化变革的具体途径1进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素2向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁3任命具有新观念的新领导4发动•次组织重组5引入新故事来传播新观念6改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持新的价值观..文化变革要求管理者有耐心，注意保护新价值观，防止回复到以往的做法和惯例中。二、持续的质量改进和流程再造持续的质量改进流程再造持续的、渐进的变革•急剧的变革更有效的人际工作关系敏感性训练团队建设组际发展过程咨询调查反馈评价人的态度和认知，确定其中存在的差距，并借助反馈小组中得到的调查信息来消除差距的一种方法通过非结构化的群体互动来改变行为的一种方法帮助团队成员在互动中了解其他人是怎么想的和怎么做的活动。依靠外部咨询者帮助管理者认识人际过程是如何影响工作开展的方式。改变工作小组内各成员之间相互的看法、认知和成见创新的主体创新的环境创新的结果改良、改进着看考虑“现状”从组织的底层开始再设计——推倒重来•着重考虑“能变成怎样”,从组织的iSj层开始流程再造：就是使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧变革的一种方法。它通过抛弃做事的原有方式以及对工作方式进行全新的设计，实现组织的突变。具体地，就是先确定顾客的需要，然后设计出能最好地满足这一需要的工作流程。三、处理员工压力1、什么是压力压力是指一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件。与机会有关，有压力才有动力与限制、要求相伴随，压力事件坏事..由潜在的压力转换为现实的压力，需具备两个前提（1）结果具有不确定性（2）该结果相当重要2、压力的根源在于与组织有关的因素及员工自己生活中衍生的个人因素；变革是一个主要的压力来源3、压力的症状..生理的：新陈代谢变化..心理的：对工作不满、紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等..行为的：效率变化、离职、缺勤、饮食习惯变化、吸烟、酗酒、失眠4,减缓压力（关注导致不良行为的因素）管理者可以通过控制某些组织因素而减少与组织有关的压力，但对于与个人因素相关的压力，管理者只能有限度地提供些帮助。第6节激发创新一、创造与创新创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的这样一种能力。创新则是指形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过程。二、创新的激发与培育1、创新的系统模型2,激发创新的因素(创新的环境条件)(1)结构因素有机式的结构、富足的资源、沟通(2)文化因素接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、接受风险、容忍冲突、注重结果、强调开放系统(3)人力资源因素重视培训和发展、高工作保障、创造性人员创业单元..管理创业型企业：组织问题一、企业组织的法律形式二、组织设计与组织结构1、工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权或分权的程度、正规化2、成本效率是企业竞争优势的关键——机械式结构投入转换产出创造性的个人、群体和组织创造性的过程和情境创造性的产品和工作方法个人业主制合伙制公司制个人业主制企业普通合伙制企业有限合伙制企'也C类公司S类公司有限责任合作企业创新是企业竞争优势的关键——有机式结构三、人力资源管理1、人员招聘能力强、有任职资格、认同企业文化和价值观2、人员配备薪酬：整体薪酬观点包括精神奖励、学习机会、工作认同、金钱报酬四、激发和推行变革1、外部因素和内部力量可能导致新创企业的变革需要2、创业者需要对可能产生变革需要的问题和机会保持警觉，扮演倡导者•、教练、拉拉队长以及首席变革咨询师的角色。3、变革的内容：战略变革、技术变革、产品变革、组织结构变革、人员变革五、持续创新1、关键：支持创新的文化氛围..管理者支持创新..薪酬制度与创新责任相联系..工作压力合理、适度2、创新的员工和团队第V篇领导第14章行为的基础（个体行为）“他们为什么要这样做？”有效的管理者需要理解行为。第1节为什么要了解个体行为**组织冰山说——组织有如一座冰山•、组织行为学关注的焦点1＞个体行为：包括态度、人格、认知、学习、激励等课题2、群体行为：包括群体规范、角色、团队建设、领导和冲突等课题二、组织行为学的目的1,解释、预测和影响行为2、解释员工为什么表现出这样的行为预测员工的反应影响员工实施具体的行为3、行为重点：生产率、出勤率、流动率、工作满意度第2节态度一、态度的含义及构成1、含义：态度是指对于物质、人物和事件的评价性陈述，赞成的或反对的，反映了个体对于某一对象的内心感受。2、构成：认知成分、情感成分、行为成分(1)认知成分：由一个人所持有的信念、观点、知识或信息构成。Eg.“歧视是错误的”(2)情感成分：是态度中的情绪或感受部分。Eg.“我不喜欢乔恩，因为他歧视少数民族”(3)行为成分：是指个人以某种方式对某人或某事做出行动的意向。Eg.“由于我对他的感受，我可能决定避免与乔恩来往”**态度这•概念通常指它的情感部分。3、管理者关注的三种态度：..工作满意度：是员工对自己工作的总体态度。..工作投入：指的是员工认同自己的工作、积极参与工作、把工作绩效视为个人价值的体现的程度。..组织承诺：代表了员工的组织取向，指的是他们对组织的忠诚程度、认可程度及参与程度。4、组织公民行为指的是一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当中，但它无疑会促进组织的有效性。Eg.在团队中帮助他人；自觉自愿增加自己的工作活动；避免与同事不必要的冲突；向团队或组织提出建设性的建议或意见。二、态度与一致性总体上，人们寻求态度之间的一致性以及态度与行为之间的一致性。这意味着个体在努力调和不同的态度并使态度和行为之间保持一致，以使自己表现得富有理性和言行一致。当出现不一致时，个体就会采取措施促使它们保持一致，使用的方法有：改变态度，或者改变行为，抑或为这种不一致找