相关-参考输入输出itto小结

项目管理PMP入输出ITTO一、基从输入选四得因常用调研方法访谈问卷资料收集现场参观和、观察法、原型法间。计划就是用各种图形描述的具体怎么做的。1010一、10-5至尊启动（2个）规划（24执行（8（11）收尾（2个）时间管理质量管理进行分段（6674343范围管理、时间管理、成本管理以及质量管理是，相当于地域是为了协调资源，相当于项目的柱子，是支撑。项目风险管理是为了防患于未然，相当于项目的房顶风险管整合管人理沟采干理范围管时间管成本管质量管风险管整合管人理沟采干理范围管时间管成本管质量管一、整合管整体管理是667-4343-644的6了，也就是有6个过程。为了便于区分1、输入和输论证），再不行的话，锏-【协议），既然客户都给钱来做，看样子想说不行都难这样项目就批准了立个文档签个（项【制定项目计划】：拿着签字找人汇总计划。首先我就拿着的文件【项目章程）给大家看，大家就知道我是头，就肯听了，工具和技术：判断、引导技记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】做东西就是要做出点东西出来（可交付成果】得到【批准的变更），要先更新计划和文件，然后继续实施【项目工作】：实时，贯穿整个项目管理。监督实施过程中变更；收集绩效信息（从实施过程中绩效数据得到得到工作绩效报告面包括，项目经理在台上做ppt【绩效报告），项目经理心，然后再提出一些改正建议（变更请求】：、：、差异分析、储备分析等）、项目管理信息系统、会变更控制来的好的才要不好的建议要去除如何做呢？整理变更控制过程贯穿始终，项目经理对此负最终责任机制所有变更都必须以形式记录每项记录变更都有责任（项方法：判断、会议、变更控制工输出：批准的变更请求、变更日志、更无边无际，没有方法可寻，基本都靠问人（判断）和开会、用系 用变更控制工具，找CCB开会去变。二、范围管【规范范围管理】：范围管理指导性指南，规定如何收集、定义建、确认和控制范围，用什么方法划和文件，便于规划、、配置、测量。【收集需求】：拿着签字章程找客户收需求，定计划、记创新技术（头脑风暴、思维导图、亲和图、多标准决策分析）相对多数原则、）、标杆对照、系统交互图、文件分析。其他范围管理都要用到它需求文件的技术支（需求矩阵（需需求文件包括：业务需求、干系人需求、解决方案需求、项目需求过度需求、假设条件、依赖关系和制约因同时记得更新：干系人登记册、需求文件、需求矩阵工具和技术：判断、产品分析（需求分析QFD、系统分析、价值工程等）、备选方案生成、引导式研讨会和（WBS词典】，然后把项目范围说明书、WBS和WBS词典一起装订工具和技术：分解、判断【确认范围】：正式验收已完成的项目可交付成果的过程确认产品是否在范围内，首先要通过【需求矩阵）去保持客户联对多数原则、）输出：验收的可交付成果、变更请求、工作绩效信息、项目文件更【控制范围】：控制工作是否在范围内。首先还是要通过【需求新到既然是控制工作本身那就要用到收集的工作状【工人不多可以（访谈），多了点就分（焦点小组），意见不可以开力，人再再多就（问卷），遇到有些人不太爱说就（观察），说析创建WBS是分解，一层层（分解）到工作包核实范围是查东西好三、时间管时间管理是667-4343-644第7个过程。这是制定管理进度的过程，工具和技术：分解、滚动式规划、判【排列活动顺序】：活动有优先级的，要分先后轻重的，就对刚才【活动）、【活动属性）和【里程碑）进行排列最简单了，动）【活动属性）就知道要分配谁了，当然查【资源日历）确认一张，包括每个活动有做，要用什么东西，这就是（活动资工具和技术:判断、备选方案分析、发布的估算数据、自下而上动和属性表后面加了估算出来的时间就是（活动持续时间估算工具和技术:判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策和进度模型（如project和甘特图），开始画进度了。把之前搞出来的东西都录入进去，包括【活动）、【活动属性工具和技术:关键路径法、关键链【控制进度】：实时项目进度状态，判断状态，根据目前实际情况进行进度，看能否按照计划进行。这个和控制范围一样，拿每提前量和滞后进度压缩：赶工和快速跟四、成本管中包括规划成本管理、估算成本、制定、控制成本。工具和技术:判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、储备分 输出：活动成本估算、估算依据、项目文件更【制定】：参考范围、日历，在进度计划上汇总成本曲线。首先把【活动成本估算）拿来，（估算依据】仍然要备给看，再参考一个阶梯线（项目需求】，即做这个项目一共要，每个阶段用。输出：成本基准、项目需求、项目文件更工具和技术:挣值管理、、完工尚需绩效指数、绩效（偏差分析、趋势分析、挣值绩效）、项目管理、储备分析五、质量管质量管理是667-4343-6443个过程，是“多快好省”的好的问题，间和花；再找客户问清楚他们对质量的要求，例如客户说这个就好像中国足球应该要从小孩子抓起而不是强行把国家队塞去联去打打就能提高对比检查，就知道工作情况了，怎么没有“工作绩效测量？有没有到达质量和按变更改好了。拿由控制时间、范围和成本输出再使用变更控制上【批准的变更请求）去检查产品是否按要六、人力资源管人力资源管理667-4343-644是有4过程。就是去找人来干活。包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目、力资源计划包括角色和职责项目组织图配备管理计（募、资源日历遣散、培训、认可与、合规性、安全）、工具和技术:组织图与职位描述（层级型（级角色）、矩阵型和文本型（记录详细））、人际交往、组织理论、判断、会议【建设项目团队】：提高团队士气提高凝聚力。例如一起去唱个卡OK，通过【项目分派）联系到所有团 ，参考【资源日历办公、认可和、人事工具【管理项目团队】：解决团队成员间，提高团队效率。有【项目分派这个就知道谁是谁有团队融洽程【团队绩效评价）和【问题日志）就知道如何解决成员了，再根据项目目前执行效工具和技术:观察和交谈、项目绩效评估 管理、人际关系技七、沟通管末，还是每周等，即（沟通管理计划】。工具和技术通需求分析、沟通模沟通方信息用于工作。八、风险管技术工具：进行（规划会议和分析（（SWOT分析）从内外部，即优劣、机会和来找出风险。的概率和影响评估、和分值、风险紧迫性、分类、观察、进一步分析的风险）还有假设条件日志。【规划风险应对】：制定提高机会、降低的方案和措施的过程。对所需的资源和活动加到项目、进度计划和项目管理计划中。应对不了的可以定转嫁策略，利用合同来转客户，即（与风险相关技术工具：消极风险或应对策略：规避（延迟进度、缩小范围、积极风险或应对策略开（最好的资源提（增加资源尽早完活）、（各方受益，成立公司或联合体）、接受应急应对策和定期风险结果，风险过程的有效性。技术工具：风险再评估风险审计、偏差和趋势分析，技术绩效测量，储备分析，状态九、采购管采购管理是667-4343-644有4过程说的是为了做出产品区采购原老婆不能吃凉的【需求文件），卖菜的和我关系好，我曾 工作说明书定出哪些菜从院子里自己种的获（或外购决策，把菜单用商务贴写上到时候直接给（采购文件】，万一家院子里拔了 或外购决策）【采购工作说明书），带上菜单务贴【采购文件），直奔摊位，生病一周没来，就去找一圈逛下来问了很多卖菜的【卖方），确定了几家卖菜的，哈哈，开始下手了，怎么买菜搞着这样，难道学pmp了。。。最终定下叔（选定的卖方】，买的菜量多，和叔打好招呼明天直接把菜送过来（协议】既（合同），另外打听到叔每天都在这里卖菜（资源日历】，现在除了，可能又多一个放心的【控制采购】：控制采购关系、监督合同执行情叔果然派了一小伙按时送菜过来了这小伙说说叔这人最讲记录采购工作绩效信息（工作绩效信息】，既然菜都来了，可以考技术工具：验货要考虑绩效，所以要进行（采购绩效）、（检查系统），发现问题要（索赔管理），没有问题就用（支付系统）付款，购文件给叔打了一个我收到的菜钱也给小伙了，，技术工具：采购审计、采购谈判、记录管理系十、干系人管干系人管理是667-4343-644有4过程说的是为了识别能影响项目或受项目影响的全部、群体组织，分析干系人对项目的期望和响，制定合适的管理策略有效调动干系人参与项目决策和执持和）。技术方法、人际关系技能、管理技输入【项目管理计划）【问题日志），以及【工作绩效数据），得（工作绩效信息】、（变更请求技术工具：信息管理系统、判断和会一、工作绩效数据、工作绩效测信息、工作绩效报工作绩效报告是所有领域汇总出来的，针对和客户沟通而言。是执行组用到了，其他都是过程组的最后一个用到了。程的最后一个用到，其他都是第一个过程用到了。量和沟通的过程用到了。二、范围说明书和范围基在创建WBS，输入范围说明书输出为范围基准。范围基准包括范围说明书，还包括WBSWBS交集没并集说明了1、范围都是用在规划过2、风险领域的部分规划过程用到范3、除了范围管理本身，只有人力、沟通