某房地产公司薪酬体系设计方案

11十一月2022某房地产公司薪酬体系设计方案10十一月2022某房地产公司薪酬体系设计方案1目录第一部分、引言第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分、能房薪酬改革过程中应注意的问题一、人力资源管理体系框架二、企业薪酬的构成三、薪酬管理体系设计模型四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系目录第一部分、引言一、人力资源管理体系框架2战略使命愿景人力资源规划管理技术、管理流程、管理信息系统任职资格系统培训开发系统薪酬管理系统绩效管理系统竞争淘汰机制激励机制评价约束机制沟通机制人力资源配置核心能力培育人力资源管理财务战略人力资源战略营销战略…………人力资源战略技术层面战略层面制度层面支持战略整合核心能力形成核心竞争力一、人力资源管理体系框架战略使命愿景人力资源规划管理技术、管理流程、管理信息系统任职3二、企业薪酬的构成广义薪酬构成经济的非经济的直接的工资佣金奖金间接的保险计划：人身、健康、医疗意外灾害等社会援助福利：退休计划社会保障工人的伤病补助教育补助员工服务缺勤支付：休假节假日病假等工作本身有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯二、企业薪酬的构成广义薪酬构成经济的非经济的直接的间接的工作4二、企业薪酬的构成狭义薪酬构成短期激励长期激励企业年金股票、期权等奖金特别奖提成奖励福利保险强制福利附加福利自选福利基本工资工资津贴补贴基薪二、企业薪酬的构成狭义薪酬构成短期激励长期激励企业年金股票、5技术层面制度层面战略层面三、薪酬管理体系设计模型使命愿景战略核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策社会与行业环境法律环境薪酬架构薪酬管理薪酬制度职位分析、价值评价、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统等内部公平性外部竞争性员工贡献技术层面制度层面战略层面三、薪酬管理体系设计模型使命愿景战略6三、薪酬管理体系设计模型企业不同发展时期薪酬策略的侧重点：不同发展阶段的报酬策略就是从时期纵向上，把握各个报酬成分的相互关系，以适应公司所处的发展阶段。

薪酬策略的重点在于个人激励，以刺激创业，短期激励主要有奖金，长期激励主要是股票、期权（全面参与），基本工资和福利一般低于市场水平。初创期薪酬策略的重点在于个人-集体的激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票、期权（有限参与），基本工资可与市场水平持平，福利一般低于市场水平。增长期薪酬策略的重点仍在于个人-集体的激励，短期激励主要有利润分享和现金奖励，长期的主要有股票购买，工资和福利水平一般大于/等于市场水平。成熟期薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励成为不可能，基本工资和福利一般低于/等于市场水平。衰退期三、薪酬管理体系设计模型企业不同发展时期薪酬策略7四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系劳动力市场形势会影响薪酬策略规划配置能力提升可得到较高工资培训提供基础和调整标准绩效提供标准和晋升路径任职资格薪酬管理工资水平影响绩效工资可以促进培训良好的薪酬体系会吸引更多的人才强化任职资格体系四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系劳动力市场形势会影响薪酬8核心基础保障相互作用薪酬

管理任职

资格绩效

管理四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系核心基础保障相互薪酬

管理任职

资格绩效

管理四、薪酬管理体9职类职级体系（根据岗位、能力等确定）职级安排升降绩效管理（关键绩效指标）个人考评整体考评薪酬构成固定薪酬(基薪、福利）浮动薪酬基准系数根据职级确定基薪和福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人能力与绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金（年度奖金等）长期激励（期权、长期服务年金等）四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系职类职级体系职级安排升降绩效管理个人考评整体10目录第一部分、引言第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分、能房薪酬改革过程中应注意的问题一、行业整体薪酬水平保持增长态势二、总经理年薪出现分界线三、投融资经理、总建筑师、销售副总三架马车齐驱，薪酬水平异军突起四、同一职位薪酬水平差异性大是房地产企业人员流动率高的主要原因五、在薪酬结构支付形式上，体现了企业的不同偏好六、保险福利性收入受国家政策调控，企业间差距不大目录第一部分、引言一、行业整体薪酬水平保持增长态势11一、行业整体薪酬水平保持增长态势

房地产行业继续保持高速发展的趋势，从房地产企业的大手笔招兵买马及大量人才流向地产企业就可以看出。2003年行业平均工资水平为46000元，高管人员年薪平均水平在20万元-35万元，中层管理人员年薪平均水平在11万元-27万元，一般员工年薪平均水平在4万元-12万元。二、总经理年薪出现分界线

房地产企业中30%的总经理年薪在10万元-20万元，年薪在21万元-30万元与年薪在31万元-40万元的总经理各占26%，年薪在41万元-50万元的总经理占11%，年薪在100万元以上的总经理占7%。可见93%的企业总经理年薪集中在50万元以下，63%的企业总经理年薪在21万元-50万元之间，51万元-100万元是个分界线，跨越这个分界线后，就可以拿到百万以上年薪。一、行业整体薪酬水平保持增长态势房地产行业继续保持12三、投融资经理、总建筑师、销售副总三架马车齐驱，薪酬水平异军突起

企业投融资经理、总建筑师、销售副总经理的平均年薪水平都在25万元以上，高于同级别职位10%以上，以较大的优势处于领先地位。资金是房地产企业的生命链，有效的资金投入，可靠的融资渠道，快速的资金周转，是保证房地产企业正常运转的基本条件。目前，国家对房地产行业用于固定资产投资的资金比重由25%提高到35%，这对企业的资金状况提出了更高的条件，那么投融资人员的职责和地位也就更加重要了。随着房地产开发市场的日趋成熟，消费者的购房需求更加理性，买方市场逐渐形成，开发商越来越重视研究市场、研究消费需求，力求设计出美观的、实用的、环保的、人文的建筑，所以优秀的设计师成为房地产企业的灵魂人物。产品生产出来是为了销售，这是所有企业实现价值增值的必不可少的环节。房地产企业在销售上的投入是最大的，对销售人员的激励是最直接的，大多数企业对销售人员实行销售提成工资，房子卖得越好，薪酬水平越高。三、投融资经理、总建筑师、销售副总三架马车齐驱，薪酬水平异军13四、同一职位薪酬水平差异性大是房地产企业人员流动率高的主要原因

在企业高管层中，同一职位最高与最低薪酬平均差距为6倍，其中总经理职位薪酬差距14倍，开发副总和销售副总职位薪酬差距分别为7倍和8倍。企业中层管理人员中，同一职位最高与最低薪酬平均差距为6倍，其中，销售经理最高与最低薪酬水平差距为11倍，市场开发经理最高与最低薪酬水平差距为9倍，人力资源经理、设计经理、工程经理的最高与最低薪酬水平差距为8倍，项目经理最高与最低薪酬水平差距为6倍。企业一般人员中，同一职位最高与最低薪酬平均差距为8倍，其中，销售代表最高与最低薪酬水平差距为49倍，建筑师、项目工程师、客服管理人员最高与最低薪酬水平差距均在9倍以上，行政人员、人力资源管理、策划专员、会计、信息管理人员最高与最低薪酬水平差距均在5倍以上。四、同一职位薪酬水平差异性大是房地产企业人员流动率高的主要原14五、在薪酬结构支付形式上，体现了企业的不同偏好薪酬中的现金收入一般包括基本薪资、补贴性薪资、浮动薪资(绩效薪资)。企业在支付薪酬时，这三部分所占的比例是不同的。有的企业是高基薪，低补贴，高绩效；有的企业是低基薪，高补贴，高绩效；有的企业是高基薪，低补贴，低绩效；还有的企业是低基薪，高补贴，低绩效。目前，在房地产企业中，支付交通补贴的占62%，支付通讯补贴的占72%，支付岗位津贴的占20%，除了前三项外还支付其他补贴的占41%，没有任何补贴的占17%。年度通讯补贴的支付范围在1200元-20000元；年度交通补贴的支付范围在1200元-70000元；年度岗位津贴的支付范围在2000元-25000元，年度其他补贴的支付范围在1000元-68550元。企业在支付补贴性薪酬时，体现了不同的薪酬支付偏好：有的企业将补贴当作职务消费，比如通讯补贴、交通补贴、岗位津贴等都体现了职务高，补贴高，有职务的有补贴，无职务的无补贴；有的企业将补贴当成了福利性收入，全员发放，不同人员的差距不大；有的企业不发放补贴性薪酬，薪酬结构中主要包括基薪和绩效工资，确定基薪时考虑了岗位的价值，其他都由绩效来体现。

五、在薪酬结构支付形式上，体现了企业的不同偏好薪酬15六、保险福利性收入受国家政策调控，企业间差距不大薪酬总额包括现金收入及保险福利收入，其中社会保险是由国家强制执行的，缴费比例是统一的，差异性主要体现在缴费基数上，国家对缴费基数又规定了不超过社会平均工资的三倍，所以社会保险的差异性不大。保险福利收入中还有一部分为企业补充保险，但由于国家对企业补充保险的鼓励性政策不明确，企业上补充保险的积极性不大。大多数企业在保险福利性收入上的差距不大，但也有4%的企业将社会保险中个人应缴费部分也由企业代缴了，相当于个人保险缴费基数的20%左右。六、保险福利性收入受国家政策调控，企业间差距不大薪16目录第一部分、引言第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分、能房薪酬改革过程中应注意的问题一、能房公司的薪酬总体情况二、能房公司的薪酬体系存在的问题与初步解决设想目录第一部分、引言一、能房公司的薪酬总体情况17一、能房公司的薪酬总体情况

1、能房公司的薪酬构成：薪酬构成固定工资各类福利伙食补贴强制福利公司福利四险一金通讯补贴职务消费绩效工资一、能房公司的薪酬总体情况1、能房公司的薪酬构成：薪酬构成18一、能房公司的薪酬总体情况2、能房公司各板块薪酬体系状况：

能房本部：参考三吉利公司的薪酬标准制定，为固定工资+绩效工资，绩效比例为20%。

苏源公司:同能房本部相同，但绩效比例为30%。

中能信公司：同能房本部相同

物业公司：总经理按能房本部标准，其余班子成员执行物业公司的薪酬体系

项目公司：参考三吉利和能房公司的薪酬标准制定，为固定工资+绩效工资，绩效比例为30%。

一、能房公司的薪酬总体情况2、能房公司各板块薪酬体系状况：19序号问题解决方案达到的效果1薪酬结构单一，基本按行政级别划分取消按行政级别划分，按职种划分各职种工资差异化2薪酬封顶，不能起到激励员工努力工作的目的，使薪酬设置的一个主要目的缺失根据岗位特点采用多种浮动工资方式浮动工资与岗位特点结合3工资水平没有体现岗位性质的差异性岗位评估岗位之间差异化4固定工资和绩效工资的比例设置没有反映岗位特点绩效考核与薪酬体系的衔接考虑岗位实际特点将工资与工作责任挂钩5薪酬水平没有调整的依据薪酬管理规定薪酬体系连续化二、能房公司现行薪酬体系存在的主要问题与初步解决设想序号问题解决方20目录第一部分、引言第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分、能房薪酬改革过程中应注意的问题一、能房公司薪酬体系设计的理念二、能房公司的薪酬管理体系设计原则三、能房公司的薪酬策略四、能房公司的薪酬管理体系解决方案五、能房公司未来薪酬管理中应注意的主要问题目录第一部分、引言一、能房公司薪酬体系设计的理念21一、能房公司薪酬体系设计的理念3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）一、能房公司薪酬体系设计的理念3P-M职位（POSITION22合法原则薪酬体系设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则经济原则内部公平外部公平个人公平过程公平结果公平薪资结构多元薪资水平领先薪酬价值取向个人能力激励团队责任激励企业绩效激励薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡国家相关法规企业制度二、能房公司薪酬体系设计的原则合法原则薪酬体系设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则经济原23二、能房公司薪酬体系设计的原则薪酬的确定原则上不考虑年功、资历；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。

薪酬确定将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。

薪酬调整通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。薪酬结构薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。薪酬差距二、能房公司薪酬体系设计的原则薪酬的确定原则上不考虑年功、资24几种不同的薪酬制度国内外的管理实践中产生了各种各样的薪酬制度。对这些薪酬制度有许多不同叫法，但是基本上可以归为以下3大类。一般来说，各种不同的薪酬制度都是这3种基本制度的变形，或者将这些制度中的某些因素相融合。基于年功的薪酬制度基于职位的薪酬制度基于能力的薪酬制度三、能房公司的薪酬策略几种不同的薪酬制度国内外的管理实践中产生了各种各样的薪酬制度25决定要点薪酬假设运作机理实施条件综合年龄、连续工龄及能力等要素决定薪酬的模式1、基于年功的薪酬制度年龄、工龄及通货膨胀率，注重生活保障业务能力、技术熟练程度与工龄成正比定期加薪制劳动力供求紧张，职位稳定优点稳定与安全，有利于增强企业的凝聚力，便于工作轮换与流动，适用于大规模传统企业缺点缺乏激励性与未来性，不利于创新三、能房公司的薪酬策略决定要点薪酬假设运作机理实施条件综合年龄、连续工龄及能力261、基于年功的薪酬制度—举例日本的薪酬制度

在日本，年功是决定基本薪酬的主要因素。管理层对每一类职业建立一个报酬和服务年数的对应关系表格。年龄而不是服务年数被更经常的使用，因为年龄更符合日本的终身雇佣体系。不同企业隔一段时间就会比较它们的表格以保证不同企业之间的表格相同。一般来说50岁以前薪酬随年龄增长，这之后则开始下降。只要在50岁以前，无论员工的绩效水平如何都会随年龄增加年薪，尽管增加的额度会因个人技能和绩效而有所不同。日本公司一般管理岗位报酬和年龄对应表注：一般大学毕业进入公司的年龄是22岁。

三、能房公司的薪酬策略1、基于年功的薪酬制度—举例日本的薪酬制度

在日本，年功272、基于职位的薪酬制度通过职位评价结果，依据职位价值决定薪酬的模式，这种模式在国内企业被大量应用决定要点薪酬假设运作机理实施条件职位的高低、重要程度以及责任大小职位价值大小决定了对企业的贡献薪酬随职位的变动而变动，职位导向经营范围与领域确定，职位内容稳定/标准优点量化劳动的质与量，激励责任缺点容易导致官本位，晋升通道狭窄，制约员工能力发展三、能房公司的薪酬策略2、基于职位的薪酬制度通过职位评价结果，依据职位价值决定薪酬282、基于职位的薪酬制度--确定个人薪酬等级的程序职位说明书职位评估职位等级确定职责知识技能工作特性三、能房公司的薪酬策略2、基于职位的薪酬制度--确定个人薪酬等级的程序职位说明书职29工资职位等级101112131415161718市场工资线企业工资线工资区段基层中层高层2、基于职位的薪酬制度--工资等级结构的建立三、能房公司的薪酬策略工资职位等级10111303、基于能力的薪酬制度根据任职能力评价结果决定薪酬的模式决定要点薪酬假设运作机理实施条件依据胜任职务的资格与能力而不是目前的职务与工作能力的大小决定贡献的大小资格与能力的评定与加薪挂钩完善的能力资格及绩效评价体系优点激励能力的提高和潜力的开发，具有动态性，适合技术、知识型企业，有利于创建学习型组织缺点缺乏稳定性与安全感三、能房公司的薪酬策略3、基于能力的薪酬制度根据任职能力评价结果决定薪酬的模式313、基于能力的薪酬制度--薪酬结构的建立（示例）每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定了跑道。管理类管理支持类市场类技术类设计类经营管理监督执行计划统计财经人力资源人文管理风险防范专项研究专项管理事务营销营销支持采购研发质检质保工艺技术通信传输核心层121110骨干层9876基础层54321职层薪等职种职类三、能房公司的薪酬策略3、基于能力的薪酬制度--薪酬结构的建立（示例）每一职种所跨32特征优点缺点基于年功薪酬制度以年功为中心，评价和判断员工的价值（向后看）稳定与安全，有利于增强企业的凝聚力，便于工作轮换与流动，适用于大规模传统企业这种体系缺乏活力，没有绩效考核，论资排辈、平均主义，能人留不住。缺乏激励性与未来性，不利于创新基于职位薪酬制度以承担的职务责任和权力为中心，评价和判断员工的价值（注重现在）量化劳动的质与量，激励责任员工一般只按职责要求和标准做事，给多少钱干多少活，容易导致官本位，晋升通道狭窄，制约员工能力发展基于能力薪酬制度以承担责任的能力和潜能为中心，评价和判断员工的价值（注重现在和未来）激励能力的提高和潜力的开发，具有动态性，适合技术、知识型企业，有利于创建学习型组织缺乏稳定性与安全感三种薪酬制度的比较三、能房公司的薪酬策略特征优点缺点基于年功以年功为中心，评33能房公司薪酬策略确定薪酬策略：基于职位价值和业绩对员工给予回报

薪酬倾向：按照二八原则，倾向于创造80%价值的关键员工（20%）

薪酬结构：适当拉开差距适当提高固定工资比重，增强安全感分配原则：参考企业工资总额预算与市场水平确定薪酬，同时根据考核结果共享项目奖金三、能房公司的薪酬策略能房公司薪酬策略确定薪酬策略：三、能房公司的薪酬策略34能房公司薪酬制度的选择

通过三种薪酬制度的优缺点比较，根据能房公司的薪酬策略，结合能房的业务特点和人力资源现状以及存在的问题，和君创业建议：采用以基于岗位的薪酬制度为主，并辅助下列制度----对市场人员采用业绩提成制;对特殊人员（如高层）采用年薪制

能房公司薪酬制度的选择通过三种薪酬制度351、能房本部的薪酬方案2、项目公司的薪酬方案3、物业、苏源、中能信的薪酬方案四、能房公司的薪酬管理体系解决方案（1）能房本部的薪酬构成（2）能房本部的薪酬总额确定（3）能房本部的基本薪酬方案（4）能房本部的奖励薪酬方案1、能房本部的薪酬方案四、能房公司的薪酬管理体系解决方案（136（1）、能房本部的薪酬构成薪酬构成固定工资奖励福利强制福利绩效奖金总经理奖励基金公司福利四险一金伙食补贴住房补贴公司休假通讯补贴基本薪酬（1）、能房本部的薪酬构成薪酬构成固定工资奖励福利强制福利绩37能房薪酬结构图总经理特别奖励基金：仅发给考核成绩为优秀的员工，非全员发放。薪酬名称固定工资年度绩效奖金半年绩效奖金季度绩效奖金福利代码AB1B2B3E能房薪酬结构图总经理特别奖励基金：仅发给考核成绩为优秀的员工381简单预算法K=F*(1+R%)+N*MK表示下年度薪酬总额预算值,F表示上年度实际支付给员工的薪酬总额,R表示企业薪酬的平均增幅,N表示下年度可能增加的人数,M表示上年度企业员工的年平均工资.R和N都是预测的2累加预算法K=∑(∑Tm)*(1+B)Tm为月度薪酬增加值B为企业利润的增长率3经营业绩比率法人工费用比率=薪酬水准/人均销售额=(上年度薪酬总额/员工总人数)/(上年度销售总额/员工总人数)=(本年度薪酬总额/员工总人数)/(本年度销售总额/员工总人数)K=(本年度预期销售总额*上年度薪酬总额)/上年度实际销售总额薪酬总额的预算方法（2）、能房本部的薪酬总额确定1简单预算法K表示下年度薪酬总额预算值,R和N都是预测的239能房本部薪酬总额预算方法由于能房本部的定位是管理和服务监督单位，其本身没有任何收入来源，所以累加预算法和经营业绩比率法均不适用，建议采用简单预算法。预算方法精确程度适用企业情况简单预算法较精确规模较小、其余两种方法不适用的企业累加预算法精确月度经营业绩较明显的企业经营业绩比率法很精确规模较大、管理较规范的生产性企业（2）、能房本部的薪酬总额确定能房本部薪酬总额预算方法由于能房本部的定位是管理和服务监督单401）、能房基本薪酬的设计流程2）、工作分析3）、确定职类职种职层4）、外部薪酬调查5）、职位评价6）、确定薪等7）、确定薪酬幅度8）、确定薪级9）、薪酬水平确定的原则（3）、能房的基本薪酬方案1）、能房基本薪酬的设计流程（3）、能房的基本薪酬方案41

工作分析

·建立岗位说明书任职资格体系建立·岗位评估依据技能工资的依据岗位评估

·评估岗位静态重要度外部薪酬调查·薪酬政策依据薪酬水平的依据

薪酬体系·评价薪酬政策·“对内具有公平性，对外具有竞争力”原则1）、能房基本薪酬的设计流程工作分析·建立岗位说明书任职资格体系建立42工作分析的一般流程岗位信息搜集岗位说明书撰写岗位分析收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息资料研读法问卷调查法访谈法观察法工作日记法对岗位信息进行分析整理，分解为几个关键部分以简洁的方式固化岗位分析结果，通常为岗位说明书岗位分析7要素岗位说明书模版岗位分析方法2）、工作分析工作分析的一般流程岗位信息搜集岗位说明书撰写岗位分析收集有关43能房工作分析流程咨询公司同能房公司共同确定岗位说明书模板及工作分析方法。工作分析方法很多，如问卷法、访谈法、观察法等咨询公司培训岗位说明书模板的确定书写岗位说明书确认岗位说明书1234咨询公司审核、能房确认岗位说明书各部门书写自己的岗位说明书，要求符合各部门实际工作情况咨询公司培训相关参加岗位说明书书写人员关键控制点：工作分析方法的选择。形成结果：《组织架构图》、《岗位说明书》、《职类职种职位划分方案》能房工作分析流程咨询公司同能房公司共同确定岗位说明书模板及工443）、确定职类职种职层

职类职种职层体系是薪酬管理体系的基础一新的薪酬管理体系与能房的职类职级制度紧密相连，员工基薪水平由其所在的职类职级确定。二职级由其任职资格水平决定。和君负责建立各职种职级层次，各职级任职资格水平以后由人力资源部负责完善。三职类职种职层体系又是员工职业生涯发展规划的基础3）、确定职类职种职层职类职种职层体系是薪酬管理体系的基础45职类职种划分（示例）管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。职类划分要素技术类2设计类3市场类4对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。管理服务类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。核心业务支持业务对设计产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。职类职种划分（示例）管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和46职类职种划分（示例）管理类1职类职种划分要素（责任点）管理服务类5职种经营管理监督执行计划统计财经人力资源开发人文管理风险防范专项研究专项管理事务对企业经营利润和可持续发展承担直接责任对管理标准、计划与组织实施承担直接责任对执行标准与计划的有效性承担直接责任对设计院计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任对企业文化建设与传播承担直接责任对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任职类职种划分（示例）管理类1职类职种划分要素（责任点）管理服47职类职种划分（示例）技术类2市场类4职类职种划分要素（责任点）职种研发质检质保工艺技术通信传输营销营销支持采购设计类3对产品与技术在行业的领先性承担直接责任对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任对生产工艺的改进与实施承担直接责任对通信设计质量、进度、效果承担直接责任对传输设计质量、进度、效果承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任职类职种划分（示例）技术类2市场类4职类职种划分要素（责任点48职层划分定义（示例）

任职资格核心层1211101-依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。2-培养后备继任者以及中坚人才。骨干层98761-参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级的核心专长与技能。基础层543211-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。职层薪等划分标准职层划分定义（示例）任职资格核心层149职种薪等区间（示例）确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。管理类管理支持类市场类技术类设计类经营管理监督执行计划统计财经人力资源人文管理风险防范专项研究专项管理事务营销营销支持采购研发质检质保工艺技术通信传输核心层121110骨干层9876基础层54321职层薪等职种职类职种薪等区间（示例）确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职50职种薪等区间确定方法通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。xxx职种任职资格等级标准各职种详细的任职资格等级标准基于小组的评估知识广度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知识深度价值评估指引表价值评估指引表123基础层45骨干层6789中坚层101112核心层操作工技工IT技术工程技术工艺技术质量管理设计研发销售营销支持营销物资采购专项管理专项研究安全防范人力资源财经计划统计执行管理监督经营作业类技术类市场类专业类管理类职种薪等区间职种薪等区间确定方法通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的514）、外部薪酬调查通过外部薪酬调查，与能房目前员工的薪酬水平相比较，以达到外部公平满意度增高的目的，减少关键岗位人才的流失率。

行业整体薪酬水平保持增长态势房地产行业继续保持高速发展的趋势，从房地产企业的大手笔招兵买马及大量人才流向地产企业就可以看出。2003年行业平均工资水平为46000元，高管人员年薪平均水平在20万元-35万元，中层管理人员年薪平均水平在11万元-27万元，一般员工年薪平均水平在4万元-12万元。总经理年薪出现分界线房地产企业中30%的总经理年薪在10万元-20万元，年薪在21万元-30万元与年薪在31万元-40万元的总经理各占26%，年薪在41万元-50万元的总经理占11%，年薪在100万元以上的总经理占7%。可见93%的企业总经理年薪集中在50万元以下，63%的企业总经理年薪在21万元-50万元之间，51万元-100万元是个分界线，跨越这个分界线后，就可以拿到百万以上年薪。投融资经理、总建筑师、销售副总三架马车齐驱，薪酬水平异军突起……举例4）、外部薪酬调查通过外部薪酬调查，与能房目前员工的薪酬水平52根据薪酬要向管理类员工偏向的原则，结合能房福利较好的实际情况，建议管理类员工的薪酬水平保持在市场水平的70分位左右，管理支持类保持在市场水平的50分位左右。（分位数仅供参考）90P70P中位线40P10P根据薪酬要向管理类员工偏向的原则，结合能房福利较好的实际情况53概念：在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对职位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，按职位在组织中的价值大小比较，它是组织进行工资决策的关键环节中心是“事”而非人。是对各类职位的相对价值进行衡量的过程。5）、职位评价量化职位的重要性衡量职位的相对价值薪酬体系的基础激励手段合理安排经营运作，优化资源配置原理---各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，一般地可以将之归结为三，即智能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。

概念：在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对职位的工作任54职位评价的作用五可以对职位进行深层次分析，是解决企业难题一系列措施的组成部分四为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少工资内部不公，实现同工同酬三为组织中的职位归档列等奠定基础二使性质相同或相近的职位有统一的评判和估价标准，便于比较职位间价值的高低，使工作间的联系公平、有序一对职位进行科学测评，以表现职位相对价值大小职位评价的作用五可以对职位进行深层次分析，是解决企业难题一系55职位评价的流程职位评价体系的建立组建项目组试评估评估前的准备工作正式评价评分及数据处理薪等表1234567职位评价的流程职位评价体系的建立组建项目组试评估评估前的准备56能房职位评价的方案一、和君提交岗位评估的工具—海氏三要素法。二、岗位试评。和君同综合管理部共同组织。三、综合管理部负责组建岗位评估小组，初定为9人。要求是在能房工作时间较长对许多岗位比较熟悉的骨干员工。和君负责岗位评估小组成员的培训工作。四、岗位评估会议。综合管理部组织，和君提供技术支持。五、岗位评估结果统计。和君同能房综合管理部共同完成。六、和君提交岗位评估结果。能房职位评价的方案一、和君提交岗位评估的工具—海氏三要素法。57层级/薪点中位数决策人员人力资源部技术部市场部生产部A1950总经理A2880副总经理A3830B1750总经理助理总经理助理B2700B3650经理经理B4620高级工程师经理C1560主任中级工程师业务经理高级工程师C2510人事管理员工程师市场主任中级工程师C3460招聘管理员助理工程师工程师C4420薪酬管理员技术员市场分析员助理工程师C5370福利管理员设计员市场检察员技术员D1320秘书文员一级操作工D2280营业员二级操作工D3240三级操作工

6）、职位评价的结果:确定薪等表(参考表一)层级/薪点中位数决策人员人力资源部技术部市场部生产部A158薪等一等二等三等四等五等六等七等点值范围200-300300-400400-500500-600600-700700-800800-900岗位名称职位评价的结果:确定薪等表(参考表二)薪等一等二等三等四等五等六等七等点值范围200-30030059职位评价的结果:确定薪等表(参考表三)职位评价的结果:确定薪等表(参考表三)607）、确定薪酬幅度一级二级三级四级五级六级七级八级九级十级最低工资工资线最高工资15025035045055065075025003000350040004500实付工资（元/月）岗位评估分数根据岗位层级越高，激励程度越大的原则，薪酬幅度应随薪酬等级逐渐增大。7）、确定薪酬幅度一级二级三级四级五级六级七级八级九级十级最61薪酬幅度参考表薪等一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等薪酬幅度0.20.250.30.350.450.550.60.70.80.9薪酬幅度参考表薪等一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等薪62确定薪酬幅度后的薪酬水平效果图高层管理者中层管理者销售技术基层管理者作业类员工事务类员工工艺人员岗位价值薪酬数额确定薪酬幅度后的薪酬水平效果图高层中层管理者销技基层管理者作63层级决策人员人力资源部技术部市场部生产部薪酬中位A1950总经理10000A2880副总经理A3830B1750总经理助理总经理助理B2700B3650经理经理B4620高级工程师经理C1560主任中级工程师业务经理高级工程师C2510人事管理员工程师市场主任中级工程师C3460招聘管理员助理工程师工程师C4420薪酬管理员技术员市场分析助理工程师C5370福利管理员设计员市场检察技术员D1320秘书文员一级操作工D2280营业员二级操作工D3240三级操作工800薪酬中位值的确定:参考市场与能房实际情况确定层级决策人员人力资源部技术部市场部生产部薪酬中位A64确定薪等的最高工资和最低工资制定最低工资最低薪点=

薪点中位值1+(薪酬幅度值/2)制定最高工资最高工资=最低工资×(1+薪酬幅度值)最低工资=最低薪点×薪点值确定薪等的最高工资和最低工资制定最低工资薪点中位值658）、确定薪级每个岗位根据其岗位特点、薪酬幅度确定薪酬级别。员工根据个人任职资格水平确定其薪酬级别。举例：招聘主管，其薪酬中位值为1500，薪酬范围为1200-1800，薪级对应的薪酬数额如下：薪级一级二级三级四级五级薪酬水平12001350150016501800如果员工的任职资格为三级，其薪酬数额为15008）、确定薪级每个岗位根据其岗位特点、薪酬幅度确定薪酬级别。669）、薪酬水平确定的原则

套入新的薪酬管理体系时，应参考以下因素确定：A、根据岗位价值评价结果中标杆岗位的薪点值与标杆员工的现有薪酬。B、应进行市场薪酬调查，参考市场同类同层次人才的基本薪酬金额。C、应根据企业在行业中的地位、业绩及财务状况。D、应根据薪酬总额预算及总体基薪在总薪酬中所占比例。

9）、薪酬水平确定的原则套入新的薪酬管理体系时，67各岗位薪酬水平的确定原则1、根据岗位评估结果确定岗位的薪等2、根据员工的任职资格水平确定员工的薪级。

各岗位薪酬水平的确定原则1、根据岗位评估结果确定岗位681）、能房绩效工资方案2）、能房总经理特别奖励基金方案

（4）能房的奖励薪酬方案1）、能房绩效工资方案（4）能房的奖励薪酬方案691）、能房的绩效工资方案绩效工资设计的常见方法常见方法计件绩效制计时绩效制佣金绩效制目标绩效制其他标准工时制哈尔西奖金制罗恩奖金制单纯佣金制混合佣金制超额佣金制KPI考核制项目考核制等级考核制年薪制期权股票制简单绩效制梅里克多计件制泰勒计件制企业根据不同的职种、职层而设计不同的绩效模式，从而起到个人绩效的激励作用。1）、能房的绩效工资方案绩效工资设计的常见方法常见方法计件绩70员工绩效工资总额的确定由于能房本部属于管理和监督服务部门，除下属公司上缴的利润外，本身没有任何业务收入来源。因此，绝大多数员工的考核无法准确定量，所以我们设计了以KPI为核心的绩效考核体系来衡量员工的工作业绩。员工的绩效工资数额从基本薪酬中按比例提取。以其绩效考核结果为依据，确定其实得的绩效工资数额。员工绩效工资总额的确定由于能房本部属于管理和监督服务部门，除71绩效工资占工资总额的比重职位等级考核周期绩效工资所占比例（％）备注副总以上见绩效考核方案50％部门负责人见绩效考核方案40％部门负责人以下岗位见绩效考核方案20％根据岗位层级越高，激励程度越大的原则，员工绩效工资占员工薪酬总额的比重应逐渐增大。（下面比例仅供参考）绩效工资占工资总额的比重职位等级考核周期绩效工资所占比例（％72绩效工资设计方案一、管理类(高层)把每个人的绩效工资部分，在薪酬总额中按比例提取出来，考核周期为一年，然后根据考核的结果，核算出实发的绩效工资，按年度一次性发放给员工。二、管理类(中层)把每个人的绩效工资部分，在薪酬总额中按比例提取出来，考核周期为半年，然后根据考核的结果，核算出实发的绩效工资，按半年度一次性发放给员工。三、管理支持类把每个人的绩效工资部分，在薪酬总额中按比例提取出来，考核周期为一季度，然后根据考核的结果，核算出实发的绩效工资，在下一季度平均发放给员工。绩效工资设计方案一、管理类(高层)73员工的绩效薪酬应根据其绩效考核结果（具体考核指标及标准建议见〈绩效管理体系报告〉），由综合管理部确定其绩效薪酬系数。建议系数如下:绩效工资与绩效考核系数对照表考核等级优秀良好称职基本称职不称职薪酬系数1.51.210.50考核等级比率10%20%30%30%10%具体计算公式如下:绩效工资=(基本薪酬-固定工资)X绩效薪酬系数。员工的绩效薪酬应根据其绩效考核结果（具体考核指标及标742)、能房的总经理特别奖励基金方案建议能房本部设立总经理特别奖励基金，以奖励在工作中表现突出的员工，范围为能房本部所有员工、物业公司总经理、苏源酒店所有员工。对于在工作中年度考核结果为优秀的员工,在经总经理办公会核实批准后,享有总经理特别奖励基金,建议具体数额为2个月的基本工资。2)、能房的总经理特别奖励基金方案建议能房本部设立总经理特别751、能房本部的薪酬方案2、项目公司的薪酬方案3、物业、苏源、中能信的薪酬方案四、能房公司的薪酬管理体系解决方案（1）项目公司的薪酬构成（2）项目公司的薪酬操作方案（3）项目公司的项目效益奖金方案1、能房本部的薪酬方案四、能房公司的薪酬管理体系解决方案（176（1）、项目公司的薪酬构成薪酬构成固定工资奖励福利强制福利绩效奖金总经理奖励基金公司福利四险一金伙食补贴住房补贴公司休假通讯补贴基本薪酬项目效益奖金（1）、项目公司的薪酬构成薪酬构成固定工资奖励福利强制福利绩77项目公司薪酬结构图表项目公司薪酬结构图表78（2）、项目公司的薪酬操作方案1、建议嘉业和南华均作为项目公司设计统一的薪酬体系；2、由于房地产公司其本身的业务流程特点决定了其不能采用累加预算法和经营业绩比率法，所以只能通过简单预算法预算其薪酬总额；3、项目公司的基本薪酬方案的操作模式和能房本部相同；4、项目公司的绩效考核等级与绩效薪酬系数与能房本部相同；5、项目公司总经理按能房本部的薪酬体系确定其薪酬水平；6、项目公司的薪酬体系不再参考能房本部，是独立的一套薪酬体系。（2）、项目公司的薪酬操作方案1、建议嘉业和南华均作为项目公79（3）、项目公司的项目效益奖金方案1、项目在开始运作之前，一般要进行项目预算。对于预先估算的项目利润可按一定比例拿出作为给员工的奖励。2、项目效益奖金=项目预算利润*f%,f的具体数额由项目总经理报能房总办会审批后确定。3、项目开始之前，能房总办会可将项目分成几个结点，如拆迁结束、前期手续办理结束、工程结束、销售结束等，在每个结点按时完成后可以预发部分项目效益奖金，如没有按时完成，可以减发或不发项目效益奖金。预发数额由能房总办会确定。（3）、项目公司的项目效益奖金方案1、项目在开始运作之前，一801、能房本部的薪酬方案2、项目公司的薪酬方案3、物业、苏源、中能信的薪酬方案四、能房公司的薪酬管理体系解决方案（1）物业公司的薪酬方案（2）苏源公司的薪酬方案（3）中能信公司的薪酬方案1、能房本部的薪酬方案四、能房公司的薪酬管理体系解决方案（181物业、苏源、中能信的薪酬方案物业公司总经理的薪酬结构同能房高层相同，其余班子成员执行原有物业公司薪酬体系。由于苏源公司的员工均为能房本部外派员工，建议其员工的薪酬体系并入能房总部的薪酬体系，苏源总经理的薪酬结构同能房本部高层相同，其余员工的薪酬结构同能房本部管理支持类员工的薪酬结构相同。由于中能信公司的员工均为能房本部外派员工，建议其员工的薪酬体系并入能房总部的薪酬体系，中能信总经理的薪酬结构同能房本部高层相同，其余员工的薪酬结构同能房本部管理支持类员工的薪酬结构相同。物业、苏源、中能信的薪酬方案物业公司总经理的薪酬结构同能房高82目录第一部分、引言第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分、能房薪酬改革过程中应注意的问题一、能房薪酬改革过程中应注意的问题目录第一部分、引言一、能房薪酬改革过程中应注意的问题8311十一月2022某房地产公司薪酬体系设计方案10十一月2022某房地产公司薪酬体系设计方案84目录第一部分、引言第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分、能房薪酬改革过程中应注意的问题一、人力资源管理体系框架二、企业薪酬的构成三、薪酬管理体系设计模型四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系目录第一部分、引言一、人力资源管理体系框架85战略使命愿景人力资源规划管理技术、管理流程、管理信息系统任职资格系统培训开发系统薪酬管理系统绩效管理系统竞争淘汰机制激励机制评价约束机制沟通机制人力资源配置核心能力培育人力资源管理财务战略人力资源战略营销战略…………人力资源战略技术层面战略层面制度层面支持战略整合核心能力形成核心竞争力一、人力资源管理体系框架战略使命愿景人力资源规划管理技术、管理流程、管理信息系统任职86二、企业薪酬的构成广义薪酬构成经济的非经济的直接的工资佣金奖金间接的保险计划：人身、健康、医疗意外灾害等社会援助福利：退休计划社会保障工人的伤病补助教育补助员工服务缺勤支付：休假节假日病假等工作本身有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯二、企业薪酬的构成广义薪酬构成经济的非经济的直接的间接的工作87二、企业薪酬的构成狭义薪酬构成短期激励长期激励企业年金股票、期权等奖金特别奖提成奖励福利保险强制福利附加福利自选福利基本工资工资津贴补贴基薪二、企业薪酬的构成狭义薪酬构成短期激励长期激励企业年金股票、88技术层面制度层面战略层面三、薪酬管理体系设计模型使命愿景战略核心价值观人力资源战略与机制薪酬理念与政策社会与行业环境法律环境薪酬架构薪酬管理薪酬制度职位分析、价值评价、薪酬调查、工资等级设计、计算机管理系统等内部公平性外部竞争性员工贡献技术层面制度层面战略层面三、薪酬管理体系设计模型使命愿景战略89三、薪酬管理体系设计模型企业不同发展时期薪酬策略的侧重点：不同发展阶段的报酬策略就是从时期纵向上，把握各个报酬成分的相互关系，以适应公司所处的发展阶段。

薪酬策略的重点在于个人激励，以刺激创业，短期激励主要有奖金，长期激励主要是股票、期权（全面参与），基本工资和福利一般低于市场水平。初创期薪酬策略的重点在于个人-集体的激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票、期权（有限参与），基本工资可与市场水平持平，福利一般低于市场水平。增长期薪酬策略的重点仍在于个人-集体的激励，短期激励主要有利润分享和现金奖励，长期的主要有股票购买，工资和福利水平一般大于/等于市场水平。成熟期薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励成为不可能，基本工资和福利一般低于/等于市场水平。衰退期三、薪酬管理体系设计模型企业不同发展时期薪酬策略90四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系劳动力市场形势会影响薪酬策略规划配置能力提升可得到较高工资培训提供基础和调整标准绩效提供标准和晋升路径任职资格薪酬管理工资水平影响绩效工资可以促进培训良好的薪酬体系会吸引更多的人才强化任职资格体系四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系劳动力市场形势会影响薪酬91核心基础保障相互作用薪酬

管理任职

资格绩效

管理四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系核心基础保障相互薪酬

管理任职

资格绩效

管理四、薪酬管理体92职类职级体系（根据岗位、能力等确定）职级安排升降绩效管理（关键绩效指标）个人考评整体考评薪酬构成固定薪酬(基薪、福利）浮动薪酬基准系数根据职级确定基薪和福利根据职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人能力与绩效确定职级升降根据公司业绩确定整体可供分配薪酬总额奖金（年度奖金等）长期激励（期权、长期服务年金等）四、薪酬管理体系与其他管理体系的关系职类职级体系职级安排升降绩效管理个人考评整体93目录第一部分、引言第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分、能房薪酬改革过程中应注意的问题一、行业整体薪酬水平保持增长态势二、总经理年薪出现分界线三、投融资经理、总建筑师、销售副总三架马车齐驱，薪酬水平异军突起四、同一职位薪酬水平差异性大是房地产企业人员流动率高的主要原因五、在薪酬结构支付形式上，体现了企业的不同偏好六、保险福利性收入受国家政策调控，企业间差距不大目录第一部分、引言一、行业整体薪酬水平保持增长态势94一、行业整体薪酬水平保持增长态势

房地产行业继续保持高速发展的趋势，从房地产企业的大手笔招兵买马及大量人才流向地产企业就可以看出。2003年行业平均工资水平为46000元，高管人员年薪平均水平在20万元-35万元，中层管理人员年薪平均水平在11万元-27万元，一般员工年薪平均水平在4万元-12万元。二、总经理年薪出现分界线

房地产企业中30%的总经理年薪在10万元-20万元，年薪在21万元-30万元与年薪在31万元-40万元的总经理各占26%，年薪在41万元-50万元的总经理占11%，年薪在100万元以上的总经理占7%。可见93%的企业总经理年薪集中在50万元以下，63%的企业总经理年薪在21万元-50万元之间，51万元-100万元是个分界线，跨越这个分界线后，就可以拿到百万以上年薪。一、行业整体薪酬水平保持增长态势房地产行业继续保持95三、投融资经理、总建筑师、销售副总三架马车齐驱，薪酬水平异军突起

企业投融资经理、总建筑师、销售副总经理的平均年薪水平都在25万元以上，高于同级别职位10%以上，以较大的优势处于领先地位。资金是房地产企业的生命链，有效的资金投入，可靠的融资渠道，快速的资金周转，是保证房地产企业正常运转的基本条件。目前，国家对房地产行业用于固定资产投资的资金比重由25%提高到35%，这对企业的资金状况提出了更高的条件，那么投融资人员的职责和地位也就更加重要了。随着房地产开发市场的日趋成熟，消费者的购房需求更加理性，买方市场逐渐形成，开发商越来越重视研究市场、研究消费需求，力求设计出美观的、实用的、环保的、人文的建筑，所以优秀的设计师成为房地产企业的灵魂人物。产品生产出来是为了销售，这是所有企业实现价值增值的必不可少的环节。房地产企业在销售上的投入是最大的，对销售人员的激励是最直接的，大多数企业对销售人员实行销售提成工资，房子卖得越好，薪酬水平越高。三、投融资经理、总建筑师、销售副总三架马车齐驱，薪酬水平异军96四、同一职位薪酬水平差异性大是房地产企业人员流动率高的主要原因

在企业高管层中，同一职位最高与最低薪酬平均差距为6倍，其中总经理职位薪酬差距14倍，开发副总和销售副总职位薪酬差距分别为7倍和8倍。企业中层管理人员中，同一职位最高与最低薪酬平均差距为6倍，其中，销售经理最高与最低薪酬水平差距为11倍，市场开发经理最高与最低薪酬水平差距为9倍，人力资源经理、设计经理、工程经理的最高与最低薪酬水平差距为8倍，项目经理最高与最低薪酬水平差距为6倍。企业一般人员中，同一职位最高与最低薪酬平均差距为8倍，其中，销售代表最高与最低薪酬水平差距为49倍，建筑师、项目工程师、客服管理人员最高与最低薪酬水平差距均在9倍以上，行政人员、人力资源管理、策划专员、会计、信息管理人员最高与最低薪酬水平差距均在5倍以上。四、同一职位薪酬水平差异性大是房地产企业人员流动率高的主要原97五、在薪酬结构支付形式上，体现了企业的不同偏好薪酬中的现金收入一般包括基本薪资、补贴性薪资、浮动薪资(绩效薪资)。企业在支付薪酬时，这三部分所占的比例是不同的。有的企业是高基薪，低补贴，高绩效；有的企业是低基薪，高补贴，高绩效；有的企业是高基薪，低补贴，低绩效；还有的企业是低基薪，高补贴，低绩效。目前，在房地产企业中，支付交通补贴的占62%，支付通讯补贴的占72%，支付岗位津贴的占20%，除了前三项外还支付其他补贴的占41%，没有任何补贴的占17%。年度通讯补贴的支付范围在1200元-20000元；年度交通补贴的支付范围在1200元-70000元；年度岗位津贴的支付范围在2000元-25000元，年度其他补贴的支付范围在1000元-68550元。企业在支付补贴性薪酬时，体现了不同的薪酬支付偏好：有的企业将补贴当作职务消费，比如通讯补贴、交通补贴、岗位津贴等都体现了职务高，补贴高，有职务的有补贴，无职务的无补贴；有的企业将补贴当成了福利性收入，全员发放，不同人员的差距不大；有的企业不发放补贴性薪酬，薪酬结构中主要包括基薪和绩效工资，确定基薪时考虑了岗位的价值，其他都由绩效来体现。

五、在薪酬结构支付形式上，体现了企业的不同偏好薪酬98六、保险福利性收入受国家政策调控，企业间差距不大薪酬总额包括现金收入及保险福利收入，其中社会保险是由国家强制执行的，缴费比例是统一的，差异性主要体现在缴费基数上，国家对缴费基数又规定了不超过社会平均工资的三倍，所以社会保险的差异性不大。保险福利收入中还有一部分为企业补充保险，但由于国家对企业补充保险的鼓励性政策不明确，企业上补充保险的积极性不大。大多数企业在保险福利性收入上的差距不大，但也有4%的企业将社会保险中个人应缴费部分也由企业代缴了，相当于个人保险缴费基数的20%左右。六、保险福利性收入受国家政策调控，企业间差距不大薪99目录第一部分、引言第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分、能房薪酬改革过程中应注意的问题一、能房公司的薪酬总体情况二、能房公司的薪酬体系存在的问题与初步解决设想目录第一部分、引言一、能房公司的薪酬总体情况100一、能房公司的薪酬总体情况

1、能房公司的薪酬构成：薪酬构成固定工资各类福利伙食补贴强制福利公司福利四险一金通讯补贴职务消费绩效工资一、能房公司的薪酬总体情况1、能房公司的薪酬构成：薪酬构成101一、能房公司的薪酬总体情况2、能房公司各板块薪酬体系状况：

能房本部：参考三吉利公司的薪酬标准制定，为固定工资+绩效工资，绩效比例为20%。

苏源公司:同能房本部相同，但绩效比例为30%。

中能信公司：同能房本部相同

物业公司：总经理按能房本部标准，其余班子成员执行物业公司的薪酬体系

项目公司：参考三吉利和能房公司的薪酬标准制定，为固定工资+绩效工资，绩效比例为30%。

一、能房公司的薪酬总体情况2、能房公司各板块薪酬体系状况：102序号问题解决方案达到的效果1薪酬结构单一，基本按行政级别划分取消按行政级别划分，按职种划分各职种工资差异化2薪酬封顶，不能起到激励员工努力工作的目的，使薪酬设置的一个主要目的缺失根据岗位特点采用多种浮动工资方式浮动工资与岗位特点结合3工资水平没有体现岗位性质的差异性岗位评估岗位之间差异化4固定工资和绩效工资的比例设置没有反映岗位特点绩效考核与薪酬体系的衔接考虑岗位实际特点将工资与工作责任挂钩5薪酬水平没有调整的依据薪酬管理规定薪酬体系连续化二、能房公司现行薪酬体系存在的主要问题与初步解决设想序号问题解决方103目录第一部分、引言第二部分、国内房地产企业的薪酬体系现状第三部分、能房公司的薪酬管理体系现状第四部分、能房公司未来的薪酬管理体系方案第五部分、能房薪酬改革过程中应注意的问题一、能房公司薪酬体系设计的理念二、能房公司的薪酬管理体系设计原则三、能房公司的薪酬策略四、能房公司的薪酬管理体系解决方案五、能房公司未来薪酬管理中应注意的主要问题目录第一部分、引言一、能房公司薪酬体系设计的理念104一、能房公司薪酬体系设计的理念3P-M职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）一、能房公司薪酬体系设计的理念3P-M职位（POSITION105合法原则薪酬体系设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则经济原则内部公平外部公平个人公平过程公平结果公平薪资结构多元薪资水平领先薪酬价值取向个人能力激励团队责任激励企业绩效激励薪酬总额控制利润合理积累劳动力价值平衡国家相关法规企业制度二、能房公司薪酬体系设计的原则合法原则薪酬体系设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则经济原106二、能房公司薪酬体系设计的原则薪酬的确定原则上不考虑年功、资历；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。

薪酬确定将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。

薪酬调整通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。薪酬结构薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。薪酬差距二、能房公司薪酬体系设计的原则薪酬的确定原则上不考虑年功、资107几种不同的薪酬制度国内外的管理实践中产生了各种各样的薪酬制度。对这些薪酬制度有许多不同叫法，但是基本上可以归为以下3大类。一般来说，各种不同的薪酬制度都是这3种基本制度的变形，或者将这些制度中的某些因素相融合。基于年功的薪酬制度基于职位的薪酬制度基于能力的薪酬制度三、能房公司的薪酬策略几种不同的薪酬制度国内外的管理实践中产生了各种各样的薪酬制度108决定要点薪酬假设运作机理实施条件综合年龄、连续工龄及能力等要素决定薪酬的模式1、基于年功的薪酬制度年龄、工龄及通货膨胀率，注重生活保障业务能力、技术熟练程度与工龄成正比定期加薪制劳动力供求紧张，职位稳定优点稳定与安全，有利于增强企业的凝聚力，便于工作轮换与流动，适用于大规模传统企业缺点缺乏激励性与未来性，不利于创新三、能房公司的薪酬策略决定要点薪酬假设运作机理实施条件综合年龄、连续工龄及能力1091、基于年功的薪酬制度—举例日本的薪酬制度

在日本，年功是决定基本薪酬的主要因素。管理层对每一类职业建立一个报酬和服务年数的对应关系表格。年龄而不是服务年数被更经常的使用，因为年龄更符合日本的终身雇佣体系。不同企业隔一段时间就会比较它们的表格以保证不同企业之间的表格相同。一般来说50岁以前薪酬随年龄增长，这之后则开始下降。只要在50岁以前，无论员工的绩效水平如何都会随年龄增加年薪，尽管增加的额度会因个人技能和绩效而有所不同。日本公司一般管理岗位报酬和年龄对应表注：一般大学毕业进入公司的年龄是22岁。

三、能房公司的薪酬策略1、基于年功的薪酬制度—举例日本的薪酬制度

在日本，年功1102、基于职位的薪酬制度通过职位评价结果，依据职位价值决定薪酬的模式，这种模式在国内企业被大量应用决定要点薪酬假设运作机理实施条件职位的高低、重要程度以及责任大小职位价值大小决定了对企业的贡献薪酬随职位的变动而变动，职位导向经营范围与领域确定，职位内容稳定/标准优点量化劳动的质与量，激励责任缺点容易导致官本位，晋升通道狭窄，制约员工能力发展三、能房公司的薪酬策略2、基于职位的薪酬制度通过职位评价结果，依据职位价值决定薪酬1112、基于职位的薪酬制度--确定个人薪酬等级的程序职位说明书职位评估职位等级确定职责知识技能工作特性三、能房公司的薪酬策略2、基于职位的薪酬制度--确定个人薪酬等级的程序职位说明书职112工资职位等级101112131415161718市场工资线企业工资线工资区段基层中层高层2、基于职位的薪酬制度--工资等级结构的建立三、能房公司的薪酬策略工资职位等级101111133、基于能力的薪酬制度根据任职能力评价结果决定薪酬的模式决定要点薪酬假设运作机理实施条件依据胜任职务的资格与能力而不是目前的职务与工作能力的大小决定贡献的大小资格与能力的评定与加薪挂钩完善的能力资格及绩效评价体系优点激励能力的提高和潜力的开发，具有动态性，适合技术、知识型企业，有利于创建学习型组织缺点缺乏稳定性与安全感三、能房公司的薪酬策略3、基于能力的薪酬制度根据任职能力评价结果决定薪酬的模式1143、基于能力的薪酬制度--薪酬结构的建立（示例）每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定了跑道。管理类管理支持类市场类技术类设计类经营管理监督执行计划统计财经人力资源人文管理风险防范专项研究专项管理事务营销营销支持采购研发质检质保工艺技术通信传输核心层121110骨干层9876基础层54321职层薪等职种职类三、能房公司的薪酬策略3、基于能力的薪酬制度--薪酬结构的建立（示例）每一职种所跨115特征优点缺点基于年功薪酬制度以年功为中心，评价和判断员工的价值（向后看）稳定与安全，有利于增强企业的凝聚力，便于工作轮换与流动，适用于大规模传统企业这种体系缺乏活力，没有绩效考核，论资排辈、平均主义，能人留不住。缺乏激励性与未来性，不利于创新基于职位薪酬制度以承担的职务责任和权力为中心，评价和判断员工的价值（注重现在）量化劳动的质与量，激励责任员工一般只按职责要求和标准做事，给多少钱干多少活，容易导致官本位，晋升通道狭窄，制约员工能力发展基于能力薪酬制度以承担责任的能力和潜能为中心，评价和判断员工的价值（注重现在和未来）激励能力的提高和潜力的开发，具有动态性，适合技术、知识型企业，有利于创建学习型组织缺乏稳定性与安全感三种薪酬制度的比较三、能房公司的薪酬策略特征优点缺点基于年功