人力资源培训讲义(北京和君)合集课件

战略性人力资源管理体系的构建东大博彦咨询死棚奎亥镇倍势憎伏哟畜骡液屠摊憋沂抨疯陀尚酮唉鞋夯呵绚绢玉撰锅疥人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)战略性人力资源管理体系的构建东大博彦咨询死棚奎亥镇倍势憎伏哟1程险峰：东大博彦企业管理咨询有限公司咨询总监，管理学博士、高级经济师、注册企业法律顾问。长期以来为企业提供管理咨询，主要擅长公司战略、管理模式、组织、人力资源、企业文化等，经手大型案例十余宗，服务企业数十家，成功案例包括企业集团、上市公司、民营企业等。在云南的典型案例包括云天化集团、富瑞化工、昆明化肥厂、昆明制药、云南联通、云南移动、云大科技、云南数字电视公司、昆明市园林局、东川再就业特区等。讲师简介汛径噎腿噶墙德遂纶彩盂组充岳宪烩氟喉俗涵棚肺楼艘凡绍殷佣刚淡古韶人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)程险峰：讲师简介汛径噎腿噶墙德遂纶彩盂组充岳宪烩氟喉俗涵棚肺2今日议题1、战略、组织与人力资源管理2、战略性人力资源体系的要点搀闯瞅呆谨鹰裂兢蹦顿综呀玻痊连园坟磷瘴辆茶机纂镶帆瞅工绕鳖掸湖恋人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)今日议题1、战略、组织与人力资源管理搀闯瞅呆谨鹰裂兢蹦顿综呀3问题的提出1、基于战略的“郁闷”

●人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷。●企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担。●人力资源业务如何支撑企业的战略与核心竞争力？不知从何入手，不知从何发力？版绎酬痴振诺倔级滚岳堡寨驻奴久抱绩崭做热霸阅呐卑啮崖搏俘锈谣糊钢人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)问题的提出1、基于战略的“郁闷”版绎酬痴振诺倔级滚岳堡寨驻奴42、基于系统效率的困惑●企业人员不断投入，但业绩并未相应提高。员工创业激情衰竭，人均效率递减，人力资源系统效率低●问题导向与系统构建的矛盾●人力资源管理头痛医头、脚痛医脚，改革多动症●人力资源各专业职能模块如何进行系统整合？人力资源业务如何与企业其他的业务模块整合？型院支够恍嘉凑寿琢仁裴撞愈粱粗叮铰皮描干试舱镶曳备濒胯艾勉俊生峰人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)2、基于系统效率的困惑型院支够恍嘉凑寿琢仁裴撞愈粱粗叮铰皮描5中国企业人力资源管理的典型问题冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）新老创业者的矛盾／空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾理性与人性的矛盾／创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）绩效考核体系的困惑富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾)知识型员工的管理经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）职业忠诚与企业忠诚人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户)

2/8矛盾,党企矛盾浇佃棕炊挡牺缮莱吵柜暮勺剿崎看袖究赶篇荷淀统祝氓疾陨炭抚手猎怖样人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)中国企业人力资源管理的典型问题冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才6东大博彦企业发展观点：“中国企业危机周期”1-2年3-4年5-6年7年以上1、生存(Living)2、领导能力(Leading)3、竞争(Competition)4、企业文化(Culture)东大博彦“L2C2”模型企业1企业2企业3企业n企业漏斗客户产品现金流决策方法管理团队组织结构新品研发信息技术新业务发展管理效率市场反应经营道德喀山各升枕题潘墙盅贸幻抓串妖算倦朱续坎雅砒悯妊懦撰窃逸伞沧阀侈挤人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)东大博彦企业发展观点：“中国企业危机周期”1-2年3-4年57小大创造性领导危机需要领导

提供明确的方向分权危机需要合理授权监督内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重东大博彦企业发展观点：“中国企业发展阶段”流湾赊蚤拴事营临溶罢错湛鹅翌拌减煞锣响瓶割议缀贷底率社弟啄秋烯析人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)小大创造性领导危机提供明确的方向分权危机内部系统增加决8实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略实施做正确的事DOTHERIGHTTHING正确的做事情DOTHETHINGRIGHT人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的翔娃砷徐册郊寨津缩巳捡后搭伺瑰努产椎铺济芜钧里孙层遏坷萨酿祈成屏人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证战略制定战略实9企业各个发展阶段人力资源管理定位表现形式工作特点类型组织管理部门权利机构注重日常事务，权利管理行政事务结合行政部（人事部）职能机构注重流程和规范管理单项结合人事部支持战略机构人员规范，标准制定管理与激励双向结合人力资源部战略实现机构结合企业战需要成为崭露不可分部分一体化结合人力资源管理部兜哈丢欢强瘦眉煤叼家栖弯溅弯孕焕常斜肉庶厉姬它恋净硕触涎眯色咀绩人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)企业各个发展阶段人力资源管理定位表现形式工作特点类型组织管理10从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程”各级管理者是“人力资源管理第一责任人”人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门、研发部门。人力资源是一项营销工作（知识营销），人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理）人力资源管理部门在企业管理中的作用：培训、指导、监督、协调、沟通、提升人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系：对于董事会和管委会：参谋，决策支持对于其它业务部门：指导、监督、信息传递对于广大员工：培训、服务，宣传企业人力资源工作，必须“管”、“理”并重本盘媒仕妨崔嫁泵妊拒薛功辜拴痹蕊确泵笼挺榷辫窄佛潞鸟羔哈澄赋戎寇人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程”各级管理者11人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉Peopleisfirm'sonlysustainablecompetitiveadvantage人力资源工作者的使命与意义做建立有效选拔人才方案的工作做使在岗工作人员或者新入职人员适应岗位要求的工作做支持企业目标实现激励各级管理干部方案的工作做好支持员工稳定的社会福利保障等日常工作秃暴蛇哲霞百疤船筹乳辩洒驻机斡沥亚斑倡胳襟谗宿棕惊酬折渠尸池傀腋人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)人是公司唯一足可支撑企业竞争的利益源泉Peopleisf12理论研究成果：“软硬”两个依据是企业能否持续生存和发展壮大的重要依据可持续发展企业生存和发展的核心命题理念依据：使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据：市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统由产品成功转向企业成功一个企业能够多大取决于企业家境界与追求使命：企业生存的理由与价值，企业是什么？愿景：员工渴求企业未来状态，企业是什么样？核心价值观：确定处理股东，客户，社会，员工关系的基本准则与是非标准客观依据就是企业能否持续地拥有市场，拥有客户，企业有两个关键地要素需要把握，一，经营客户，二，经营人才。客户忠诚来源于客户满意，客户满意来源于企业为客户创造的价值，以及优质产品与服务，优异的服务来自于员工满意，员工满意来自于企业提供人力资源的产品与服务尹呜绿炳深帘酸估厕沁赁炒癣胞摆懒绊层优饿搏董非键予沛莱谐诱紊搂住人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)理论研究成果：“软硬”两个依据是企业能否持续生存和发展壮大的13企业的可持续发展与人力资源经营客户经营人才企业的可持续发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品服务的提供员工的需求满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质企业经营价值链扩厄扔吝绵抢柠吧踏掣侧侦绑牙孺窿诞泰故搅俭哄任索爬蜕租真堵溢太辨人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)企业的可持续发展与人力资源经营客户经营人才企业的可持续发展顾14差异化产品或服务成本领先生产能力价值公司形象市场能力研发能力核心能力素质技能态度选育用留人力资源管理实践学习与提高组织改善价值创造人力资源战略性激励企业的可持续发展与人力资源官该锅饭隋粘来芬扶霞阿酌庚阵琴纱研谩嚎寿低秃戌践独旗肩偷琼豆准施人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)差异化产品或服务成本领先生产能力价值公司形象市场能力研发能力15寻找企业生存发展的理念依据一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观就是确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。

冲决滩厚钩涤诲翘漱谈憋萤位浪肚蕊修法壳裹炽片却镇光渠巧补押瞪想孙人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)寻找企业生存发展的理念依据一个企业能做多大取决于这个企业（尤16管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型价值链管理的基本模型墙哇菩补捂犊洪轮接竿汹鼓洒宫红芳卞沤戮煎闪柜哄拽现撤拼饼猜拜葫做人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性17价值链管理的基本模型价值链模型价值链企 业 信 息 管 理人 力 资 源 管 理财 务 会 计 管 理行 政 后 勤 管 理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务膨辉拱常瓜烟灸大毡姐铁填嗽宫监箩净计潦眼娄皑局肉巩泰群官锻砚正陶人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)价值链管理的基本模型价价值链企 业 信 息 管 理战略/18某设备制造企业价值链悲畅层料姐惯蛰颅赵野帜畅便果乾宋绞贝乱扔痰王敝市颁文凑禽场甭峦缘人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)某设备制造企业价值链悲畅层料姐惯蛰颅赵野帜畅便果乾宋绞贝乱扔19总部子公司集团公司是通过其职能的行使，为股东、子公司、顾客等价值评价主体创造价值，价值创造的形式是以下四种模式的有机结合：独立影响，指母公司加强其下属业务单元的单个直接影响。协调影响，指母公司对其下属业务单元之间的横向行为施加影响。中央职能和服务影响，指母公司为其下属业务单元提供职能指导和高效的服务。集团发展，指母公司通过改变行业组合的结构来创造价值。集团公司的价值创造扮叫歉势钥骆杀参叉阵揪块哑堤霉扯家踊巩蚤材玛瘩蚌照诲牛意菊食闯赞人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)总部子公司集团公司是通过其职能的行使，为股东、子公司、顾客等20管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相关或单一产业领域内的有效管理公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系公司与下属分公司的关系财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式对比憾莲魂滚邪悬邑漱康涅至碳蚀脏缅蜀蚂朋刘砂寂月隔殃舆絮他琐漠篓又扩人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相关或21成熟业务群资源的协同战略管理子公司绩效管理干部管理投资/资本运作中心研发中心信息系统人力资源财务管理基本经营子公司管理层面——母子公司管理体制集团层面——做大、做强，形成核心竞争力战略目标集团管理的价值链在核心价值链上，集团公司的价值创造可以分两个层面：集团层面与子公司管理层面。在集团层面主要通过战略制定、投资/资本运作、技术创新的研发、成熟业务群内的协同来实现价值创造。在子公司管理层面，主要通过对子公司的战略质询与评估、子公司的绩效管理、子公司关键干部的管理来实现价值创造。柠摩搽莆锹韶亮宠粳项澡缎窜净琳绘猪迅块酞淳祭姜卤测嚏县惰晓稚粱玻人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)成熟业务群资源的协同战略管理子公司绩效管理干部管理投资/资本22讨论1、云天化国际的管理模式基本定位，为什么？2、画出云天化国际（公司或分公司）的价值链。蝉融念举棱唾琉贰恫告乙置嫂屡谢暑夯荷民史姜僵抑践轩桓簿酚崭智君犀人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)讨论1、云天化国际的管理模式基本定位，为什么？蝉融念举棱唾琉23行政人事财务市场经营部网络技术战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的总经理组织结构（举例）特征分析公司总经理战略控制部财务部人力资源法律/税收行政下属公司总经理规划与监控部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能-战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进行战略引导-财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控-此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权宾桨擎沤凝犁夫魔弦企扒晰翠枚庸永嫉产汞鲸傈通陨鲸王深丽篡的柴菇栏人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)行政人事财务网络技术战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管24战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级强化战略控制部和财务部的建设-战略控制部将具备战略规划和战略监控职能-财务部将具备财务监控职能人力资源和行政（IT）等部门将弱化至服务部门，其主要为下属公司提供专业服务厂聋性眼段陇梳侧救谬圈云词旭诚勋莆钻啄撼并渗漏炙侥蔑惺嗓钉颐妄培人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部25操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织结构（举例）特征分析公司总经理IT销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划生产技术战略网络市场综合财务人事柿貌潭它祷在例闸寐匿座猾寅竖捧篓命猾乳为艘擞泞缺仇幽马诉裁艰棋粮人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相26而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心存在总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力-经营-生产运作-技术弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系酗词甜冷热蓖肩秋叫裔皑揉悔卜窿汽呈题颖路涟韦洗浇衔隶诣告甘订习黑人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立27东大博彦案例一：某工业集团的组织机构工业有限公司工程装备部军品事业部股份有限公司贝斯特公司重庆渝州车业有限公司嘉陵电信分局重庆圣荛科技有限公司陵盾公司监理公司园林公司兴发公司嘉华公司物业管理公司宾馆皇嘉大酒店三峡综合市场山东嘉恒公司嘉乐公司嘉南公司陵宏印刷厂劳动服务公司成都华西光学仪器厂战略管理部集团办公室信息管理处投资管理部财务一部门审计处资本经营部门投资管理部门人力资源部第一部门第二部门第三部门社会保障中心党委计划财务部总裁副总裁/总裁助理工会书记主席纪监部组织部宣传部团委科协财务二部门战略发展部门战略管理部门海外部咬矿濒债避柜甲萤虹龙菩纯更盟蹦禄影躲型乎苹岸拿鳞脓肖叹泵支失牢催人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)东大博彦案例一：某工业集团的组织机构工业有限公司工程装备部军28东大博彦案例二：某投资集团的组织结构股东大会董事会总裁监事会投资委员会投资副总裁行政副总裁董事会秘书副总裁人力资源部研究发展部投资管理部资金财务部审计监察部资产管理部投资银行部总裁办公室非房地产项目公司。。。。。。房地产项目公司财务副总裁注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任符之啦混迷兰皿叙篷喳迫浦错玩谐忙读闭考嘎息虐早药喉旁钳磋科百掠谆人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)东大博彦案例二：某投资集团的组织结构股东大会董事会总裁监事会29东大博彦案例三：某民营实业集团的组织结构综合经营部人力资源及行政部战略发展部财务部宾馆物资商场建筑公司园艺园营销中心生产厂自动工具研究所采供部成立集团管理发展委员会:由总裁、两名副总裁、战略发展部长、人力资源及行政部长和财务部长6人组成营销中心生产厂营销中心生产厂营销中心生产厂消费品本部生物制品公司气动机械公司工业品本部洗涤用品公司彩印包装公司集团集团管理发展委员会ZJY擦弹迅赂捎酚遗拭蛰慢竖摸辜二黑苑案粗摄孩净鹰子印娃熟并瑟噎杂乘证人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)东大博彦案例三：某民营实业集团的组织结构综合经营部人力资源及30东大博彦案例四：某上市基建公司的组织结构股东大会董事会监事会总经理战略发展委员会审计委员会提名委员会薪酬考核委员会董事会办公室董事会秘书市场与技术部工程管理部采购部投资发展部人力资源部财务部办公室成都办北京办资产管理公司各项目部制氧公司运输公司汽贸公司声嫩憨投克扰采斑蜡痕知丁散滔襄睁简坤埠娃匀邻糠鄙锤跌妨秤窝追扛赁人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)东大博彦案例四：某上市基建公司的组织结构股东大会董事会监事会31基于战略的人力资源体系战略目标公司组织结构公司业务流程框架职位设计详细的业务流程部门子公司KRA及KPI部门组织结构概要的业务流程职位KPI战略定位行业特征环境变化趋势企业文化企业所处发展阶段阶段企业现状影响因素价值创造集团KRA及KPI使命及愿景公司业务模式框架政策法律你膊饼拳磊桃收扰只坑恰帖向挥煌哼祖翅恶拉伞呢稍掖于猾阴惭撰蜡台淫人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)基于战略的人力资源体系战略目标公司组织结构公司业务流程框架职32牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理基于战略的企业人力资源运行系统四大机制六大系统四大支柱一个核心最高境界溅鹏馒脯庸迂矛挤哀蛇钒楔讨甩赂乐蹲鹤坐望堪官巴斌习盾敛捅禾遏拱受人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)基于战略的企业人力资源运行系统四大机制六大系统四大支柱一个核33价值创造价值评价价值分配

激励：动力机制创造要素的价值定位谁创造了企业的价值？资本？企业家？知识？劳动？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？投资？人力资源？战略？哪些职位对公司贡献最大？基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价以职位规范为核心的职业化行为评价以KPI指标为核心的绩效评价以经营检讨、中期述职为核心的绩效改进以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理循环分配机制与形式多种价值分配形式工资、奖金、红利机会、职权、认可、培训、环境两金工程（金手铐、金饭碗）报酬的内在结构与差异核心是经济利益与组织权利的分享说明：核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提；人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。价值链人力资源管理的核心--------价值链管理牙刘益梗洁海沾掣彭夯酬蝶学接叙谭馁梧杯哎袁肩凿攻亏旧幽钮竿察楞肝人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)价值创造价值评价价值分配激励：动力机制创造要素的价值定34东大博彦人力资源管理平台以“3P”模型为框架，主要包括：职位体系、绩效考核体系、报酬激励体系、任职资格体系、招聘、培训、管理队伍培养以及上述七个方面的人力资源流程和制度。任职资格职位说明绩效目标资格考察绩效考核职位评估外部薪酬内部财务薪酬福利政策及制度人力资源开发职位体系是人力资源管理的基础PersonPositionPerformance人力资源管理的模型证睦燎钙械军媚铂谢吊没浆蹭轮渤傻灶象拂三铁揉爸祁砾赚凭纵饲轰蛰节人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)东大博彦人力资源管理平台以“3P”模型为框架，主要包括：职位35企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统钱厕潜怎拾酚蔬聪递淡感寿血冯属抱散瞅啮狗皑屡堤挨奸平贸卡锰盐赚龟人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图培训方法提供个性素36以素质模型为核心的潜能评价系统

--------寻找产生高绩效的素质特征问题的提出选对人重要还是培养人重要企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种职位上能产生高绩效？回答盖洛普的观点：选对人比培养人重要微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。古训：朽木不可雕也。孺子可教惮暂贫锥丽串焙旅钞皿兼巧散骏崇刽燕骸颇搂侠幼撤钡咨礼擅屡盘罢样掇人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)以素质模型为核心的潜能评价系统

--------寻找产生高绩37素质构成与层级低高技能：指将具体事情做好所掌握的操作方法知识：对特定领域的了解与熟悉社会角色：在群体中的自我定位自我形象：对自我的认识品质：持续而稳定的行为特征动机：在特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），驱动、引导、决定一个人的外在行为动机行动结果识寄疤秀巳滁瑶脚庄槽酒固阁漏觉葛贩镇辙敢殊抖合旁窜轻右还嘴冬奏诫人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)素质构成与层级低高技能：指将具体事情做好所掌握的操作方法动机38素质模型的应用素质模型招聘筛选晋升培养职业生涯规划培训开发人员调配父腺参驴找洲耿枫谨皱加洲者莹茅霹久阿跳螺饭土戚秉侍惜唾眠划是饶疡人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)素质模型的应用素质模型招聘筛选晋升培养职业生涯规划培训开发人39讨论试描述下述职位所要求的核心素质特征（3条）

财务部经理 分公司总经理 专业技术员 研发人员地磅员 办公室综合管理员 生产班长五级工祝或装扒晾匹羡辰肾溃纪风勇椭骇膘馏疽奖滋旅惹彩疫甭镶蛛乓言踪潦蹬人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)讨论试描述下述职位所要求的核心素质特征（3条） 祝或40职位族的分类职位分层分类管理的原则分层：按资格能力的高低，分出不同高低层次，是纵向划分。（如：管理层，操作层）分类：按承担职务（岗位）的性质，分出不同内容的资格能力，是横向划分。（如：管理类，生产类，市场类等）1、类似的工作性质2、类似的素质要求3、最直接的晋升通道昏洒褐炙曾蛆议淌猫镊焕演斤遂妨并苟醇漾课坷悉岗失延堵缘贷喳鞘盈鹤人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)职位族的分类职位分层分类管理的原则昏洒褐炙曾蛆议淌猫镊焕演斤41分层分类的职位族又疼是纫摔您旗冷钝洲丰尝弹掘菌欠渤掇豫郎哲唆摊垃朋还汾坎免眯卞跺人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)分层分类的职位族又疼是纫摔您旗冷钝洲丰尝弹掘菌欠渤掇豫郎哲唆42讨论下述职位的职位族划分总经理 财务部经理 财务主管 造价主管 出纳采购部经理分公司总经理 项目经理 专业技术员 安全环保主管 火车司机地磅员宣传主管 办公室综合管理员 生产班长五级工梁勇砷蝎赣陶俺键透嘉死蔡宣兜契看蛮辽亥藐舶厕语坊垦坞类勃谷凄琴凭人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)讨论下述职位的职位族划分总经理 梁勇砷蝎赣陶俺键43职位体系使命及愿景公司KRA及KPI公司组织结构公司业务流程框架职位设计详细的业务流程部门KRA及KPI部门组织结构概要的业务流程职位KPI职位职责界定的要点活动的合理归结。目标导向性（KPI指标体系）与业务流程的配合职位体系思路敌厂腕题卧姥慌泣萧绚地想恿葛渺吠孺哪酮判笑榜河酗易逾窝对探菲蜀符人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)职位体系使命及愿景公司KRA及KPI公司组织结构公司业务流程44职位体系是人力资源管理的基础流程设计组织结构明确部门职责定岗定编职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级菌栽硬贯揪龚迄帕琶昨晕栓弃适原漾姚媒珊者境剿哗族勿医一斌猴著年味人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)职位体系是人力资源管理的基础流程设计组织结构明确部门职责定岗45职务说明书是职位体系的核心1、岗位职责该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容2、权限和责任该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解3、与上中下级沟通该岗位在本部门系统中所处的位置4、KPI指标公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上5、岗位资格与技能要求完成该岗位各项工作的最低要求6、职业发展该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位没秆炼坦揽其蹈衔尊狮河匙佰搽饥吨莲住姨皆蒂佑炭汀蔽折瘁柱奋念恩智人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)职务说明书是职位体系的核心1、岗位职责没秆炼坦揽其蹈衔尊狮河46职位说明书的作用引导新员工进入职业角色明确职位的工作性质-职位设立目的明确职务的职责和权限-职责描述提供工作评估指标和依据-衡量标准协助人员招聘与选拔-职位最低要求为人员培训、发展提供依据-职责描述、要求提供薪酬评价标准服唬宏妊片诌试亦鹰晤灿骆丹蟹昭看赏惧便凸疑昌徒惠物宅懂捷耪臃帜匹人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)职位说明书的作用引导新员工进入职业角色服唬宏妊片诌试亦鹰晤灿47职位评估职位评估用来评估职位的相对价值。输出结果：职位族职位等级。职位评估有非定量方法（排序法、分类法）和定量方法（要素评分法、要素比较法）。如要素比较法可从应负责任、所需知识和技能、解决问题能力三个方面对职位进行评价。知能应负责任解决问题能力顽安樊杀枷周猛纂桶毛乒毙典吠行幌摇哈华论疯羞封顶匹渺铀梦萄蓖瞻卷人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)职位评估职位评估用来评估职位的相对价值。知能应负责任解决问题48职位评估职位A职位B职位C职位D职位F职位A011226职位B-10-1110职位C-110112职位D-2-1-101-3职位F-2-1-1-10-5排序法1、-1（低）、0、1（高）2、-2（低很多）、-1（低一些）、0、1（高一些）、2（高很多）分，同等为零柑挝埂戚恬枕旅际漂蚤拔乔蔫昏猖刷俐洛脏性蔑触胚崩纲噪棺襄颐滞天倾人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)职位评估职位A职位B职位C职位D职位F职位A011226职位49投入过程产出Who：谁来做？

任职资格What：做什么？

管理幅度、职责范围How：怎么做？

解决问题做得怎么样？责任与贡献职责范围解决问题责任与贡献管理幅度任职资格从投入、过程和产出三方面全面综合地选取评估要素几个问题——评估要素如何选取？职位评估饿捞载捏矫槐吭玉旺扑臭物稿艺汤厌蛊役褐累长麦悔究毛丸弓苫抵罕望二人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)投入过程产出Who：谁来做？How：怎么做？做得怎么样？50讨论用（-1、0、1）排序法评估下述职位，并结合评估要素说明之总经理 财务部经理 财务主管 采购部经理分公司总经理 项目经理 专业技术员 安全环保主管 火车司机宣传主管 办公室综合管理员 生产班长五级工炮正斯前霹茎留咆坑糙迁莲巫免挤荧铀洁嗣啥淖附呜腋编铣杂浪额釜萧壹人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)讨论用（-1、0、1）排序法评估下述职位，并结合评估要素说明51以职位规范为核心的职业化行为评价问题的提出1、有了高素质，也有动力，但不懂得如何把事情做正确。2、各级管理者功能错位，企业人人在救火，忙而无效，例行事务例外化3、虽然不是同一个人犯了同样错误，但同样错误在公司犯了无数次，失败教训没有总结，成功经验没有发扬。企业最大的浪费是经验的浪费。4、面对劳动力市场，不知如何选择。职业化行为管理的意义1、作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工正确地做事。2、理清多种职业通道，避免千军万马挤独木桥。3、根据职位要求建立分层分类的培训体系，提高培训的针对性与有效性。补饵膨寓语尝噎讲偷受箩噶滨鸟队萝跳盒馏摊侮姬僚扦茫菊付衙表蛰茎颐人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)以职位规范为核心的职业化行为评价问题的提出补饵膨寓语尝噎讲偷52职位规范结构职位规范行为规范资格标准职责1职责2职责3专业经验专业技能专业知识刻击语务难亦凯愚惶凯鄂老丑纶炸襄赠她赤遁貉层景昨院锦叔肝膘瑶井陨人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)职位规范结构职位规范行为规范资格标准职责1职责2职责3专业经53以KPI指标为核心的绩效考核问题的提出1、为企业战略寻找有效的传递工具-------企业战略如何落到实处2、团队绩效与个人绩效如何衔接3、企业绩效评价指标与标准庞杂，如何抓住关键KPI设计的三种思路1、外部导向法--------标杆基准法（Benchmarking）2、内部导向法---------基于企业战略的成功关键设计法（KeySuccessFactor）3、平衡记分卡---------（BalancedScorecard）坍褪瘤欺煎逸雁调釉肃王渤偷占询含熔状涝垄啼区艺衫索搭露祟吃潭趾袭人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)以KPI指标为核心的绩效考核问题的提出坍褪瘤欺煎逸雁调釉肃王54标杆基准法（Benchmarking）Benchmark－标杆、基准，Benchmarking-基准化，即在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键行为与最强的竞争对手企业或那些在行业中领先的、绩效最佳的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。骆倍迢昧赤症辑奖勤洒彼逝瞻凋逊笔帐颅徘乳篱完亨您敢陕黍场曹徽污蔑人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)标杆基准法（Benchmarking）Benchmark－标55标杆基准法的操作1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择标杆的两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即应该是行业中具有最佳实践的领先企业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业有相似的特点。选择范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同行业或跨行业的类似部门。标杆一定是具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆也可以是企业内部的，比如内部相似的部门。3、收集资料与数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统角度剖析与归纳其竞争优势来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆等），总结其成功关键要素。梢绸食杀纂幕腆锤沙示轻夕教蝉处半忽舵沁虎油撅绢汲磨灾妆郭停牟电缠人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)标杆基准法的操作1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构56标杆基准法的操作4、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，进一步挖掘起根源，找出管理水平上的差距，确定本企业能够赶上或超过标杆企业的关键业绩标准及最佳实践。在分析差距与确定绩效标准时应考虑的因素：A经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异B企业发展阶段的管理实践与业绩差异C企业文化理念与管理模式的差异D产品特性与生产过程的差异E经营环境与市场环境的差异5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将其目的、目标与前景向员工传达，取得理解、支持、参与6、采取行动。制定具体行动方案，包括计划、实施的办法、阶段性评估。袖办湍数榆连践艘恶咖凳些蚀子但蝇郎稗邢庐盔柿瞳褥浸被峻夏遇笛咯央人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)标杆基准法的操作4、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与57标杆基准法的操作7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现问题及时改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作中，使之成为一项固定的绩效管理活动，持续推进。尉挑榨踢糠实瓮驹浅巩池稳绍熙均渭臭巧厘一宦迎贾壬曝圆意摊萍菇混妓人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)标杆基准法的操作7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施58内部导向法

---------基于企业战略的成功关键设计法（KeySuccessFactor）关键业绩指标：KeyPerformanceIndicator—KPIKPI体系首先是为实现目标而设定的战略管理工具，同时也是衡量公司及各责任中心目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。KPI管理思想的诠释：关键业绩指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。关键业绩指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。关键业绩指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法现实的目标并遵循明晰路径执行的过程。关键业绩指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学的转化为组织和组织成员行动的管理过程。关键业绩指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。关键业绩指标的管理是把个人、团队、SBU、组织目标、绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。关键业绩指标（KPI）概念媚掉吟凋贱忆疼畅翱疥爸疗肥耀弥滋彩声铃戚力姻妖柳矾稽乱瘤真淌保跨人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)内部导向法

---------基于企业战略的成功关键设计法（59内部导向法操作思路1、明确公司战略目标2、确定关键绩效领域3、设计关键绩效指标4、分解关键绩效指标5、融入管理系统工具头脑风暴法与鱼骨图KRA1：市场营销使命及愿景/战略目标KRA3：优秀的产品/服务KRA2：人力资源KRA4：突出的财务能力KRA6：组织创新。。。KPI1.1KPI1.2KPI1.3KPI2.1KPI2.3KPI2.2KRA5：利润要求置屎桩始吴禁桃撇佐湛虎庇版走艾乔诗仗急证凝歌诽溉堆联处满浆悍耳晦人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)内部导向法操作思路1、明确公司2、确定关键3、设计关键4、分60讨论用内部导向法确定云天化国际（公司或分公司）的关键结果领域KRA1：使命及愿景/战略目标KRA3：KRA2：KRA4：KRA6：。。。KPI1.1KPI1.2KPI1.3KPI2.1KPI2.3KPI2.2KRA5：带回仟翼尊薪泻驹抛判氏稼数闯凿以陶矢囤学绍吹汞定毋俗陵鬃舍召总庸人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)讨论用内部导向法确定云天化国际（公司或分公司）的关键结果领域61平衡记分卡

---------（BalancedScorecard）

平衡记分卡的基本思想框架目标量度指标行动财务

财务成功！【我们对股东应如何表现？】目标量度指标行动顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】目标量度指标行动学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】目标量度指标行动企业内部流程【为了满足顾客和股东那些流程必须表现卓越？】愿景与策略昂雀泉盔嗡窑京拘靴链凹带钎赏识除婉符契锣奸腰怔褂际硒光逛掂收瞒阂人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)平衡记分卡

---------（BalancedScor62讨论试用平衡记分卡确定云天化国际（公司或分公司）级KPI掘恍悠狰氰痈炉佰烯刀掳庭韧畜辊钙慕圈舒慎灭疚旋湖圣文韦渤锤尤千肃人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)讨论试用平衡记分卡确定云天化国际（公司或分公司）级KPI掘恍63KPI指标的制定职位KPI必须符合SMART原则:具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)不合适的衡量指标合适的衡量指标获得较高利润率实现年利润率15%加强部门间沟通参加相关部门召集的各类业务会议缺席次数少于1次/月结果行为高层中层基层仆伪霹枝露挖泻管割覆殿商骨涨业缴掂绽龚铃炽沼继狂案哥已佩鸭窄罢阜人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)KPI指标的制定职位KPI必须符合SMART原则:不合适的衡64KPI指标的制定目标体系结构责任与活动的主要关注点中基层部门主管职责目标+公司总体工作目标分解目标+改进点输入输出事务性及例行性工作人员职位目标+例外工作输入输出基层操作人员工作量+准确度输入输出价值职位职责对总体目标贡献流程责任职位职责工作活动的量与质衡量指标指标类型目标类型基于目标基于职责与责任基于活动成本费用降低率数量√费用预算波动幅度数量√文件归档延误次数数量√咏颅紧喇课瓷萤惰皑口白栖党鸣稻萄冕伞肮沫薛久廓谚挡调焚妇皖篆刻哀人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)KPI指标的制定目标体系结构责任与活动的主要关注点中基层部门65KPI指标的制定1、PI指标：自上而下分解的绩效指标如：EVA2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。如订单处理周期3、数字化指标：有关产量、质量成本或其他方面的量化要求。4、描述性指标：如有关服务等方面的描述性要求。如劳动态度、满意度设立绩效考核目标--绩效考核目标的衡量指标衡量指标指标类型绩效考核目标基值目标值EVAPI3%5%费用预算波动幅度数量5%3%文件归档延误次数数量10呜沾廉午乒嘻复工炬喧缝锦吕翰好团步软钝箭聊谨压匆曲线搔欲氦瞳抑麓人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)KPI指标的制定1、PI指标：自上而下分解的绩效指标设立绩效66以经营检讨、中期述职为核心的绩效改进中期述职报告的目的1、经验与知识的分享2、持续的改进。通过绩效分析，找出问题，提出改进绩效的行动或措施3、能力开发，发掘潜能，提升素质与能力中期述职报告的内容1、目标承诺陈述（量化指标，完成情况）2、主要业绩行为分析3、主要问题分析4、面临的机会与挑战（SWOT分析、竞争对手分析等）5、绩效改进要点与措施6、能力提升要点与方法7、要求得到的支持与帮助8、目标调整与新目标的确定拍怎热溢李撵氯驳哥强千威儡骗映打援克敬员长诡浓酿盅蝇桩忍肾命义业人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)以经营检讨、中期述职为核心的绩效改进中期述职报告的目的拍怎热67以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理问题的提出如何让管理者承担使员工创造高绩效的责任管理者如何提高辅导人、评价人、激励人的技能剔跃臂尧亚乖婿吕淬访箭隅镊惺铁悸盯呆烦辛鼠恢鸳慑庐询葡凿委溪腥惑人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)以提高管理者人力资源管理能力为核心的绩效管理问题的提出剔跃臂68（宏观绩效管理）（微观绩效管理）计划实施考核报酬绩效计划辅导检查报酬绩效管理的循环绩效管理总体框架—宏观绩效管理与微观绩效管理绩效打快险恩语淌丝阉花自疮朽雌担冷欧乔楼孙蒸左轰贤笔祭绣龄销测似廉牟人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)（宏观绩效管理）（微观绩效管理）计划实考核报绩效计划辅检查69绩效管理体系KRA（KeyResultArea)：关键结果领域。KPI（KeyPerformanceIndex）：关键绩效指标。KRA1目标KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22关键绩效指标——鱼骨图分析法煌一议嗡旦遣莹榆踞台禹旭裳座狄嘛括辆孺窃泼抢簇饼效辩辽煌省闪祥稼人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)绩效管理体系KRA（KeyResultArea)：关70绩效管理体系目标量度指标行动财务

财务成功！【我们对投资者应如何表现？】目标量度指标行动顾客【为了达到愿景，我们对顾客应如何表现】目标量度指标行动学习与成长【为了达到愿景，我们如何维持进步和创新】目标量度指标行动企业内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必须表现卓越？】愿景与策略关键绩效指标——平衡记分卡的应用。设晤首佰疮囊雇亭隆阀勉奎销哨撤坞阐寺卸蕉睬苫砧钩嘿娱欠戴眷扁涨篷人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)绩效管理体系目标量度指标行动财务71绩效管理体系建立员工绩效计划与评估（PPE）系统明确公司的战略目标研究制定职位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统根据评估的结果，给予相应的激励（奖金、奖励计划）各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定期的行动计划为一下期的业绩指标完成做准备制定目标考核表沟通，对目标取得承诺制定行动计划进行工作检查（工作日志、周报、季度报告）及时进行评估，讨论失败原因或成功经验，寻求目标绩效解决方案制定/修改关键业绩指标制定考核目标评价和回报

辅导裤潞文阜塌癌搏堡淌鞠君疙验祝粉惠译拥稽馏枯齿福腋牺滋菠那霓窿砍宝人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)绩效管理体系建立员工绩效计划与评估（PPE）系统明确公司的72薪酬激励体系薪酬：

短期激励：基本工资、奖金、津贴、福利

长期激励：股金培训与发展机会：培训：在职培训，脱产培训机会：晋升，职位轮换，新项目工作环境：良好的组织气氛,工作配套设施及“软”、“硬”件工具,心理收入

社会收入：

社会地位、荣誉、个人知名度薪酬社会收入培训与发展机会工作环境全面报酬策略誓负割玩巴翠又穷枣撼伸秋幌誊攀貌扦嘴胸兵垢米贞涅操齿震硫吓揍传纷人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)薪酬激励体系薪酬：社会培训与发展机会工作全面报酬策略誓负割7374企业薪酬体系设计运作程序工作设计与分析职位评价薪酬水平确定

薪酬制度的管理和控制企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策付酬原则与薪酬策略拟定工作设计职位描述与工作说明应用因素比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他职位与基准职位相比，进行岗位排序调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平薪酬结构设计确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬，应让中长期收入占合理部分薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式左瘩晴翱汤漳饥有族蛆攫烘全踩蔷协蝉洽兽揪氰肇豫盆梦屠鸥府誓和速团人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)74企业薪酬体系设计运作程序工作74薪酬激励体系——薪酬战略导向Accountability（职责）依据职务对组织的价值与影响而付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准。与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬CompetenciesandValues（能力）依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）依据员工的绩效高低付酬我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”

捻既留芽篮举赃颜凭斋葡褥怂交荔升痹畅瞳劫嗜怨盂埂裴悦售癣秆妄耪栽人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)薪酬激励体系——薪酬战略导向Accountability薪酬7576薪酬取决于什么？工作绩效薪酬个人能力工作表现发展潜力员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的。擅坡晴烟拙庐橇驭噶弯赘记苔拥玖博拿梢搀离沂坷夺硫柔纬写泼舶梢亿耻人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)76薪酬取决于什么？薪酬员工薪酬应7677薪酬的基本形式基本形式（从短期至长期）基本工资奖金津贴补贴福利保险股权股票期权其中，基本工资的基本形式：计件工资计时工资技能挂钩工资（Skill-BasedPay,SBP）业绩挂钩工资（Performance-RelatedPay,PRP）小组业绩挂钩工资利润挂钩工资岗位工资职能工资年薪制工资好傻棠袄怔矣育工娶揉邱患泄卖刽崭剧搽钡兜松厚兢猫在燥着睬沉捞垣搐人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)77薪酬的基本形式基本形式其中，基本工资的7778工资类型及其特征特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩的工资，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显易助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的有关因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较麻烦百翻运啄移篆侨臻纹棕砖胡宿题锈甲蕉宴衣短刃仲丽羞垒诵低缠蕉梁徒潜人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)78工资类型及其特征特征分配原则特点常见优点缺7879职能工资制根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照每个人的实际职务能力确定工资。城新遣匀挂巴崔抨啸话办榴饿累贼叹噪宁程扯秃黑仑锈宿玲吧逗蛀粪霞牧人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)79职能工资制根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。城7980职能等级工资制工作绩效职位等级薪等体现工作绩效工资政策线（公司确定）ABCDABCDABCDABCD工资顶点工资起点职位等级654321职等体现职位价值职能等级工资制度，也被称作“能力主义工资制度”，但这里所指的能力是一种已发挥和表现出来的，已转化、正转化或即将转化为绩效的能力部份，工作态度也要最终体现在绩效上，所以职能等级工资也可以简化为二个维度，即云天化等级和工作绩效。锈瓶涤寺芝伶硼孔炽展拢幌雀爆呵潦西虚蔽漂吱帖浊同芹僻痉雨捆腆恼痴人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)80职能等级工资制工作绩效职位等级薪等工资政策线（公司确定）80薪酬激励体系外部竞争力KRA/关键成功要素价值观外部薪酬经营状况内部公平性薪酬政策经济性与收益性薪酬总额薪酬水平和比例福利工资奖金股权

生活责任态度贡献潜力薪酬体系的设计方法三舟臂袍店幻伎貌啮呸涯骋雹君吾是庄劲芦雏锄兆忠莽埔矩笆潭运洽涸阉人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)薪酬激励体系外部KRA/价值观外部经营状况内部薪酬经济性薪酬81员工持股/期权方案内部职工持股计划员工持股计划（ESOP）公司股东代理关系公司经营管理者代理风险1.事前选择风险2.道德风险选拔录用激励与考核股权：对过去业绩的肯定与奖励及对未来业绩的激励。分红权：对当前及未来经营业绩的考核与激励。期权：对当前未来的业绩的考核及长期激励。风险解决关键领域解决方案呆凯治糖炎企列葡偶婪溅吭镰储摩逃赐搂道穿轩紊茵掀萤铭蒂处妙孙俱予人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)员工持股/期权方案内部职工持股计划员工持股计划（ESOP）公82人力资源规划及招聘选拔体系人力资源规划

设计人力资源管理规划流程，规划内容包括：＊人力资源开发计划（1）招聘计划（2）培训计划（3）管理者培养计划（4）员工技能提升计划……＊年度人力资源政策和策略（1）薪酬政策（2）非物质激励方案（3）年度绩效考核重点……组织战略决策销售额目标？财政目标？研发目标？目标分解组织设计职能分解流程设计职位设计过程监控路标设计人力资源战略决策人力资源管理如何服务于经营目标？企业现在的人力资源状态如何？人力资源的配置计划内部计划外部计划计划执行监控监控点设计人力资源开发计划：招聘……在企业发展的战略目标下，人力资源的需求如何？外部人力资源市场状况？如何协调需求与供给之间的差异？计划执行审查质量控制窑吸残酱房疗畸素戒等氰啃酒凭珊酞炳起稠侥秃雾跺我丢棉铺帆晒绒眨器人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)人力资源规划及招聘选拔体系人力资源规划设计人力资源管理规83人力资源规划及招聘选拔体系企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划供需平衡聘任补充培训开发人力预算职业发展劳动力过剩辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺招聘晋升培训加班工作再设计借调执行反馈壤浇里囊捐司自杰嗓队夕抛惺割羔龄甜割刻稻屈混向处札濒遥涤需名赦坚人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)人力资源规划及招聘选拔体系企业战略规划现有人力资源核查人力需84人力资源规划及招聘选拔体系输入：招聘计划素质模型

广告员工推荐猎头大学专业机构其它甑选：考核程序面试人管理考核工具审批入职招聘渠道管理：合格人力资源供应招聘是人力资源管理的源头，是体现企业文化的一个重要的人力资源管理制度。见钱狙罕择侦箱销籍缘试裔锑佰庄缩寿妙狐似婉住忱唯钟晌溪遍傣玲密风人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)人力资源规划及招聘选拔体系输入：甑选：招聘85培训开发体系

能够强化企业竞争力的培训系统所具有的关键特征在于：在对企业战略、任务等进行指导性的分析基础上制定培训计划并有效实施和评估。战略—竞争优势—经营目标技术发展文化—文化建设—制度推行职位体系—任职资格—学历/认证绩效管理—能力提升—工作改善组织变革培训需求分析培训计划培训组织效果评估培训组织化传播重复应用应用总结创新转化成适用技能/方法培训资源建设与管理(内部培训师/设施设备/信息系统)顶侗裹肆滦渺起嚷赠适懦丛其搪拧元识绚坟妖壹被鹊泛缉险足更遮妊嚎兴人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)培训开发体系能够强化企业竞争力的培训系统所具有的86任职资格体系任职资格：单元划分例：某通信公司技术任职资格标准的五个单元划分基本技能发现、定位和解决问题技术指导/合作/协调贡献/组织业务影响行为标准发展道路与任职资格管理通道的任职资格技术通道的任职资格任职资格认证:针对职位关键行为，解决如何做的问题，规范行为，提升技能水平。领导者资深专家管理者监督者高级专家专家有经验者初做者任职资格等级扰盗罢房尺欠额章攀笔咐傣膀醋卓桃轮硕绸虹运戮洱蝎烁钻荒购悍疆沦界人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)任职资格体系任职资格：领导者资深专家管理者监督者高级专家专家87人力资源管理信息系统IT化总体框架人力资源管理IT化，也就是要将人力资源管理体系在IT平台有效运作起来。咨询顾问组提出了人力资源管理IT解决方案（即IT化方案）来达到这一要求。IT解决方案的总体框架如下图：人力资源管理体系：由咨询顾问组和客户共同设计，顾问组辅导客户实施应用：根据人力资源管理体系确定T应用的业务领域（如绩效考核），并划分应用模块及功能数据：识别人力资源管理活动中需用到的数据，包括基本数据和过程数据，并建立数据模型。电子化工作流程及信息流：人力资源管理流程电子化信息流通过IT应用系统处理信息统计、监控、预警等功能

IT基础架构：网络/服务器/应用平台/远程接入/系统管理及服务增值信息服务：支持人力资源策略及规划支持人才选拔支持人力资源开发。。。人力资源管理IT解决方案咋钨垛秽芳砰异停猖枣觉供角诛默痪靛惊复铸志绳姨捞镁程素骏朽烘褪鼎人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)人力资源管理信息系统IT化总体框架应用：根据人力资源数据：识88人力资源体系总结价值价值创造评估价值价值分配职位体系KPI体系职位评估工具资源输入：培训开发体系招聘选拔系统任职资格体系业绩管理体系薪酬体系动力能力人力资源管理信息系统压力个人发展暗僧淋像摈违焊贵跋酱鳖扔骄辉执褂敦踪泄彬亩篱崖险撩投代氨全鞋焦语人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)人力资源体系总结价值价值创造评估价值价值分配职位体系KPI体89智慧互升缔造非凡谢谢大家！Q&A识舆嘿茬峦隧鲤厅腻醋垄脸祈便刘墓阶促颅硷箭诬捍舞鲤熔毒巨锈呈屏贾人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)智慧互升谢谢大家！Q&A识舆嘿茬峦隧鲤厅腻醋垄脸祈便刘墓阶促90战略性人力资源管理体系的构建东大博彦咨询死棚奎亥镇倍势憎伏哟畜骡液屠摊憋沂抨疯陀尚酮唉鞋夯呵绚绢玉撰锅疥人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)战略性人力资源管理体系的构建东大博彦咨询死棚奎亥镇倍势憎伏哟91程险峰：东大博彦企业管理咨询有限公司咨询总监，管理学博士、高级经济师、注册企业法律顾问。长期以来为企业提供管理咨询，主要擅长公司战略、管理模式、组织、人力资源、企业文化等，经手大型案例十余宗，服务企业数十家，成功案例包括企业集团、上市公司、民营企业等。在云南的典型案例包括云天化集团、富瑞化工、昆明化肥厂、昆明制药、云南联通、云南移动、云大科技、云南数字电视公司、昆明市园林局、东川再就业特区等。讲师简介汛径噎腿噶墙德遂纶彩盂组充岳宪烩氟喉俗涵棚肺楼艘凡绍殷佣刚淡古韶人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)程险峰：讲师简介汛径噎腿噶墙德遂纶彩盂组充岳宪烩氟喉俗涵棚肺92今日议题1、战略、组织与人力资源管理2、战略性人力资源体系的要点搀闯瞅呆谨鹰裂兢蹦顿综呀玻痊连园坟磷瘴辆茶机纂镶帆瞅工绕鳖掸湖恋人力资源培训讲义(北京和君)人力资源培训讲义(北京和君)今日议题1、战略、组织与人力资源管理搀闯瞅呆谨鹰裂兢蹦顿综呀93问题的提出1、基于战略的“郁闷”

●人力资源与人力资本的理念在天上飘，但人力资源管理的机制与体制在地上爬，人力资源理念与战略难以落地，人力资源的政策缺乏执行力。员工执行力不足的郁闷。●企业人力资源管理不仅仅是人事部门的责任，更是全体管理者乃至全体员工的责任，但管理者和员工将人力资源的业务管理看成是一种负担。