稻盛和夫的“经营十二条”

稻盛和夫的《经营十二条》第一条：明确事业的目的意义建立光明磊落、切合大义名分的高尚的事业目的为何要睁开这项事业？这个公司存在的原由究竟在哪里？自然各人有各自的目的，但一定加以明确。?我在创办“京瓷”时，就遭受了“事业目的终究是什么”的重要考验。?公司建立第二年，招进了10多名高中毕业生，经过一年的磨炼，他们已成长为新生力量。忽然他们持联名状，向我睁开“集体交涉”。?联名状上写明每年最低薪资增幅、最低奖金，并且要连续增添到未来等等。要求我予以许诺并做出保证。?公司创办不足三年，我自己对公司前程，仍无实足掌握，?对未来的描述，只好逗留在“浑身心投入，总会有所成就吧”这样的程度。为了挽留他们，要做出缺少自信的、违愿的许诺，我做不到。?谈判从公司谈到我家，僵持了三天三夜，我这样对他们说:?“作为经营者我决不仅为自己，我倾全力把公司办成你们从心里认同的好公司，这话是真是假，我没法向你们证明，你们临时抱‘就算被骗也试一试?’的心情怎么样，我拼上命也要把事业做成。假如我对经营不尽责，或许我贪恋私利，你们感觉真的被骗了，那时把我杀了也行。”?这样熬了三天三夜，开诚布公，他们总算相信了我，撤回了条件，不仅留下，并且倍加努力，埋首工作。?当时这些造反派，?此后陆续都成了“京瓷”的骨干，这是后话。但这一事件深深刺痛了我，让我意识到了公司经营的根本义义，成了我转变经营目的的契机。?此前的公司目的是“技术问世”，对公司远景的展望，可是逗留在“只需忘餐废寝地干，饭总能吃饱吧”这种水平之上。?我在七兄妹中排行第二，?连乡间的亲兄弟尚且照料不及，又怎能保证进厂不久的所有员工、包含他们的家属的平生幸福呢？?但是员工们却提出了这样的要求。此次困难的交涉，让我从心里深办理解了员工们的梦想。

我开始意识到公司经营应有的真实目的。这目的既不是“圆技术者之梦”，更不是“肥经营者一己之私腹”，而是对员工及其家眷此刻和未来的生活负责。?此次事件教育了我，让我理解了经营的真义是:?经营者一定为员工物质和精神双方面的幸福煞费苦心，倾尽全力，一定超脱私心，让公司拥有大义名分。?这种光明磊落的事业目的，最能激发员工心里的共识，获取他们对公司长时间、全方向的辅助。同时大义名分又给了经营者足够底气，能够正大光明，不受任何管制，浑身心投入经营。?此后，我将“在追求全体员工物质与精神双方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献。”作为“京瓷”的经营理念。因为公司作为社会一员一定担当相应的社会责任，所以这后一句也必不行少。?公司创立不久，就转变并明确了事业的目的意义，?明确了公司的经营理念，这真是幸事。而后50年公司所获得的全部发展，都可是是贯彻这一正确经营理念的必然结果。??第二条：建立详细的目标所设目标随时与员工共有比方公司今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元。器具体的数字明确地表述目标。不但是销售额，包含利润、员工人数等波及公司规模的项目，都要成立明确的目标，并用数字详细地表示。?并且这种目标在空间和时间上都一定明确。?所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详尽资料，最小的组织单位也一定有明确的数字目标，从而每一个基层员工都要有明确详细的目标。?所谓时间上明确，即不单设定年度目标，并且要设定月度目标。这样各人就能掌握自己每天的目标，理解自己每天的任务。?每位员工努力达成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；假如每日的目标都能达成，与日俱增，?月度、年度的经营目标也自然能够达成。?此外目注明确，?目标便可与员工共有。假如目标不明，即经营者不可以指明公司的行进方向，员工就会不知所措，或各自进行，行动就会缺少整体性，结果力量分别，?没法发挥组织的协力。我将此称为“一致方向”。经营者有明确的经营计划，并明示与员工，?员工努力的方向便会与公司的方向相一致。?在经营这个领域，许多人主张一定依照公司经营战略，成立5年计划甚至10年计划等。但是我却以为无此必需。?我们公司基本不制定中、长远计划，外面的人感觉难以理解。?比方长远计划，即便制定，要达成几乎不行能。此间必有高出预料的市场改动，甚至不测局势发生，计划自己失掉意义，或向下修正，或不得不放弃，这种事习以为常。?不严肃的、无掌握兑现的所谓计划，以不建为好。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至冷视计划。一旦经营者再次提出经营目标，员工反而会失掉处更高目标挑战的热忱。?更糟糕的是，?销售目标没达成，花费和人员倒按计划增添了，即销售额减少，花费增添，从而使经营堕入寸步难行的困境。?所以“京瓷”从创办起，一直只制定年度经营计划。3年5年后的事，谁都没法正确展望。但1年的话，还可以基本看清楚。?而后将年度计划细分，变为每天的目标，千方百计，不达不休。?经过一天的努力，达成当天的任务，就能明确次日的任务；经过一个月的努力，达成当月的任务，就能明确第二个月的任务；经过一年的努力，达成当年的任务，就能明确第二年的任务。日复一日，扎扎实实达成每天的目标，至关重要。?经营顾问们瞧不起这一套，?他们众口一词说“这岂能成大事！”。但是，我坚持设定每年的短期详细目标，付之推行并达成。接着设定下一阶段的短期明确目标，再推行，再达成。循环往复，贯串一直，就这样事业年年纪岁增添发展不断。?第三条：胸襟激烈的梦想要怀有能够浸透到潜意识中的激烈而长远梦想我相信境由心造，心中宏图能成现实。?就是说，“不论如何也要达成目标”这一梦想的激烈程度，就是事情成败的重点所在。为经营课题以及各样问题所困扰，愁闷徘徊，是经营者的粗茶淡饭。全神贯注于悬案、难案，不分日夜，忘餐废寝，连续将思想聚焦于一点，直至打破。可否做到这一点，是事业输赢的分水岭。?这一条波及输赢成败，可见其重要。从这个意义上，我把“胸襟激烈的梦想”作为经营第3要谛列出。而将副题定为“要怀有能够浸透到潜意识中的激烈而长远的梦想”。因为一旦驱动潜意识，就更能有效地扩展经营。?但进这一境地从前，一定有一个频频不断的、浑身心投入并连续驱动显意识的过程。假如对要做的事，不愿沉思，甚至朝楚暮秦，或漠然处理，那它决不会进入到潜意识中。只有怀着激烈而持久的火热梦想，才可能驱动潜意识为您效力。?50年前手无寸铁创立“京瓷”时，面对仅有的28名员工，我却老是重复这样的话:“让我们拼死干吧，我们要创立一个优异的公司，镇上第一的公司，不，京都第一的公司，日本第一的公司”。?每晚加班到深夜，厂门口，总有叫卖面条的小贩应时而来，我和员工们老是边吃夜宵，边讨论未来的梦想，那情况到现在绘声绘色。?资本、设备、技术、人材，什么都缺的状况之中，我却一味热中于对员工们叙述未来之梦。如果以员工的立场沉着地直面现状的话，我的理想几乎荒诞无稽，可是是经营者的戏言而已。?其实诉说梦想的经营者，即我自己也难免将信将疑，“这果然行吗？”我清楚我的话并无足够的说服力。?但是，朝也说晚也说，一遍又一遍，频频倡议间，员工们和我自己不知从何时起竟也相信这样一梦想定能实现，并朝着这个目标，万众一心，不惜全部努力去实现。?要实现高目标，就一定怀有激烈而长远的梦想。期望各位经营者，明确各自的高目标，并怀抱不达目标、誓不罢手的激烈而长远的梦想，把目标变为现实。??第四条：付出不亚于任何人的努力一步一步、扎扎实实、坚韧不拔地做好详细的工作成功无捷径，努力才是通往成功的光明大道。“京瓷”一年跨一步，仅用50年就成长发展到此刻的规模，除“努力”以外，别无他途。但是，这个“努力”不是一般一般的努力，而是“不亚于任何人的努力”。?“京瓷”创业之初，既无足够的资本和设备，又无经营的经验和实绩，独一的资本只有无量尽的努力，真堪称废寝忘食，不分日夜，努力工作。?我的生活也毫无规律，睡眠严重缺少，并且不可以准时吃饭。有时想，长此过去，唯恐真的难以为继。我招集干部开会，这样说:?“我虽不太懂公司经营是怎么回事，但能够把经营比作马拉松，是长距离、长时间比赛。我们是首次参赛的非专业团队，并且起步已晚。包含大公司在内的先头团队已跑完了全程的一半。反正我们是无经验、无技术的生手，出发又晚，倒不如一上场就全力奔驰。”我就这样说服了员工，开创业以来，一直“全力奔驰”，一刻不断，发展再发展。到现在难忘公司股票上市当天的情况，全体员工齐集在工场空地上，我忍不住百感交集，哽咽着说了以下这段话，记忆之清楚，如同昨日:?????“以百米赛的速度赛马拉松，也许会半途倒下，也许会跑不动了落后。大家这么讲过，我也这么想过。但是，与其参加没有胜算的比赛，不如一开始就倾尽全力，即便没法长时间地坚持，也要挑战一下。好运的是，不知不觉中我们竟然适应了高速度，并用这种高速度向来跑到了今日。”?“跑着跑着，发现前面的人速度不快，于是再加快，超越了他们，此刻我们已经赶超了第二公司，先头队伍已进入视线，让我们连续加油，追上那先头团队！”用跑百米的速度赛马拉松，这样的努力才配称“不亚于任何人的努力”。?此外，千万不行忘掉，任何伟大的事业，都是一步一步，扎实努力累积的结果。?“京瓷”创立时，为日本某大电器公司生产电视机显像管所用精细陶瓷零件。因为精度高，工艺困难，当时整日本只有“京瓷”能做。只管这样，一个零件只卖9日元，单价极廉价，客户订货批量却以数万个为单位。?当常常想，只卖9日元的低价产品，不过作为大公司的加工承包工厂，?不过一味地努力生产，怎么可能变为大公司呢？?但是揭开迄今为止大公司的成长发展史就会发现，他们都从小事业开始，点滴累积，不断创新，扎实努力，坚韧不拔，才有了此后的绚烂。一开始就想抓大商机，或想靠有时刚巧的买卖来发达，都是靠不住的，并且不行能长远。?公司经营无难事，只需仔细求实、千锤百炼、持之以恒，这样而已。?希望各位经营者能够理解，只需1年365日，不中断做出“不亚于任何人的努力”，各位的公司定能成为自己想象不到的伟大公司，各位的人生也会更充分、更美好。?第五条：销售最大化、经费最小化利润无需强求，量力而行，利润随之而来。????“京瓷”开始运行时，我没有经营经验及知识，对公司会计一无所知，当时请外面公司派来的财务课长辅助办理睬计事务。?一到月尾，我就抓住他问:“这个月怎么样？”夹杂很多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。我不由得说:“假如销售减去经费，节余就是利润的话，那么，只需把销售额增添到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？”预计那位科长当时吃了一惊。从那时起，我就把“追求销售额最大化和经费最小化”看作经营的大原则。固然是一条特别简单的原则，但只需忠实贯彻这一原则，“京瓷”就能够成为高利润体质的优异公司。?作为经营知识，一般人以为销售额增添，经费必然随之增添。但这是不对的，只有挣脱“销售额增添，经费也随之增添”这一知识，为追求“销售最大化和经费最小化”，开动脑筋，?千方百计，才会从中产生高效益。?实行“销售最大、经费最小”原则，一定成立一个系统，使每个部门、每个月的经费明细一目了然。?“京瓷”创业不久，就引入了所谓“阿米巴经营”的管理系统。?同一般财务会计不一样，这是经营者为便于经营而应用的一种管理睬计手法，?“阿米巴”是由几个人至十几个人构成的小集体，(可依照需要随时进行重组)，“京瓷”现有1000多个这样的小集体，构成了一个经营系统。所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个“阿米巴”的单位时间附带值。简单讲，就是从每个“阿米巴”的当月销售额中减去所有当月花费，节余金额除以当月总时间所得的数字，作为经营指标，我们称之为“单位时间核算制”。?“京瓷”就依照“单位时间核算制”，在月底进行结算，于次月初宣告各部门的实绩。只需细看“单位时间核算表”，“这部门推出了这个产品，而那个部门没有获得客户订单”之类的相关状况就能清清楚楚，便于经营者快速做出判断并采纳对策。?此外，为将经费压缩到最小，“单位时间核算制”把经费科目细分，比一般会计科目分得更细，构成所谓实践性经费科目。比方不是抽象列出一项“水电煤花费”，而是将此中的电费、水费、燃气费项目分别列支。?在日本常有一种说法：“中小公司似脓包，一旦变大便破裂”，说究竟，就是因为没采纳上述有效的管理睬计手法。?“京瓷”创办50年来，常常利润率一直保持两位数，有时甚至超出40%，总销售额已靠近1兆日元大关。?连续数十年实现高效益，最大原由就在于忠实贯彻了“追求销售额最大化和经费最小化”的经营原则，修建了让经营者能够正确掌握经营实况的管理系统，并使该系统得以有效运行。这是最重要的，至于“京瓷”拥有其余公司没法仿效的独创技术，倒是其次的原由。???第六条：订价决定经营订价是领导的职责。价钱应拟订在客户愿意接受、公司又能盈利的交汇点上。从前，在选聘“京瓷”董事时，我希望录取有商业脑筋、懂买卖经的人材。为此出了个考题:“如何经营面馆”。给候选人购买面馆所需设备的资本，让他们做面条买卖，几个月后，看他们赚了多少。用这方法经过竞争来选拔人材。为何出这个试题，因为如何做面条买卖，包含了经营的所有内容。?我曾想用这道题目，考出候选者有无商才，为选聘董事把关。因实行方面有难度，没有推行。但我其实不是开玩笑，?订价就是定死话，订价即经营。?给产品订价，有各样考量。低价，薄利多销；仍是高价，重利少销。价钱设定有无数种选择，它也表现经营者的经营思想。?在正确判断产品价值的基础上，追求单个的利润与销售数目乘积为最大值的某一点，据此订价。我以为这一点应当是顾客愿意付钱购买的最高价钱。?真能看清、看破这一价钱点的，不是销售部长，也不是营业担当，而非经营者莫属。能够说这是订价的广泛原则。?但是，即便以该价钱卖出了，也未必意味着经营必定顺畅，即便以顾客愿意的最高价钱销售了，却仍没盈利，这种情况层出不穷。问题在于:在已定的价钱下，如何才能挤出利润。?以生产厂家为例，假如跑销售的只知以低价钱获取订单，那么制造部门再辛苦也没法盈利，因此一定以尽可能高的价钱销售，但是价钱确立后，可否盈利，就是制造方面的责任了。?但是，一般的厂家，以成本加利润来订价钱，日本的大公司多半采纳这种成本主义的订价方式。但在激烈的市场竞争中，卖价常常先由市场决定了。成本加利润所定的价钱，因为偏高而卖不动，不得已而降价，预料的利润泡汤，极易堕入损失。所以，我给技术开发人员这样定位:“你们也许以为，技术员的本员工作就是开发新产品、新技术。但是我以为，这还不够，只有在开发的同时认真考虑降低成本，才有可能成为一个称职、优异的技术员。”??一定在深谋远虑后定下的价钱以内，努力获取最大利润。为此，“资料费、人工费、各种经费一定化多少”，这一类固定看法或知识通通抛开，在知足质量、规格等全部客户要求的前提下，必须千方百计，完全降低制造成本。“订价”，“采买”，“压缩生产成本”这三者一定连动，“订价”不可孤立进行，就是说“订价”即意味着对降低采买成本及生产成本负责。价钱之所以要由经营者亲自决定，原由就在于此。就是说，在决订价钱的瞬时，一定考虑降低制造成本。反过来讲，正因为对降低成本成竹在胸，才能正确订价。所以假如让缺少战略意识的营业担当来决订价钱，必出乱子。订价即经营，?订价是经营者的事，进一步讲，?订价能否合理还表现经营者的人品。?第七条：经营取决于坚毅的意志?经营需要洞穿岩石般的坚毅意志能够说经营等于经营者的意志自己。一旦确立目标，不论发生什么状况，目标非实现不行，这种坚毅意志在经营中必不行缺。越是艰辛越是冷清，经营就更需要坚毅的意志。?我对这一点的深刻体验，是在“京瓷”股票上市以后。股票一旦上市，就一定公然发布公司下一年度业绩预告，对股东做出许诺。但很多天本经营者常常以经济环境变化为原由，毫无忌惮地将预告数字向下调整。但是在相同经济环境下，有的经营者却能优异达成目标。我想，在环境改动频繁又激烈的今日，?经营者假如缺少不论如何也要达到目标、执行许诺的坚毅意志，?经营将难以为继。?还有一个重点，虽然目标表现了经营者的意志，但是一定获取员工的共识。开初是经营者个人的意志，但随后得让全体员工发出“那么让我们一同干吧！”的呼声才好。换言之，表现经营者意志的经营目标一定成为全体员工的共赞同志。?经营也是心理学。即便低目标，若让“悲观派”先讲话，他们也会说“难，不行能达成”。气氛低沉，?经营者希望的高目标便可能落空。?我以为，必定要设定高目标，而后向高目标倡始挑战。自然假如目标过高，连续一年，二年，甚至连续三年完不行的话，?高目标就成水中月、镜中花。其副作用是:此后谁也不会仔细理睬经营者的经营目标了。?只管这样，仍是要设定高于上一年度的经营目标。不然不足以激发员工士气，公司会失掉活力。下边的方法不行常用，但在“京瓷”还小的时候，我曾采纳过。?“对准月销售10亿日元，?达成，全员去香港旅行;达不行，全员去寺庙修行。”?---在目标可否达成的重点时刻，我这样宣告。?结果大家一阵猛干，优异达成。我也兑现了自己的许诺，租了包机，全员赴港三日游。借此又与员工加强了一体感。?总之，就是要想方想法鼓舞员工，使经营目标与员工共有，从而实现它。但是重要的不是手段，而是经营者想尽各样方法，借用全部时机，坦直地将自己的想法传达给员工。?有一年年关，我发高烧，但仍50多次，?连续参加所有部门的辞旧迎新“忘年会”，在会上竭尽全力论述对明年纪业的展望与构思，以求获取全体员工的理解和辅助。把要说的话说尽，我已感觉浑身虚脱，仿佛用尽了自己的所有能量，将其纹丝没动转移给了员工。“能量转移”这个词用在这里，恰到利处。?我就是这样尽最大努力，使经营目标与员工共有。假如能煽动员工热忱，朝着表现经营者意志的经营目标奋进，那么公司的成长发展将势不行挡。?第八条：焚烧斗志经营需要高昂的斗志，其程度不亚于搏斗?搏斗所需要的斗志，?经营也必不行少。性格温顺，不擅长吵嘴的人，应当赶早把社长的交椅让给斗志高昂的人。?不论说得多么悦耳，?经营毕竟是以强凌弱，是公司之间激烈的竞争。哪怕只有2～3名员工的小公司，经营者假如缺少“斗魂”，不可以为保护员工而发挥高昂的斗志，将必败无疑。?此外，跟着公司的成长发展，黑社会权力常常会虎视眈眈。这时为了保护公司不受伤害，就需要搏斗士相同的斗志，?需要有压倒对手的大无畏的气势。所谓斗志，其实不是粗野，?其实不是张扬暴力，而是母亲捍卫孩子时不管全部的勇气。?当鹰袭幼鸟时，母鸟会奋不管命，冲向强盛的仇敌。为了保护自己的孩子，即便是小动物，也会忽然表现出惊人的勇气和不行思议的斗志。?经营者在执履行命的时候，少不了这样的斗志。平常纤弱，不会吵嘴，看不出有什么斗志，但是作为经营者，为了保护广大员工，一旦面对危险，应当立刻自告奋勇。没有这种气派，?经营者就不行能获取员工们衷心的信任。?这种英勇气派，来自激烈的责任感。不论如何也要保护公司，?保护员工，这种责任心，使经营者变的英勇并且坚定。?此刻的日本，为抗御外敌而保护公司与员工的经营者少见，相反只知明哲保身的经营者却好多。我们看到，大公司以及银行这样有巨大社会影响的公司，发生了丑闻后，?经营者常常推辞责任，却叫手下引咎离职。?这是因为领导人选错了。精选经营者不该当只看能力，应当把有斗志，就是为了保护公司、保护员工，那怕赴汤蹈火也万死不辞的人，选作经营者。?第九条：取出勇气做事不可以有胆寒的举止为何需要勇气？第一，对事物进行判断时需要勇气。以纯粹的动机，依照正确的原则，去判断事物，经营公司，照理应当不会发生问题。但在实质操作过程中，却会遭受各样阻力。比方要购买某块工厂用地，有时不得不一样当地有影响的政治家甚至黑社会打交道。这时候，是坚持以正确的原则作为判断基准，仍是以追求安妥作为判断基准，就要考验经营者能否真有勇气。?即便遇到威迫，遇到中伤和诋毁，即便面对损失或灾害，仍旧绝不退却，坦率面对，坚持原则，果断做出对公司有益的判断，这就需要真实的勇气。?假如一味担忧坚持原则会遭人讥笑，或遇到歹人的威迫，或遇到朋友的误会，忌惮重重，就无法做出正确的经营判断。原来很简单的问题会变得复杂起来，变得难以解决。所有这些，都是因为经营者缺少必需的勇气所致。?依照原理原则做出正确抉择一定要有勇气。反过来讲，缺少勇气的人不行能做出正确的抉择。?经营者没有勇气，胆寒怕事，临阵退却，立刻会被手下小瞧，失掉员工的相信。同时员工也会言传身教，不以卑怯为耻，生死关头，妥协让步，丧失立场。?勇气又可称为“胆力”。中国古典中有所谓“知识”、“见解”、“胆识”的说法。?所谓“知识”是指各样信息，指理性上认识这些信息。知识丰富看似很博学，但是，很多所谓的“知识”常常并无多大的实质价值。应当把“知识”提高到“见解”的高度。所谓“见解”就是对“知识”的实质真实理解此后，自己心里产生的一种坚定的“信念”。?

，?具备“见解”是成为经营者的先决条件。有人说公司的二把手，只需有“知识”就行，不用强调“见解”。但是，?公司一把手即经营者，因为要作抉择，他就一定有“见解”，即具备“信念”，不然就不行能对事物做出正确而适合的判断。?但是真实的经营者还一定具备“胆识”。所谓“胆识”，是“见解”加上“胆力”，或许说加上“勇气”。拥有出于灵魂深处的坚韧不拔的信念，拥有完全贯彻正确信念的、顶天立地的、大无畏的气派，?经营者就敢于面对全部阻碍，正确判断，果断推行，在风波中百折不回。?有时经营者不得不遭受极为棘手、极为尴尬的场面。祸乱滔天，方显出英豪本色。越是凶险的关头，越能考验经营者的勇气。?希望在坐各位都具备“胆识”，即发自灵魂深处的勇气，从而在各样状况下都能做出正确的判断。??第十条：不断从事创立性的工作昨天赛过前天，今日赛过昨天，不断思索，千锤百炼，千锤百炼曾获取过“普利策奖”的美国新闻界代表人物戴维特先生，在其所著《下一世纪》一书中，有一章开头就引用了我的话:“我们接着要做的事，就是人们以为我们必定做不行的事。”?事实上，“京瓷”过去做的也是当时人们以为做不到的事。开发新式陶瓷，把它作为新式工业资料，将它发展成数兆日元规模的新兴家产，在此从前，人们感觉这是不行思议的事。?充分利用新式陶瓷的优异性能，进一步开发出半导体封装件，促使了电脑家产的蓬勃发展。同时又开发出人造骨、人造牙根等用于生物体的新产品，开辟出一个精细陶瓷的新的家产领域，甚至被誉为创立了又一个“新石器时代”，对社会贡献之大不问可知。?“京瓷”为何这样富裕创立性，很多天本的经营者把原由归纳到“京瓷”的技术开发实力上。比较自己，他们会说“我们公司缺少那样的技术，没法获得发展也是不得已的事。”?我以为这种看法站不住脚。没有哪一家公司天生就有优异的技术，先进技术不是从天上掉下来的。只有思索研究，千锤百炼，千锤百炼，不断创新，今日胜于昨天，明日超出今日，每日进步，与日俱增，从中才能产生独创性的技术和经营。?我常以洁净工作为例来说明这个道理。?洁净工作仿佛很简单，没有什么创立性可言。但是，不要每日机械地重复单一的作业，今日这样试一试，明日那样试一试，后天再别样试一试，不断考虑打扫方法，不断提高打扫效率，365天孜孜不倦，每日进行一点一滴的改进。结果即便看来简单的工作，也会产生很有价值的创新。?一天的努力，只有细小的成就，但是持之以恒，改进改良累积上一年，便可能带来可观的变化。不单是洁净工作，公司里各样工作：营销、制造、财务等等都相同。这个世界上划时代的创立发明，无一不是在这样踏扎实实、地地道道、一步一步努力的累积中产生出来。?“不行每日以相同的方法重复相同的作业，要不断有所创新。”把这句话作为公司目标，明确地提出来，并且经营者要抢先做出楷模。这样经过3～4年，公司就会有独创性，就能进行卓有收效的技术开发。?今日的“京瓷”已在广阔的领域内睁开多元化经营，但是当初，我只拥有无机化学这一狭窄范围内的专业技术。也就是说，独创性的产品开发和独创性的经营，开始时“京瓷”也沒有，仔细追求，不懈努力，才会?“惹是生非”。?我常常与员工论述一个“未来进行时”的看法，不是以现有的能力决定未来能做什么，而是现在就决定一个现有能力达不到的高目标，并决定在未来某个时点达成它。此刻做不行的事，此后不论如何也要把它做成，抱有这种激烈的使命感，才可能开辟一个新时代。?第十一条：以关爱和诚实之心待人买卖各方都得利，欢天喜地这里所说的怜悯心，又可称作“利他”之心。也就是说，不不过考虑自己的利益，也要考虑对方的利益，必需时，即便付出自我牺牲，也要为对方全力。我以为即便在商业世界中，具备这种美好的心灵，也是最重要的。?为了把“京瓷”发展成综合性的电子零零件公司，需要AVX公司加盟。鉴于这种判断，我向AVX公司的董事长提出了收买该公司的要求。?这位董事长痛快地答应了。收买采纳了“股票互换”的方式。当时AVX股票在纽约证券交易所的交易价钱为20美元，我们决定以高出50%的价钱，与在同一交易所上市的、时价82美元的“京瓷”的股票进行互换。?但对方董事长立刻提出30美元的价钱仍旧偏低，希望以32美元成交。当时我们“京瓷”的美国公司的社长以及律师都表示激烈反对，他们以为轻易答应这种要求，在此后的交涉中对方会得寸进尺，对“京瓷”不利。但是，我却以为，?这位董事长要对他的股东负责，对他而言，即便提高1美元也是理所自然，他的要求应予理解。于是赞同了对方的要求。?但是，当双方股票正要推行交割时，纽约证交所道琼斯指数大幅下跌，“京瓷”股票也跌了10美元，变为了72美元。看到这种状况，?对方董事长又提出要求，把原定的82对32的互换条件改为72对32。?但是，我仍是再次接受了不利的更改条件。这既不是出于什么算计，也不是感情用事。收买归并是将两种文化完整不一样的公司合二为一，是公司与公司成婚，应当最大限度为对方考虑。?收买以后，“京瓷”股票一路上扬，?AVX公司的股东盈利丰厚，他们的愉悦之感情染了公司员工。一般而言，被收买公司的员工对收买公司老是抱有反抗和不满，但AVX的员工们却因为“京瓷”接连的高姿态，一开始就能友善沟通，并且很自然地接受了“京瓷”的经营哲学。?有这么一段经历，收买后的AVX公司连续成长，不到五年，又在纽约证交