工程项目组织与管理模式（PPT）

中南南大大学学土土木木工工程程学学院院工程程项项目目管管理理专题题二二工程程项项目目组组织织与与管管理理模模式式组织织是是工工程程项项目目管管理理目目标标能能否否实实现现的的关关键键因因素素。。1.1组织理论概述述1.2组织结构模式式1.3项目经理1.4工程项目管理理的基本模式式第1章工程项项目的组织模模式1.1组织理论概述述（1）组织的概念念组织是人们为了实实现某种既定定目标，根据据一定的规则则，通过明确确分工协作关关系，建立不不同层次的权权利、责任、、利益制度而而有意形成的的职务结构或或者职位结构构。组织一词具有有两种含义。第一，作为为一个实体，，组织是指有有意形成的、、正式的职务务或者职位结结构。第二，，作为一种动动态的过程，，组织指设计计、建立并维维持一种科学学的、合理的的组织结构，，并通过一定定的权力、命命令、指令和和影响力，对对特定目标的的活动所需资资源进行整合合的过程。工程项目组织织是指为完成特特定的工程项项目而建立起起来的组织。。1.1组织理论概述述（2）工程项目组组织的特点①目的性②临时性③精简性④相关性⑤可变性1.1组织理论概述述（3）组织与目标标的关系（4）组织论的主主要内容组织论组织结构模式组织分工工作流程组织线性组织结构职能组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织1.1组织理论概述述组织结构模式式反映了一个组组织系统中各各子系统之间间或各元素（（各工作部门门）之间的指指令关系。组织分工反映映了一个组织系系统中各子系系统或各元素素的工作任务务分工和管理理职能分工。。组织结构模式式和组织分工工都是一种相相对静态的组组织关系．工作流程组织织则可反映一个个组织系统中中各项工作之之间的逻辑关关系，是一种动态关关系。在一个建设设工程项目实实施过程中，，其管理工作作的流程、信信息处理的流流程，以及设设计工作、物物资采购和施施工的流程的的组织都属于于工作流程组组织的范畴。1.2组织结构模式式（1）组织结构设设计的原则●任务目标原则则●分工协作原则则●命令统一原则则●管理幅度与管管理层次统一一的原则●集权与分权相相结合的原则则●职、责、权、、利相对应的的原则●精干高效原则则●稳定性与适应应性相结合的的原则1.2组织结构模式式按指令关系划划分：直线型组织结结构职能型组织结结构矩阵型组织结结构（2）工程项目组组织结构的形形式①直线型组织结结构项目经理班组1作业队1班组1班组1班组2班组2作业队2作业队3班组2水电站建设总监理工程师引水系统项目监理组厂房枢纽项目监理组首部枢纽监理组进度监理组安全监理组质量监理组专项监理组专项监理组①直线型组织结结构特点：组织中上下级级呈直线型的的权责关系，，各级均有主主管，主管在在其所辖范围围内具有指挥挥权，组织中每一个个工作部门只只有一个指令令源。优点：结构简单，责责权分明、命命令统一，反反应迅速，联联系、沟通简简捷，工作效效率高；缺点:指令路径过长长，有可能造造成组织系统统在一定程度度上运行的困困难。对项目目经理的素质质要求高。①直线制组织结结构直线制只适用用于规模较小小，生产技术术比较简单的的项目职能制组织形形式②职能制组织结结构项目经理综合部计划财务部物资设备部项目1项目2项目3…工程管理部安全质量部特点：组织内除直线线主管外还相相应地设立一一些职能部门门，分担某些些职能管理的的业务，这些些职能部门有有权向下级部部门下达命令令和指示。因因此，下级部部门除接受上上级直线主管管的领导外，，还必须接受受上级各职能能部门的领导导和指示，它可能会有多多个矛盾的指指令源。优点：专业化程度高高，能发挥职职能部门的专专业化管理作作用。缺点：每个职能部门门都具有直接接指挥权，妨妨碍了组织必必要的集中领领导和统一指指挥，容易形形成多头领导导，导致基层层无所适从，，造成管理混混乱。②职能型组织结结构③直线职能制制项目经理综合部计划财务部物资设备部作业队1作业队2作业队3工程管理部安全质量部③直线职能制制以直线为基础础，在各级行行政负责人之之下设置相应应的职能部门，从事专业管理理，作为该级级领导者的参参谋，实行主主管统一指挥挥与职能部门门参谋、指导导相结合的组组织结构形式式。职能参谋部门门拟订的计划划、方案以及及有关指令，，由直线主管管批准下达；；职能部门参谋只起业务指导导和参考建议议作用，无权权直接下达命命令，各级行行政领导人实行逐级负责责，实行高度度集权。③直线职能制制优点：（1）把直直线制制和职职能制制组织织结构构的优优点结结合起起来，，既能能保持持统一一指挥挥，又又能发发挥参参谋人人员的的作用用；（2）分工工精细细，责责任清清楚，，各部部门仅仅对自自己应应做的的工作作负责责，效效率较较高；；（3）组织织稳定定性较较高，，在外外部环环境变变化不不大的的情况况下，，易于于发挥挥组织织的集集团效效率。。缺点：：（1）部门门间缺缺乏信信息交交流，，不利利于集集思广广益地地作出出决策策；（2）直线线部门门与职职能部部门（（参谋谋部门门）之之间目目标不不易统统一，，职能能部门门之间间横向向联系系较差差，信信息传传递路路线较较长，，矛盾盾较多多，上上层主主管的的协调调工作作量大大；（3）难以以从组组织内内部培培养熟熟悉全全面情情况的的管理理人才才；（4）系统统刚性性大，，适应应性差差，容容易因因循守守旧，，对新新情况况不易易及时时做出出反应应。④矩阵制制组织织结构构一种较较新型型的组组织结结构模模式。。最高指指挥者者（部部门））下设设纵向向和横横向两两种不不同类类型的的工作作部门门。纵纵向职职能管管理部部门，，横向向项目目管理理部门门。④矩阵制制组织织结构构总经理综合部计划财务部物资设备部项目部1项目部2项目部N工程管理部安全质量部优点：：加强了了各职职能部部门的的横向向业务务联系系，克克服了了职能能部门门相互互脱节节、各各自为为政的的现象象；专专业人人员和和相关关资源源得到到充分分、合合理的的利用用；有有利于于个人人业务务素质质和综综合能能力的的提高高；具具有较较大的的机动动性和和灵活活性，，能够够很好好地适适应工工程项项目对对动态态管理理和优优化组组合的的要求求。缺点：：组织成成员受受双重重领导导；企企业资资源在在不同同项目目之间间的分分配比比较困困难、、项目目目标标而非非企业业整体体目标标，对对项目目经理理和职职能经经理的的协调调提出出非常常高的的要求求。④矩阵制制组织织结构构1.3工程项项目管管理中中的项项目经经理2.3.1项目经经理责责任制制2.3.2项目经经理的的责任任2.3.3项目经经理的的能力力和素素质要要求1.3.1项目经经理责责任制制《建设工工程项项目管管理规规范》（GB/T50326-2006）规定定：项项目经经理责责任制制是企企业制制定的的，以以项目目经理理为责责任主主体，，确保保项目目管理理目标标的责责任制制度，，项目经经理责责任制制是项项目管管理工工作的的基本本制度度，是评价项项目经理理绩效的的依据。。项目经理理责任制制的核心是项目经经理承担担实现项项目管理理目标责责任书确确定的责责任。项目经理理与项目目经理部部在工程程建设中中应严格格遵守和和实行项项目管理理责任制制度，确确保项目目目标全全面实现现。1.3.2项目经理理的责任任项目经理理受公司司法定代代表人委委托，并并根据法法人授权权的范围围、时间间和内容容，对项项目实行行全过程程、全面面的管理理。大中型项项目的项项目经理理必须取取得工程程建设类类相应专专业注册册执业证证书。项目经理理是一个个岗位名称称（管理理岗位而而不是技技术岗位位），建造造师是一一种专业人士士的名称。。1.3.2项目经理理的责任任（1）项目管管理目标标责任书书项目管理理目标责责任书是是由法人人或其授授权人与与项目经经理协商商制定，，内容包包括：项目管理理实施目目标；组织与项项目经理理部之间间的责任任、权限限和利益益分配；；项目设计计、采购购、施工工、试运运行等管管理的内内容和要要求；项目需要要的资源源的提供供方式和和核算办办法；法定代表表人向项项目经理理委托的的特殊事事项；项目经理理部应承承担的风风险；项目管理理目标的的评价原原则、内内容和方方法；对项目经经理部奖奖励的依依据、标标准化办办法；项目经理理解职和和项目经经理部解解体的条条件和办办法。1.3.2项目经理理的责任任（2）项目经经理的职职责：项目管理理目标责责任书规规定的职职责；组织编制制项目管管理实施施规划，，并对项项目目标标进行整整体管理理；对资源进进行动态态管理；；建立各种种专业管管理体系系并组织织实施；；进行利益益分配；；归集工程程资料，，参与工工程竣工工验收，，准备结结算资料料；接受审计计；处理项目目经理部部解体的的善后工工作；配合企业业进行项项目的检检查、鉴鉴定和评评奖申报报工作。。1.3.2项目经理理的责任任（3）项目经经理的权权限：参与项目目投标和和合同签签订；组建项目目经理部部；主持项目目经理部部工作；；决定授权权范围内内的项目目资金的的投入和和使用；；制定内部部计酬办办法；参与选择择并使用用具有相相应资质质的分包包人；参与选择择物资供供应单位位；在授权范范围内协协调与项项目有关关的内部部与外部部关系；；企业法定定代表人人授予的的其它权权力。（1）项目经经理的能能力项目经理理是高素素质的复复合型人人才；要要有注册执业业资格。管理能力力：决策策、领导导和组织织协调能能力社交与谈谈判能力力应变能力力学习能力力项目管理理经验注册建造造师1.3.3项目经理理的能力力和素质质要求（2）项目经经理的素素质要求求项目经理理应具备备下列素素质：符合项目目管理要要求的能能力,善于进行行团队建设与沟通；；相应的项目管管理经验和业绩；项目管理需要要的专业技术、管管理、经济、、法律和法规规知识；良好的职业道德和团队精神，，遵纪守法、、爱岗敬业、、诚信尽责；；身体健康，精力充充沛。1.3.3项目经理的能能力和素质要要求第2章土木工程项项目的一般管管理模式业主设计监理供货施工合同关系指令关系协调关系1、要有利于投投资控制；5、有利于整个个工程的组织织和协调；2、有利于进度度控制；4、有利于合同同管理。项目管理模式式的选用原则则：3、有利于质量量控制；2.土木工程项目目管理模式2土木工程项目目管理模式工程项目管理模式DBB模式（平行承发包模式）

施工总承包CM模式DB模式EPC模式总承包模式PMC模式PM模式业主承包商1承包商2承包商m供货商1供货商2供货商n设计单位又称分别发包包2.1DBB模式2.1设计—招标—建造（DBB）模式DBB模式的特点DBB传统模式是在在项目前期，，业主委托建建筑师或咨询询工程师进行行前期策划和和可行性研究究等各项有关关工作，待项项目评估立项项后，由设计计单位按照业业主指示，编编制项目设计计图、规范和和招标文件，，进行施工招招标准备，随随后通过招标标选择承包商商并与其订立立工程施工合合同。特点：①业主与设设计单位签订订专业服务合合同，委托其其进行前期相相关工作，待待工程项目得得到主管部门门的认可后深深化设计；②设计阶段，，除了完成设设计工作外，，还要配合业业主进行资料料审查、施工工招标文件的的准备；③在设计工作作完成后，协协助业主通过过竞争性招标标将工程施工工的任务交给给最有资质的的投标人（施施工承包商））来完成；④招投标结束束后，业主和和施工总承包包签订施工合合同，而相应应工程部位的的分包和设备备、材料的采采购视业主本本身要求，分分别签订相应应合同；⑤在施工阶段段，设计人员员通常担任重重要的监督和和解释角色，，并且是业主主与承包商沟沟通的桥梁。。合同各方的协协调关系如图图所示：DBB模式的利弊DBB模式的利与与弊弊三方的权、责责、利分配明明确，避免行行政部门的干干扰；管理方方法比较成熟熟，各方都对对有关程序成成熟；业主可可自由选择咨咨询设计人员员，对设计的的要求便于控控制，自由选选择监理人员员对项目进行行监理；可采采用各方均熟熟悉的标准合合同文本，利利于合同管理理和风险管理理。设计、招标、、施工的直线线进行，不是是阶段之间进进行适当的交交叉，建设周周期长。设计计与施工脱节节，两方之间间缺乏有效沟沟通；出现质质量事故，设设计方和施工工方容易互相相推诿责任，，协调困难；；在设计阶段段，设计人员员为追求设计计效果而忽略略工程成本的的控制等。该模式是指项项目业主聘请请一家公司（（一般为具备备相当实力的的工程公司或或咨询公司））代表业主进进行整个项目目过程的管理理，这家公司司在项目中被被称作“项目目管理承包商商

（ProjectManagementContractor，也简称为PMC）”。选用该该种模式管理理项目时，业业主方面仅需需保留很小部部分的基建管管理力量对一一些关键问题题进行决策，，而绝大部分分的项目管理理工作都由项项目管理承包包商来承担。。2.2PMC—项目管理模式式优点：1.PMC组织和整合各各种项目管理理资源，能够够利用本身的的专业经验、、能力对项目目的执行进行行集成化管理。2有利于帮助业业主节约项目目投资。在业业主和PMC承包商签订的的合同中大都都有节约投资资给予相应比比例奖励的规规定，PMC承包商一般会会在确保项目目质量、工期期等目标完成成的前提下，，尽量为业主节约投投资。3.有利于精简业业主建设期管管理机构。对于超大型项项目，在工程程建设期间，，PMC承包商会针对对项目特点组组成适合项目目的组织机构构协助业主进进行工作，业业主仅需保留留很少的人员员管理项目，，从而使业主精简机机构。4.PMC有整合和管理理特大型项目目需要的全球球性技术和资资源的能力。。5.PMC的选择有利于业主融融资,降低贷款银行行项目实施的的风险评价等等级。缺点：业主支付较较高管理费；；对项目控制制力减弱；选选择PMC承包商时间长长。2.2PMC—项目管理模式式PMC模式的优缺点点PMC的工作范围一是业主选择择设计单位、、施工承包商商、供货商，，并与之签订订设计合同、、施工合同和和供货合同，，委托PMC承包商进行工工程项目管理理。在这种模模式中，PMC承包商作为业业主管理队伍伍的延伸，代代表业主对工工程项目进行行质量、安全全、进度、费费用、合同等等管理和控制制。这种情况况一般称为工工程项目管理理服务，即PM（ProjectManagement）模式。二是业主与PMC承包商签订项项目管理合同同，业主通过过指定或招标标的方式选择择设计单位、、施工承包商商、供货商（（或其中的部部分），但不不签合同，由由PMC承包商与之分分别签订设计计合同、施工工合同和供货货合同。三三是业主与与PMC承包商签订项项目管理合同同，由PMC承包商自主选选择施工承包包商和供货商商并签订施工工合同和供货货合同，但不不负责设计工工作。这种模模式下，PMC承包商通常保保证项目费用用不超过一定定限额（即总总价承包或限限额承包），，并保证按时时完工。此模模式下的PMC承包商类似于于传统意义上上的施工总承承包商。2.2PMC—项目管理模式式一是业主选择择设计单位、、施工承包商商、供货商，，并与之签订订设计合同、、施工合同和和供货合同，，委托PMC承包商进行工工程项目管理理。在这种模模式中，PMC承包商作为业业主管理队伍伍的延伸，代代表业主对工工程项目进行行质量、安全全、进度、费费用、合同等等管理和控制制。这种情况况一般称为工工程项目管理理服务，即PM（ProjectManagement）模式。2.3PM（ProjectManagement）模式2.4CM承发包模式(建设管理模式式)CM是英文ConstructionManagement的缩写CM模式是由业主主委托CM单位，以一个个承包商的身身份，采取FastTrack（快速路径法法）的生产组组织方式，来来进行施工管管理，直接指指挥施工活动动，在一定程程度上影响设设计活动，而而它与业主的的合同通常采采用成本加利利润“CostPlusFee”方式的这样一一种承发包模模式。CM承发包模式的的合同结构CM/Non-Agency（非代理型CM）；CM/Agency（代理型CM）。由CM单位与分包商商签约由业主直接与与分包商签约约非代理型CMCM经理同时担任任施工承包商商的角色，业业主要求CM经理提出保证证最高成本限限额（GMP），以保证业业主的投资控控制。对于业主来说说，GMP的出现可以减减少风险，但但是CM经理的风险则则会增大。在非代理型CM中，CM经理实际上相相当于一个总总承包商，他他与各专业承承包商之间有有着直接的合合同关系，并并控制GMP不超过工程的的竣工成本。。CM模式的类型CM经理是业主的的咨询和代理理，二者之间间的服务合同同是以固定酬酬金加管理费费进行的。CM经理提供项项目某一阶阶段或全过过程的服务务，与业主主都是信用用委托关系系，业主与与CM经理之间的的服务合同同是以固定定费和比例例费的方式式计费。CM经理具有完完善的管理理与技术，，与专业承承包商之间间没有任何何合同关系系。代理型CM两种CM模式的区别别(1)采用CM/Non-Agency模式，CM单位承担的的风险大于于CM/Agency模式(任何工程承承包合同的的签约者都都将承担风风险)；(2)采用用CM/Non-Agency模式式，，CM单位位对对分分包包商商的的控控制强强度度大大于于CM/Agency模式式；；(3)在CM/Non-Agency模式式中中，，CM单位位要要承承担担GMP(保证最最大大工工程程费费用用)，而而CM/Agency不承承担担GMP；(4)两者者合合同同条条件件的的内内容容和和组组成成有有很很大大区区别别；；(5)在CM/Agency模式式中中，，CM单位位不不向向业业主主单单独独收收取取CMfee（CM单位位的的利利润润及及风风险险费费）），，而而CM/Non-Agency要收收CMfee。两两者者合合同同价价的的构构成成有有很很大大区区别别。。CM模式式的的特特点点非代代理理型型CM单位位向向业业主主保保证证最最大大工工程程费费用用（（GMP），，超超过过部部分分由由CM单位位承承担担，，节节约约部部分分则则归归业业主主。。GMP----保证证最最大大工工程程费费用用GMP保证证最最大大工工程程费费用用实际际工工程程费费用用（（如如果果超超出出））实际际工工程程费费用用（（如如果果节节余余））超出出部部分分由由CM单位位承承担担节余余部部分分归归业业主主CM单位位可可提提成成一一部部分分费用用GMP----保证证最最大大工工程程费费用用所谓谓GMP，是是指指CM单位位向向业业主主保保证证将将来来的的建建安安工工程程费费用用的的总总和和不不超超过过某某一一规规定定的的数数额额，，这这个个最最大大数数额额在在合合同同文文件件中中称称为为保保证证最最大大工工程程费费用用(除合合同同文文件件规规定定的的设设计计变变更更外外)，超超过过保保证证最最大大工工程程费费用用的的费费用用应应由由CM单位位支支付付，，业业主主不不予予承承担担。。CM模式式的的利利弊弊由于于CM单位位的的参参与与，，项项目目可可以以实实行行阶阶段段性性的的发发包包，，时时间间上上的的搭搭接接缩缩短短了了建建设设周周期期。。同同时时，，CM经理的早早期介入入，使得得项目各各方关系系依赖在在建筑师师或工程程师、CM经理和承承包商在在项目实实施中的的合作上上，CM经理还可可以在此此阶段充充分的发发挥自己己的施工工经验和和管理技技能，协协同设计计单位的的其他专专业人员员一起做做好设计计工作，，提高设设计质量量。CM模式的优优点CM模式的缺缺点项目管理理在很大大程度上上依赖于于CM单位，对对CM经理的要要求较高高，其所所在单位位的资质质和信誉誉都应该该比较高高。同时时，分项项招标可可能导致致承包费费用增加加，因此此要在分分项之前前做好分分析比较较，研究究项目分分项的多多少。此此外，设设计单位位要承受受来自业业主、承承包人甚甚至分包包人的压压力，如如果协调调不好，，设计质质量可能能会受到到影响，，业主的的投资会会遭受严严重损失失。CM模式的适适用条件件设计变更可能性较大的项目时间因素最为重要的项目因总范围和规模不确定而无法确定价格的项目适用条件2.5项目总承承包模式式三种形式式：1.设计和施施工总承承包，简简称D+B（DesignandBuild）2.设计、采采购、施施工总承承包（EPC,即engineering,procurement,construction）3.施工总承承包建设项目目总承包包的产生生—解决设计计与施工工分离导导致的问问题：设计单位位忽视设设计的经经济性，，投资额额高，设设计费大大较少考虑虑可施工工性不能结合合施工单单位的特特点和能能力进行行设计施工图完完成以后后再进行行施工任任务的发发包，项项目建设设周期长长建设单位位的组织织、协调调工作量量大2.5设计—建造（DB）模式2.5.1DB模式的特特点基本出发发点是设设计与施施工的早早期结合合，便于于充分发发挥设计计和施工工双方的的优势。。运作方方式如图图所示，，业主根根据项目目的要求求和原则则，选定定设计——建造承承包商（（DB承包人）），DB承包人可可以自行行完成全全部的设设计和施施工任务务，也可可以通过过竞争性性的招标标方式选选择分包包商，来来完成设设计和部部分施工工任务。。DB模式的利利弊②承包商商统筹安安排设计计及施工工，可从从源头上上控制成成本。④承包商协协调项目目开展各各个环节节，利于于整体资资源的协协调；在在项目初初期，选选定承包包商项目目组成员员，施工工管理的的连续性性好，项项目责任任单一。。①业主能能从包干干报价费费用和时时间方面面节约经经费，同同时降低低业主的的管理成成本。③利于在设设计阶段段预先考考虑施工工安排和和材料组组织等施施工因素素，避免免设计和和施工的的矛盾，，减少了了由于设设计错误误和疏忽忽而引发发的工程程变更。。DB模式的优优点业主一般般不能直直接参与与设计分分包和施施工分包包商的选选择，无无法对工工程的全全过程进进行控制制，不能能参与项项目本身身的管理理。DB模式的缺缺点DB模式是造造价包干干，可能能会影响响设计与与施工质质量，施施工单位位会以自自身熟悉悉的方式式对项目目进行管管理，不不利于项项目技术术的发展展。项目总承承包单位位的介入入时间EPC模式的特特点在EPC模式中，，engineering不仅包括括具体的的设计工工作，还还可能包包括整个个项目的的总体策策划以及及整个实实施组织织管理的的策划与与具体工工作；procurement不是一般般意义上上的建筑筑设备材材料采购购，而更更多是专专业设备备、材料料的采购购；construction一般包括括施工、、安装、、试车和和技术培培训等。。2.5.2设计、采采购、施施工总承承包（EPC,模式）EPC模式的应应用特点点承包商承承担大部部分风险险——承包商的的承包范范围包括括设计，，自然要要承担设设计风险险；由业业主承担担的“一一个有经经验的承承包商不不可预见见且无法法合理防防范的自自然力的的作用””的风险险，同样样由承包包商承担担。业主或业业主代表表管理工工程实施施——业主取代代“工程程师”的的角色，，通过自自己或委委派业主主代表来来管理工工程的实实施过程程。总价合同同——在EPC模式中，，业主只只与总承承包商签签订总承承包合同同，这种种合同与与其他模模式条件件下的总总价合同同相比，，更接近近于固定定总价合合同。EPC模式的利利弊1.EPC模式将将设计计、采采购、、施工工三者者结合合，使使整个个项目目在统统一的的框架架下展展开运运行，，有效效解决决设计计与施施工的的衔接接问题题，减减少采采购与与施工工之间间的中中间环环节；；2.将施工工中方方案的的实用用性、、技术术性、、安全全性三三者之之间的的矛盾盾得到到有效效且直直接的的解决决；3.设计与与采购购的沟沟通可可节省省工期期和费费用，，设计计与施施工的的沟通通则可可避免免重复复施工工和返返工。。优点缺点1.对总承承包单单位能能力的的要求求高，，而实实际上上，能能够承承担EPC大型项项目的的承包包商数数量一一般比比较少少；2.承包商商承担担的风风险较较大，，因此此工程程项目目的效效益、、质量量完全全取决决于EPC项目承承包商商的经经验及及水平平。EPC模式的的适用用条件件适用条条件在招标标阶段段，业业主应应给予予投标标人充充分的的资料料和时时间，，以使使投标标人能能够仔仔细审审核招招标文文件中中的““业主主的要要求””。虽然业业主和和业主主代表表有权权监督督承包包商的的工作作，但但不要要过分分干预预承包包商的的工作作，也也不要要审核核大多多数的的施工工图纸纸。。。由于采采用总总价合合同，，因而而工程程的中中期支支付款款应由由业主主直接接按照照合同同规定定支付付。D+B与EPC的区别别D+B设计和和施工工总承承包：：对应应FIDIC工程设设备和和设计计——建造（（D+B）合同同条件件（新新黄皮皮书））EPC设计、、采购购和施施工总总承包包：对对应FIDIC设计采采购施施工（（EPC）/交钥匙匙工程程合同同条件件（银银皮书书）采购方方式的的发展展趋势势D+D+B（Develop+Design+Build），即即受委委托方方负责责项目目前期期决策策阶段段的策策划、、设计计和施施工；；D+B+FM（Design+Build+FacilityManagement），即即受委委托方方负责责项目目的设设计、、施工工和物物业管管理；；F+P+D+B+FM（Finance+Procurement+Design+Build+FacilityManagement），即受委委托方负责责项目的融融资、采购购、设计、、施工和物物业管理。。5.3施工总承包包模式GeneralContractor英文名称是简称GC业主施工总承包单位(只可少量分包)设计单位供货商分包商*注：此为业主自行发包的部分*TIME设计施工招投标GC的项目开展展顺序BOT方式是80年代在国外外兴起的一一种将政府府基础设施施建设项目目依靠私人人资本的一一种融资、、建造的项项目管理方方式,或者说是基基础设施国国有项目民民营化。政政府开放本本国基础设设施建设和和运营市场场,授权项目公公司负责筹筹资和组织织建设,建成后负责责运营及偿偿还贷款,协议期满后后,再无偿移交交给政府。。BOT方式优点:不增加东道道主国家外外债负担,又可解决基基础设施不不足和建设设资金不足足的问题。。BOT方式缺点:项目发起人人必须具备备很强的经经济实力(大财团),资格预审及及招投标程程序复杂。。目前我国国正处于建建立社会主主义市场经经济阶段,应该结合中中国的国情情,多学习、多多总结、多多吸取国际际上一些成成熟的经验验,在工程项目目管理方面面逐步与国国标接轨,加速我国工工程建设步步伐。建造─运营营─移交方方式(Build-Operate-Transfer)BOT方式指政府通过过招标的方方式，选择择专业化的的项目管理理单位（以以下简称代代建单位）），负责项项目的投资资管理和建建设组织实实施工作，，项目建成成后交付使使用单位的的制度。代代建期间，，代建单位位按照合同同约定代行行项目建设设的投资主主体职责，，有关行政政部门对实实行代建制制的建设项项目的审批批程序不变变。代建制最早早出现在政政府投资项项目，特别别是公益性性项目。针针对财政性性投资、融融资社会事事业建设项项目管理法法人缺位，，建设项目目管理中““建设、监监管、使用用”多位一一体的缺陷陷，并导致致建设管理理水平低下下、腐败问问题严重等等问题，通通过招标和和直接委托托等方式，，将一些基基础设施和和社会公益益性的政府府投资项目目委托给一一些具有实实力和工程程管理能力力的专业公公司实施建建设，而业业主则不从从事具体建建设项目管管理工作。。业主与项项目管理公公司/工程咨询公公司通过管管理服务合合同来明确确双方的责责、权、利利。代建制Partnering模式即合合伙（Partnering）模式，是是在充分考考虑建设各各方利益的的基础上确确定建设工工程共同目目标的一种种管理模式式，它一般般要求业主主与参建各各方在相互互信任、资资源共享的的基础上达达成一种短短期或长期期的协议，，通过建立立工作小组组相互合作作，及时沟沟通以避免免争议和诉诉讼的产生生，共同解解决建设工工程实施过过程中出现现的问题，，共同分担担工程风险险和有关费费用，以保保证参与各各方目标和和利益的实实现。Partnering模式即合合伙（Partnering）模式合伙（Partnering）模式P模式的特点点P模式时指两两个或两个个以上的组组织为了获获得特定的的商业利益益，充分利利用各自资资源而做出出的一种相相互承诺。。要求业主与与土木工程程参与各方方在相互信信任、资源源共享的基基础上达成成一种短期期或长期的的协议；建立工作小小组，及时时沟通以避避免争议和和诉讼的产产生，相互互合作、共共同解决土土木工程实实施过程中中出现的问问题，共同同分担工程程风险和有有关费用；；要求业主与与土木工程程参与各方方在相互信信任、资源源共享的基基础上达成成一种短期期或长期的的协议；五个因素P模式的基本本要素4.沟通保证工工程目标信信息能被参参与方及时时方便的获获取，合理理有效解决决过程中的的冲突。3.承诺可避免免重新选择择参与方的的风险，降降低投资，，减少矛盾盾冲突。2.合作是合理理有效地调调配资源，，实现项目目利益最大大化的必要要条件。1.信任——信信任是建立立伙伴关系系的基础。。5.共享可实现现资源的最最优化利用用，最大限限度实现彼彼此共同的的利益。P模式的特点出于自愿高层管理的的参与信息的开放放性Partnering协议不是法法律意义上上的合同资源与效益益共享、风风险分担相互信任共同目标P模式的利弊弊将参与方联联合为一个个整体，强强调参与各各方相互理理解、合作作和沟通对于业主在在投资、进进度、质量量控制方面面有非常显显著的优越越性改善项目环环境和参与与建设各方方的关系，，降低索赔赔和诉讼发发生率P协议一般围围绕项目的的进度、质质量、成本本三大目标标以及变更更管理、争争议和索赔赔管理、安安全管理、、信息沟通通和管理、、公共关系系等问题进进行协商并并做出相应应的规定，，因此Partnering协议适用于于建设过程程各参与方方，在实施施过程中具具有如下优优点：利于整合资资源，通过过协议约定定项目内容容，提高参参与积极性性P模式的适用用条件业主长期有投资活动的工程项目不宜采用公开招标或邀请招标的工程项目复杂的不确定因素较多的工程项目思考题1.简述CM模式在进度度控制上的的优势。2.CM模式和Partnering模式在适用用条件上有有何异同。。3.简述PM模式在合合同选择、、质量控制制、成本优优化、项目目采购等方方面上的特特点。4.举例说明Partnering模式与其他项目目管理模式式的不同之之处。5.针对当前前的项目管管理模式，，分析未来来项目管理理的重点。。1、用爱心来来做事，用用感恩的心心做人。2、人永远在在追求快乐乐，永远在在逃避痛苦苦。3、有多大的的思想，才才有多大的的能量。4、人的能量量=思想+行动速度的的平方。5、励志是给给人快乐，，激励是给给人痛苦。。6、成功者绝绝不给自己己软弱的借借口。7、你只有一一定要，才才一定会得得到。8、决心是成成功的开始始。9、当你没有有借口的那那一刻，就就是你成功功的开始。。10、命运是可可以改变的的。11、成功者绝绝不放弃。。12、成功永永远属于于马上行行动的人人。13、下定决