管理学模拟试卷(含答案)

/14管理学＜概论）模拟试卷一、单项选择题＜每题只有一个正确答案，写在试卷后的答题纸上，每题分，共25分）顺序排列C概念技能，技术技能，人际技能技术技能，概念技能，人际技能概念技能，人际技能，技术技能人际技能，技术技能，概念技能2“科学管理理论〃的创始人是A泰罗B.xxC.甘特D.xx3.C是有效产出与投入之间的一种比例关系A.效能B.效果C.效率D.效用4•根据计划的明确性，可以把计划分类为C长期计划和短期计划B.战略性计划和战术性计划C.指令性计划和指导性计划D.程序性计划和非程序性计划5•管理方格图中，9.1型对应的是AA.任务型B.乡村俱乐部型C.中庸之道型D.团队型6.某企业规定，员工上班迟到一次，扣发当月50%的奖金，自此规定出台之后，员工迟到现象基本消除，这是哪一种强化方式？BA.正强化B.负强化C.惩罚D.自然消退7•管理的核心是DA.决策B.领导•激励D.处理好人际关系8.xx实验的结论中对员工的定性是BA.经济人B.社会人C.自我实现人D.复杂人9•双因素理论中的双因素指的是DA.人和物的因素B.信息与环境C.自然因素和社会因素D.保健因素与激励因素10.一般来说，组织环境越稳定，管理幅度应该BA.越小B.越大C.无法判断D.无影响11•某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的销售办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各销售办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则？BA.权责对等原则B.命令统一原则C.集权化原则D.职务提高、职能分散原则12.事业部制的主要不足在于C1越是处于高层的管理者，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下A.不利于调动下属的积极性B.改变领导风格以适应情境C.部分职能的重复设置，管理成本上升D.多头领导13.某公司随着经营规模的扩大，其由总经理直管的销售队伍人数也从5人增加到90人。最近，公司发现销售人员似乎有点松散，对公司的一些做法也有异议，但又找不到确切的原因。从管理的角度看，你认为出现种情况的主要原因最大可能在于C销售人员太多，产生了鱼龙混杂的情况。总经理投入管理的时间不够，致使销售人员产生了看法。总经理的管理幅度太宽，以至于无法对销售队伍实行有效的管理。销售队伍的管理层次太多，使得总经理无法与销售人员有效的沟通。14•下列分权程度最高的组织结构形式是DA.直线制B.直线一参谋制C.直线一职能参谋制D.事业部制在微波炉行业，格兰仕占了一半以上的市场份额，财源滚滚而入。根据波士顿咨询集团分析法，微波炉是格兰仕的CA.幼童类业务B.xx类业务C.金牛类业务D.廋狗类业务根据领导生命周期理论，当下属没有工作能力，却愿意工作时，领导者应采取BA•命令型领导B.推销型领导C.参与型领导D.授权型领导宾馆的管道系统出了毛病，因维修部经理正准备出差，便委派维修科长处理，但几天后管道系统仍然渗漏，宾馆总经理听到汇报后，准备追究事故的责任，责任应当由谁来承担CA.维修科长B.维修工人C.维修部经理D.工程部经理某生物制品企业运用原有技术优势，开发一种固定资产投资极大的新产品，投产后非常畅销。几家竞争对手看出该产品的巨大潜力，也纷纷跃跃欲试。此时，有资料证实，该产品可以通过完全不同的其他途径加以合成，而投资只是原来的几分之一。该企业顿时陷入一片恐慌之中。从计划过程来看，该企业最有可能在哪个环节上出问题？CA•估量机会、确立目标B.明确计划的前提条件提出备选方案，经过比较分析，确定最佳方案拟订派生计划，并通过预算使计划数字化范蠡、计然曾提出了“水则资车、旱则资舟”，“夏则资裘，冬则资絺”，表明中国很早就有了<C）思想。A、营销B、消费C、计划D、经济预测下列哪项不属于企业成长战略？D密集性成长战略一体化成长战略多元化成长战略差异化战略PDCA循环的四个阶段中，P阶段是AA.计划B.实施C.检查D.处置有些人从某一职位退下来后，常抱怨“人走茶凉”，这反映了他们过去在单位中拥有的职权是一种CA.专长权B.个人影响权C.法定权利D.信息权23.SWOT分析法中的S是指<A）。A.组织内部的优势B.组织内部的劣势C.组织外部的机会组织外部的威胁24.一家产品单一的跨国公司在世界许多国家和地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按什么因素来划分？CA.职能B.产品C.地区D.矩阵结构25•成功创业离不开正确决策，而正确决策的前提是AA.市场调研B.闭门思考C.产生灵感D.群策群力二、判断题＜正确的划“V”，错误的划“x〃，答案写在答题纸上，每题1分，共10分）1•法约尔被成为“科学管理之父〃。（x＞＜改为泰勒）决策最终选择的一般只是满意方案，而不是最优方案。＜V）3•领导者与管理者实际上是同一类人。＜x）4•企业唯一的社会责任就是利润最大化。＜x）5•参谋部门的管理者可以拥有直线职权。＜x）6•按组织偏离起点的程度，企业总体战略可以划分为成长战略、稳定战略和紧缩战略。（V＞7•物质奖励越多，其激励的作用越大。＜x）8•因为计划是管理的首要职能，因此，计划一旦确定，就应严格照办，不可再作修改。＜x）9•权变管理理论的核心是：在现实中不存在一成不变、普遍适用的理想化的管理理论和方法，采用什么样的管理理论、方法及技术取决于组织环境。（V＞10•需要层次论属于过程型激励理论。＜x）＜应属于内容型激励理论）三、简答题＜答案写在试卷后的答题纸上，每题5分，共25分）简述管理的科学性和艺术性。答：管理的科学性是管理作为一种活动过程，其间存在着一系列基本规律。管理的艺术性强调管理活动的灵活性与创造性，要求管理者在管理工作中，不循规蹈矩、生搬硬套，而是随着环境的变化，采用灵活应变的措施。人际关系理论的主要内容有哪些？答：1、工人是“社会人”而不是“经济人”。2、企业中存在着非正式组织。3、新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高工人的“士气”，从而达到提高效率的目的。试说明“公平理论”的主要观点。答：当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量还关心报酬的相对量。对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。员工并非工作在真空中，他会把自己的产出／投入之比与其他人的产出／投入之比进行比较以确定自己所获报酬是否合理，也会把自己现在的产出／投入之比同过去的产出／投入之比进行历史比较，比较的结果将直接影响今后工作的积极性和努力方向。简述影响组织的管理幅度的因素。答：＜1）管理者的能力＜2）下属的成熟程度＜3）工作的标准化程度＜4）工作条件＜5）工作环境＜6）沟通的有效性＜7）监管手段5•请简述xx格的人性假设理论。答：指任何组织的管理者在管理其下属时,对其下属所持的基本看法.麦克雷格假定（X理论一一Y理论〉，认为大多数管理者将人看成是动机唯一的"经济人"，只注意人的生理需要和安全需要,常常以金钱作为管理工具,对不合要求的行为则采取惩罚手段，这种对人性的假设被称为"X理论"，将与之相反的人性假设理论成为"Y理论",认为人们愿意承担工作责任，热衷于在工作上发挥自己的才能和创造性.X理论和Y理论代表了管理中对人性假设的两种极端的观点•对于Y人，管理者应该创造一个能多方面满足工人需要的环境,使人们的智慧,能力得以充分的发挥,以更好的实现组织和个人的目标.四、论述题<答案写在试卷后的答题纸上，共10分）请说明目标管理的涵义、特征和程序，并评析其优缺点？答：目标管理是依据外部环境和内部条件的综合平衡，确定组织在一定时期内预期达到的成果，制定出目标，并为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查工作的管理制度。目标管理的基本思想可以概括为：以目标为中心，强调系统管理，重视人的因素。目标管理的特征：明确目标、参与决策、规定期限与反馈绩效；目标管理的程序：1、建立目标体系2、明确责任3、组织实施4、考评和反馈目标管理的优点<1）通过目标管理，可使各项工作有明确的目标和方向，避免管理工作的盲目性、随意性，避免形式主义和无用功，使管理者摆脱被动局面。<2）通过目标的系统分解，可提高组织整体工作的协调一致性，有助于最大限度地增强各级人员的进取心、责任感，充分发挥每一个人的内在潜力和积极性。<3）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。<4）目标管理解决了控制标准和控制手段两个控制工作中的难点问题，使控制工作能落到实处，利于实现有效控制。<5）目标管理强调从上到下的全员参与，有助于调动员工的主动性、积极性、创造性。<6）目标管理促进了意见交流和相互了解，有助于改善组织内的人际关系。2.目标管理的缺点<1）目标难以制定。<2）目标管理对组织的稳定性有较高要求，不适宜在情况不稳定或时常面临不稳定因素的组织里实施。<3）目标管理的人性假设不一定都存在。<4）目标管理受劳资关系的影响较大。<5）当参与式管理得不到鼓励时，雇员将丧失与雇主共同制定目标的培训机会，也难体现其价值。五、案例分析题<答案写在试卷后的答题纸上，共30分）案例一联合邮包服务公司<UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。请根据案例一提供的情况，回答以下问题<每小题5分，共10分)请结合该案例分析相关理论的核心内容。答：UPS米用了泰勒的科学管理理论，泰勒的科学管理的根本目的是提高劳动生产率。<1)UPS的司机们每天需要完成取送130件包裹的目标，即工作定额原理。<2)UPS对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准，提出了科学的操作方法以便有效利用工时，提高工效。<3)UPS对员工进行了系统的培训，使他们尽可能高效率地从事工作。<4)UPS为给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准，对方法、工具、机器、材料、环境进行了标准化管理。这些使UPS成为世界上效率最高的公司之一。该理论在管理学发展历史上有何意义和局限性？答：泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。前者是有效管理的必要条件；后者是有效管理的必要心理。泰勒的科学管理开创了西方古典管理理论的先河。局限性：泰勒的科学管理存在过于重视技术、强调个别作业效率，忽视了企业的整体功能；而且其“经济人假设”对人的看法有失偏颇等历史局限因素.案例二宏科是一家成立于1985年的计算机和设备公司，由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售方法和为公司客户提供的优质服务，已经发展为国内该经营领域的前列企业，销售额逐年上升,利润率也比较高。1996年，该公司股票上市。上市之后股票价格节节上升，为此该公司获得了投资者的青睐。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研发。随着公司发展，公司已把其产品系列扩大，从商用计算机扩展到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床控制设备等。随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下不良情况：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和机构无法对公司利润负责，难以适应目前在国外许多国家进行的广泛业务，而且还加重了销售、生产和工程各职能部门之间的壁垒，使他们难以进行有效协调。此外，有许多决策似乎除了总裁办公室之外，其他任何低于这一级的都不能做出。因此，1997年，总裁将公司分为15个在国内和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，部分职能出现了大量的重复，且各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，似乎公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，包括：超过十万元的资本支出、新产品开发和推广、销售和价格策略、人事政策的改变等。当分公司经理看到他们的这些自主权被收回时，他们非常生气，并且公开抱怨公司方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。总裁对于自己处于这种情况感到忧虑。请根据案例二提供的情况，回答以下问题＜单项选择，每小题2分，共10分）1•宏科公司1997年进行的组织结构调整是从D直线制调整为事业部制B.职能制调整为模拟分权制C.事业部制调整为矩阵结构D.职能制调整为事业部制对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为如何评价最合理?B他一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控他一开始考虑进行分权改革方向是对的，但改组方案存在重大问题他的分权和改组方案是正确的，但是在具体操作上有些急躁他后来的再次控制是对的，以防公司失控3•如果你是该公司的总裁，在这种情况下，你认为下面哪个做法更可取？D决定已做出不应该马上更改，否则只会在企业造成更大的混乱。这种情况下，最关键的是马上与各分公司经理进行沟通不管怎样，为了维护作为总裁的威严，必须坚持已做出的决定，在这时千万不能向他们妥协由于引起的分公司经理的不满，看来重新控制公司的做法有失妥当，应该把收上来的权利再放下去现在最关键的是树立总经理的权威，考虑到各分公司经理的不满情绪和他们可能违规的情况，应该预先制订好严格的规章制度，防止他们不服从4•总裁在设立15个独立分公司时，你认为他犯的最大错误是什么？C他在设立分公司之前没有和分公司经理进行广泛的沟通他根本就不应该设立独立的分公司，而是应该考虑其他合适的组织结构形式C.他在设立分公司之前没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分他在作这么大的决策时居然没有找顾问咨询5.你认为此案例最能说明什么管理原则?DA.例外管理原则B.权责对等原则统一指挥原则D.集权与分权相结合的原则案例三土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样打以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公可的激烈竞争。公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而当公司财务上出现了困境，局面开始有了大变化，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执每官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?看来，冲突矛盾是不可避免的了。第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的每一天，你们的一切疑虑我都担待着。你们应该忘掉过去那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到了下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始起，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15％，这引起公司一些高层管理人员向他提出辞职。研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢和表扬我们干得棒的人。”事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹。他说：“琼斯要我把原料成本削减15％，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。”琼斯对霍普金斯的态度却令人不解。霍普