项目组织计划(施工组织设计)

项目组织计划（施工组织设计）1.1.1项目组织管理机构.................................................................................................11.1.2成品保护和工程保修工作的管理措施和承诺.....................................................11.1.2.1成品保护管理措施......................................................................................11.1.2.2工程保修工作及承诺..................................................................................31.1.3风险管理措施.........................................................................................................51.1.3.1风险识别......................................................................................................51.1.3.2风险分析......................................................................................................51.1.3.3风险减缓......................................................................................................51.1.3.4风险跟踪......................................................................................................51.1.3.5风险管理......................................................................................................61.1.4分包工程配合、协调管理措施.............................................................................71.1.5发包人、监理及设计人的沟通管理计划...........................................................111.1.6图表附件...............................................................................................................161.1.6.1主要施工设备表........................................................................................161.1.6.2试验、检测仪器设备表............................................................................191.1.6.3劳动力计划表............................................................................................211.1.6.4施工进度图................................................................................................211.1.6.5施工总平面图............................................................................................211.1.6.6临时用地表................................................................................................211.1.6.7项目管理机构组成表................................................................................221.1.1 项目组织管理机构1.1.2 成品保护和工程保修工作的管理措施和承诺1.1.2.1成品保护管理措施成品保护是施工质量的关键一步，成品保护的职责分工及具体的措施是落实成品保护的关键，我们对成品保护工作从以下二个方面着手进行：⑴、成品保护职责分工项目经理：组织对完工的工程成品进行保护。项目技术负责人和项目副经理：制定成品措施或方案。对保护不当的方法制定纠正措施，督促有关人员落实保护措施。材料员：对进场的原材料、构配件、半成品进行保护。班组负责人：对上道工序产品进行保护。本道工序产品交付前进行保护。⑵、材料及半成品保护措施对场外加工以及进场的石材、玻化砖和陶板等材料及半成品必须分类、分规格堆放。叠层堆放时上下垫木，水平位置上下应一致，防止变形损坏。侧向堆放垫木外应加撑脚，防止倾覆。半成品堆放地应做好防霉、防污染、防锈蚀措施。半成品上不得堆放其它物件。材料及半成品运输：要做到车厢清洁、干燥，装车高度、宽度、长度符合规定，堆放科学合理；超长构件成品，应配置超长架进行运输。装卸车做到轻装轻卸，捆扎牢固，防止运输及装卸散落、损坏。⑶、交工前成品保护措施为确保工程质量美观，铺装装饰和景观小品达到设计效果，项目施工管理班子应在铺装装饰分区或分层完成成活后，专门组织人员负责成品质量保护，值班巡查进行成品保护工作。、成品保护值班人员，按项目领导指定的保护区或范围进行值班保护工作。对于原材料、半成品、工序产品及最终产品的特殊保护法应在专项施工方案中予以明确。当修改成品保护措施，或成品保护不当需整改时，由专人制定作业指导书交成品保护负责人执行。1.1.2.2工程保修工作及承诺我公司对产品的使用服务极重视，根据ISO9001国际质量体系标准对服务工作的要求，在公司质量体系程序文件中对该项工作做出了专门规定，并已实施多年，用户对我公司的服务都较为满意，为我公司赢得了良好的社会信誉。我公司设立了专门的机构——工程部专职主管用户投诉和回访事宜。服务组织与服务程序(1)、和顾客建立畅通的联系渠道，工程验收交付后，项目部负责人、工程部有关人员经常与用户联络，明确联系方式和联系人，不断听取用户对工程质量问题的反映及改进意见。(2)、工程部根据公司有关文件规定，组织工程定期（半年）回访，回访方式采取直接回访或回访组回访，及时反馈用户意见。(3)、根据国家有关工程保修期限精神（特殊情况可与业主协商适当延长保修期），热情迅速地做好维修工作。工程回访(1)、在本工程保修期内至少回访三次，一般在工程交工半年、中期和期满内各回访一次。(2)、工程回访或维修时，由我公司建立本工程的回访维修卡，根据本工程情况制定回访计划。(3)、向业主发出回访函，回访函一般在计划回访日期一个月前发出，并内容包括：①关于回访的原则和目的；②工程使用情况进行询问；③工程质量存在哪些问题，性质如何；④是否认为回访必要，如果要求回访，请回函并告之联系人的接待时间。维修程序(1)、维修任务的确定工程回访中，发现缺陷后，应对发现的缺陷加以认真量度、记录、较为严重的应加以照片、录像形式记录，将情况填入维修任务书，由专业技术人员分析存在的问题，找出主要原因，制定措施，经公司有关部门及主管领导审核后，报请业主批准确认。(2)、在处理措施确定后，由我公司组织专业人员组成维修队，指定专人负责，维修队按维修任务书内容进行维修工作，维修质量、工期、安全都应满足业主要求，特别注意维修期间应维持业主环境的整洁，力求不影响业主的使用。(3)、在维修完成后，由公司工程部、质检站与业主共同对其进行验收，并做好记录，符合要求后各方签字。1.1.3 风险管理措施1.1.3.1风险识别针对本项目，到具体的项目实施过程中，项目经理根据项目面临的实际情况识别项目潜在的风险，风险识别时也需要根据组织过程资产库中的“风险来源一览表”检查项目当前状况，并调整风险管理与跟踪表的内容。1.1.3.2风险分析针对本项目，项目经理对已识别出来的风险评估每个风险的严重性、可能性和风险系数，并按照风险系数从高到低的顺序排列风险，考虑具体每项风险的应对措施，将对应的风险评估的结果进行记录。1.1.3.3风险减缓针对本项目，项目经理会根据风险管理与跟踪表中风险的优先级和紧急程度按照风险管理与跟踪表确定的应对措施指派责任人，规避风险或减缓风险对项目的影响程度。1.1.3.4风险跟踪针对本项目，项目经理定期跟踪风险管理与跟踪表所列每项风险的状态，随时监控风险应对措施的执行情况，定期将风险应对措施所执行的事项记录到风险管理与跟踪表中。如果风险的性质发生变化，则会及时更新风险减缓措施。1.1.3.5风险管理本次项目可能的风险及应对措施如下：➢人员变化的风险，我们的工程师在确定要进入这个项目时，必须和公司签订协议，不到工程验收合格不准随便退出这个项目，当然，为了确保有些意外情况，我们会安排更多的工程师参与进来，以便应变人员变化的风险；➢设备出现问题的风险，针对本次项目我公司存储了2％的备品备件，确保备件能够及时替换；➢不可抗力的风险，我们的公司的商务每天都会关注全省的天气情况，会及时地将各地的天气变化情况向各小组组长进行提醒，提醒其提早做好应对准备；➢需求不断变化的风险，在实施前我们会和甲方进行详细的需求分析，及早发现问题，及早处理，这样会将需求变化的风险降到最低。项目计划更新控制每次计划变更都需经过项目领导小组审计。范围的控制根据范围计划严格执行，根据日报及周报情况做出适当调整，认真严格填写《工程项目变更表》。时间控制根据时间计划严格执行进度表，根据日报及周报情况做出适当调整，认真严格填写《工程项目变更表》。风险控制对于项目次要风险暂时不需要制定应对措施，但应持续监控；当项目中发生风险事件时，项目团队要根据项目风险应对计划采取行动，但可能需要根据当时的实际情况对应对措施做适当的调整；项目团队要定期对此计划进行审查，调整风险事件的优先级、去除已不复存在的风险事件、增加新出现的风险事件、重新审查风险事件发生的可能性和可能会造成的影响、重新审查应对计划；1.1.4 分包工程配合、协调管理措施独立分包工程（下称“分包工程”）的管理总则：分包工程的进度计划应按照总承包工程进度计划中该项分包工程的开工、完工节点,安排好人员、材料、设备、交叉作业、成品保护、专项验收等施工管理事宜。分包工程的进度计划与施工方案等,应得到总承包单位、监理单位和甲方驻项目工程部（下称“工程部”）的批准。对分包工程的管理细则如下：1、总分包管理和配合1.1、应要求总承包单位协调管理各独立分包单位（下称“分包单位”）。甲方对总承包单位的协调管理行为进行有效监督。1.2、分包单位进场前应与总包单位签定总包管理协议，就生产、生活、办公、临时设施、用水、用电、材料管理、进度与质量管理、交叉作业（含场地土方、施工垃圾处理）、成品保护、安全文明施工管理及治安管理等方面进行协商，签定有关管理协议。有关内容不得与总包合同的约定不一致。1.3、分包单位应接受总承包单位的管理,应按要求参加总承包单位组织的有关生产、安全、进度、质量等方面管理的会议。总承包单位对施工场区范围内的甲方直接分包工程的安全、进度、质量、文明施工负有管理职责。1.4、工程部要及时发现和协调总包单位与分包单位的配合问题，防止因总分包配合问题影响工程进度和成本控制。1.5、总承包单位与分包单位发生纠纷，由工程部负责协调处理，但工程部不可代替总承包单位对分包单位的管理，防止工程出现质量安全问题或工期延误，总包单位将责任推卸到甲方。1.6、总承包单位不协调或者无能力协调分包单位,工程部应采取有效措施，协助总承包单位予以解决。1.7、总承包合同中有关总分包管理配合费的标准、包含的配合内容等应明确，以减少工程施工过程中的纠纷。分包合同中有关总包管理配合费的计取应结合总承包合同中的相关内容，防止甲方重复支付总包管理配合费。2、安全管理2.1、分包单位应遵守政府有关管理部门有关安全生产的有关规定,以及总承包单位现场安全管理的规定,对承包范围内的施工安全负责,接受总承包单位的安全管理和检查监督。2.2、工程部监督监理公司必须严格审查分包单位资质，重点审查：其营业执照和施工资质证书原件；由当地政府主管部门颁发的“安全施工合格证”；施工简历和近三年安全施工记录；安全施工管理体系及其人员配备；安全施工的技术人员及特种作业人员取证情况；保证安全施工的机械(含起重机机械安全准用证)、工器具及安全防护设施、用具的配备；安全文明施工管理制度等。2.3、工程部应加强施工现场的监管，杜绝习惯性违章。监督总承包单位、监理单位对分包单位落实安全生产情况的控制管理。要有完善的安全考核措施和安全事故的处罚办法，设立安全保证金抵押，确保对分包单位的有效管理。2.4、工程部应该协调总承包单位和分包单位之间的工作关系，消除安全监督管理工作中产生的误会，统一认识，统一思想，避免发生以罚代管现象，让分包单位更好的理解和落实安全生产。3、进度管理3.1、总承包单位对项目的总体进度计划负责。分包工程的进度计划应按照总承包工程进度计划中该项分包工程的开工、完工节点,安排好人员、材料、设备、交叉作业、成品保护、专项验收等施工管理事宜。3.2、分包工程的进度计划与施工方案应得到总承包单位、监理单位和工程部的批准。3.3、分包单位因自身因素影响项目总体进度计划，应承担违约责任。4、质量管理4.1、分包单位应遵守政府有关管理部门对工程质量管理的有关规定，对承包范围内的工程质量负责，接受总承包单位、监理单位和工程部的质量管理和检查监督。4.2、总承包单位、分包单位在施工中要注意成品保护问题，应合理安排施工次序，确定成品保护重点，完善成品保护的措施，明确各自职责划分，以减少纠纷、控制成本、保证工期与质量。4.3、分包工程完工后，应与总包单位办理交接验收手续，以明确成品保护的责任。5、成本管理5.1、分包工程的成本管理按照甲方有关成本、变更签证、索赔等管理办法等相关规定进行。5.2、独立分包工程合同应提供给监理单位,作为监理单位监督管理分包工程的依据之一。5.3、分包工程发生变更，工程部应及时通知公司及其它相关工程承包单位。5.4、分包工程的工程款支付，原则上应征求总承包单位的意见。避免总包单位以无法控制工程款为由，不协调独立分包工程，不承担总承包对工期、质量、安全、成品保护的责任。工程部在办理工程款支付时，应尽量考虑总承包的意见。但如果总承包的意见不合理，或总包提出的意见以致分包工程的进度受到影响，工程部在进度款申请表中应说明，同时书面知会总包单位。5.5、分包工程的结算按照甲方内部的相关规定执行。6、资料管理6.1、主体工程范围内的分包单位要及时按规定整理分包工作范围内的工程竣工资料，并及时提交给总包单位和工程部。6.2、竣工资料须报验、配合的，应按照合同中有关约定进行。7、验收7.1、内部验收甲方独立分包工程的内部验收在工程完工后由工程部组织总包单位、监理单位、设计单位等相关部门参加。对于验收中存在的问题应明确施工单位整改完成的时间。7.2、专项验收凡需政府主管部门进行专业验收方可通过的单项工程,按谁施工谁负责验收的原则由承包单位办理政府验收手续。7.3、竣工验收内部验收和专项验收通过后,工程部组织竣工验收,并组织会签竣工验收手续。7.4、完工验收全部项目工程完工验收合格,并取得取得竣工备案手续后,工程部负责办理甲方独立分包工程《完工证明书》或相关证明文件。成本合约部方可办理结算手续。工程保修期自完工证明文件签发之日起计算。1.1.5 发包人、监理及设计人的沟通管理计划在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。所谓组织，指“按照一定的目的、任务和形式加以编制，安排事物，使有系统或构成整体”，而所谓协调，即协商与调解，指“为了取得一致意见而共同商量”和“斡旋于双方之间以便使双方和解”。由此可见，组织与协调的作用就是围绕实现项目的各项目标，以合同管理为基础，组织协调各参建单位、相邻单位、政府部门全力配合项目的实施，以形成高效的建设团队，共同努力去实现工程建设目标的过程。从施工项目部的角度，如何做好工程项目建设的组织与协调工作，从而实现工程建设的质量、进度、安全及成本控制四大大目标，本工程除承重和加固工程，其他分项工程均由我公司自行完成。【一】、项目组织协调工作的原则建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。各种关系的协调均应遵守如下原则：（一）守法是组织与协调工作的第一原则。必须在国家和贵州省有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。对于业主项目部，更应该严格遵守法律法规，只有这样，才能做好组织与协调工作。（二）组织协调要维护公正原则。要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好业主的利益。（三）协调与控制目标一致的原则。在工程建设中，应该注意质量、工期、投资、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、投资、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。【二】、项目组织协调工作的内容在项目工程建设中，主要的组织与协调工作有：1、协调与政府有关部门的关系2、组织与协调监理单位、勘察单位、设计单位的工作3、组织与协调与工程组成材料供应商的关系4、工作中存在的问题或争议的协调、处理(一)与政府有关部门的协调根据我国行业管理的规定、法规、法律，政府的各行业主管部门（如规划、建设、质量监督、城市管理、供电局、人防办、节水办、街道等），均会对项目的实施行使不同的审批权或管理权，如何能与政府的各行业主管部门进行充分、有效的组织协调，将直接影响项目建设各项目标的实现。根据以往与政府主管部门组织协调工作的经验，重点应注意以下几点：1．应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作（如：文件、资料和要回答的问题），做到“心中有数”。2．充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。3、发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。(二)与勘察、设计、施工监理单位的组织与协调项目部要根据工程项目的实际，制订本项目的合同网络图，该合同网络图标明了各参建单位之间的合同关系，规定了各参建单位的协调沟通渠道，并据此组织制订项目总控制进度计划、成本总控计划、质量管理计划。其中，进度总控计划要由业主、监理、设计、总包各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后发布。成本总控计划、质量管理计划需经业主审核，由业主同意后发布执行。合同网络图、进度总控计划、成本总控计划、质量管理计划既成为项目部与各参建单位组织协调工作的基础。在设计阶段，项目部应重点做好方案设计单位与初步、施工图设计单位之间的组织协调工作，组织设计单位协调工作的重点在于制订涵盖双方工作的设计进度计划，及时组织专项方案的论证会，以确保各阶段设计思路、原则的一致性。对于施工单位的组织协调，推行施工总承包制，通过招标和合同条件明确总包单位、业主指定分包单位的工作范围，明确总包单位对于分包单位的管理责任和权力。明确由建安总包承担项目的质量、进度、安全、环保的整体责任，使总包单位既有责任又有权力实施整体管理。对于业主直接负责采购的材料、设备，要在采购合同明确采购的交货时间、地点和相应的质量责任。总之，对于上述施工单位、供货单位的组织协调，运用以合同管理为基础，综合运用技术、经济、法律手段，使各方在各自利益不同的条件下，能以实现项目建设的大目标为原则，及时地沟通、协商，处理相互之间的矛盾和问题，使项目各单位形成一个高效的“建设团队”。对于监理单位，注意树立监理对现场管理问题上的权威，尊重监理对于施工质量的否决权、施工调度权等国家、贵州省法律、法规赋予监理的合法权益。发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商，坚持通过监理给施工单位发出相应的工作指令，同时，充分发挥监理在现场施工质量、工期和工程量计量方面的监督管理作用，应该与总监理工程师加强沟通与协调，尤其是现场施工重大问题的处理与决策，事先双方要力争能协商一致。要做好上述工作，全面掌握设计内容，了解业主意图，对工程管理做到心中有数。要掌握各承包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。要熟知各个分包合同，对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。此外要重视开好工程例会、等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。做好与相关方的信息沟通管理实践证明，在工作中出现矛盾常常是由于信息不畅通，在建设的过程中各有关单位自行其事造成的。因此，我们必须建立有效的沟通体系，使信息在整个工程建设的系统中得到良好的传递。尤其要做好与业主、监理、施工、设计的沟通管理。与相关方的沟通管理，做到以下几点：1、业主的沟通管理（1）与业主的请示、报告一般应通过项目部经理进行，以保证传递信息的完整、统一。（2）项目部经理应直接向业主代表请示、汇报工作。（3）向业主提交的报告、发文等均应经项目部经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。（4）业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。（5）指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由信息工程师准时报送业主。（6）及时收集业主的反馈意见，对业主的投诉和不满应及时向主管领导和总经理汇报，并做出相应处理。（7）与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。2、与监理单位的沟通管理（1）与监理的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则进行。（2，应尊重监理单位对施工单位现场质量、进度的问题处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。（3）准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。（4）接受由监理单位发布和安排对施工单位的指示和安排。（5）接受监理单位对施工单位申报资料的审批。（6）项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包项目经理的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。（7）项目部应注意收集监理、建设单位的反馈意见。（8）与各方的收、发文件均应单独立档保存。3、与设计单位的沟通管理，应做到以下几点：（1）由工程部经理牵头负责与设计单位的沟通、协调。（2）对设计图纸等文件的管理信息应由信息工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。（2）项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。（3）项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通对设计变更、洽商的确认。（4）项目部经理重视与总设计师的沟通、协调。（5）凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。（6）与设计单位的收、发文件应单独立档保存。1.1.6 图表附件1.1.6.1主要施工设备表序设备数国别制造年额定生产用于施型号规格功率备注号名称量产地份能力工部位（KW）镭射美国激光2009年1水平5线54P1史丹10月0正常仪利镭射合资激光7线2009年52水平W06391威力月0正常仪狮激光5线合资2010年33投线10正常仪EK-438P福田月激光3线合资2010年34投线10正常EK-436P福田月仪7木工DL-MB-014得力2010年50正常刨月汽油重庆2011年88发电CM5.0GF10正常驰马月机9电焊直流2凯尔2010年59正常机ZX5-400达月电焊交流凯尔2010年11BX1-250-218正常机达12月2空气FB1100D0上海2009年812压缩21.5正常机-10B18捷豹月空气台州2010年413压缩ZB-0.1/81大金1.5正常机刚月16水钻Z1Z-FF024东成2010年91.8正常

是用来确定装修工程中的垂直和水平的，例如门窗等的安装用来确定装修工程中的垂直和水平的，例如门窗等的安装木质板材的表面整理在工程实施过程中如果出现停电情况，为了不影响工程进度，为电动工具提供电源。对铁质材料进行焊接。以空气为动力的工具提供动力源。墙壁、地-110月19手电J1Z-FF-66江苏2009年0.23正常钻A东成10月20手电J1Z-FF-13江苏2009年50.3正常钻0A东成月25电锤Z1C-FF-22江苏2010年30.6正常6东成月26电锤Z1C-FF032江苏2010年30.6正常-26东成月28角磨S1M-FF-12江苏2010年50.56正常机00A东成月29角磨S1M-FF042江苏2011年80.56正常机-100A东成月石材Z1E-FF-1江苏2010年530切割101东成月1.2正常机石材Z1E-FF02江苏2010年31切割-1102东成12月1.24正常机32修边M1P-FF026江苏2009年80.35正常机-6东成月34曲线M1Q-FF-82江苏2010年40.58正常锯5东成月钢材J1G-FF02江苏2010年935切割-3552东成月1.8正常机37电镐Z1G-FF-61江苏2009年0.9正常东成10月Z1G-FF-1江苏2009年538电镐5/Z1G-FF11.2正常02-15东成月39液压WS-SYK82合资2010年30正常开孔威力月器狮液压2010年341压接DL-YQ2402得力0正常钳月液压2010年542压接DL-YQ3001得力0正常钳月43吸尘FC61261飞利2011年81.2正常器浦月48热风Q1B-FF-12东成2010年51.6正常

板等开孔钢质、木质等板材开孔。在砼构筑物上开孔木工、瓦工、电焊工施工用。切割石材材料修边板材曲线处理钢质、铁质材料切割。破坏混凝土，在预制板上打洞等在簿钢板上开孔电工线鼻压接保洁电缆接枪600月49热风Q1B-FF-21东成2010年1.6正常枪00012月铝合50金三LDS-SL-11上海2009年80正常节拉20佳高月伸梯51人字LBT-202上海2010年40正常梯佳高月52人字LBT-252上海2010年90正常梯佳高月53人字LBT-302上海2009年0正常梯佳高10月轻型杭州2010年355旋臂ZQ4016RD2西湖0.55正常钻台钻月轻型杭州2010年356钻床ZQ4113II2西湖月0.25正常台钻57双把W202B4合资2010年50正常拉铆威力月钳狮58铝合WA1064合资2011年80正常金拉威力月铆枪狮喷塑DL9104002010年559水平4得力0正常尺A月60断线DL2624A2得力2010年0正常钳12月自动2009年861剥线DL20024得力0正常钳月62网络DL24684得力2010年40正常钳月63对讲3KM2MOTOR2010年90正常机LA月1.1.6.2试验、检测仪器设备表

头加热热缩管等。爬高作业用钢铁材料钻孔等。用来单面铆接工件等测量线缆剥皮网线接头制作多方对叫呼叫序仪器设型号规格数国别产制造年已使用用途备注号备名称量地份台时数接地数接地电阻香港希2010年接地电阻