企业家精神概述

133/133企业家精神(Entrepreneurship)系指能评估及同意开创新事业风险的创业家，例如世界公认产业创新冠军的美国3M的总裁欧柏与日本SONY的社长井深大便有高度的企业家精神。※内部创业系指职员选择在大公司内部创业，使用公司现有的资源、人才和资金。※治理(Management)治理便是打算、组织、领导、操纵组织机构内的人员与运用资源达到组织的预定目标。※治理功能(ManagementFunction)治理功能又称为治理程序，系「管人的工作」，即治理人员使部属顺利完成组织之任务与目标，故所有的经理人应执行规划、组织、用人、领导、操纵等五项治理功能。※治理矩阵(ManagementMatrix)治理矩阵系以治理功能及企业机能(业务功能)交叉分析而得到一治理矩阵关系，如下图所示，吾人可将各项治理功能规划、组织、用人、领导、操纵应用于行销、生产、人事、财务、研究进展等企业业务之治理，形成各项企业机能如行销治理、生产治理、人事治理、财务治理、研究进展治理活动。※效率(Efficiency)‧效率‧PeterDrucker认为效率确实是”Dothethingright”即”把情况做对”。‧追求最低的资源白费→即追求高效率。※效果/效能(Effectiveness)‧系指经理人选择正确目标的能力。‧效果‧PeterDrucker认为效果确实是”Dotherightthing“即”做对的情况”。※企业开放系统如下图所示应将企业视为一个「开放系统」、组织的一切运作完全受内部与外部环境交互阻碍，主管必须了解组织面临各种环境所产生的阻碍，才能有效的执行治理功能。企業內部轉換(企業內部環境)外部企業內部轉換(企業內部環境)外部環境外部環境※环境侦测(EnvironmentalScanning)系指筛选大量的讯息，加以发觉以后可能的趋势及描绘以后。※企业的社会责任‧除了法律所规定的责任外、企业所应负的社会义务。‧系开明的自利(enlightened-interest)，企业愈能善尽社会责任，其愈能长远的进展。※绿色企业近年来世界各国开始倡行环境爱护，消费者、政府都要求企业必须依照环保法律执行生产符合环保法令的制程产品，建立回收系统或采纳天然原料、产品等之企业称之为绿色企业。例如宏棋计算机在德国拿下「绿色计算机」第一名，BENZ汽车能够使日后旧车废料回收90%的资源以减少环境污染，均获得消费者良好的响应。※企业文化(CorporateCulture)组织文化又称为企业文化，其乃MIT教授Schein所提出，系指组织的传统适应、价值观、信仰体系等长期累积所形成的组织风格、与价值系统，可使新进的职员遇到问题，困难时，依循正确方式去知觉及考虑解决问题，例如台积电以诚信第一、坚持代工本业等为企业文化。※组织气候(OrganizationClimate)‧依照Taguri(1966)及Litwin(1967)的意见，认为组织气候系代表组织职员关于组织内部环境的一种感受，而此种感受乃来自于职员的经验，比较有持久性，并可用一系列的组织属性加以描述。‧组织成员在组织中工作时的认知与感受或组织成员对组织内部的一种知觉，即个人关于其客观工作环境的知觉。※企业伦理(BusinessEthics)‧又称为企业道德，系指任何企业之经营必须以合法方式营利。‧企业伦理可内、外两面分不分析，(1)内部企业伦理：系指规范企业业主与职员之间的伦理原则，使劳资关系合谐，利于经营进展；(2)外部企业伦理：系指规范企业与社会责任间的伦理原则，例如注重企业环保※治理哲学系指治理者或某治理学派的认知、信仰、价值观等中心思想，又称为经营理念(哲学)。例如：X.Y.理论。※治理风格(ManagementStyle)系指治理者受其组织文化及治理哲学阻碍所表现出来的风格、行为模式等，例如奇美王国董事长许文龙以老庄式的经营风格，创建奇美与众不同的企业文化。※CIS(CorporateIdentificationSystem)将企业经营使命及经营理念以文字、图案、颜色等整体造形设计，传达给企业内外大众。※系统治理(SystemManagement)将组织组成要素视为互相关联且互相依靠的系统，故其主张将系统观念应用于治理理念。※权变治理(ContingencyManagement)又称情境学派，治理问题方式应视情境而定，因此并无所谓一般的治理原则。※预测(Forecasting)预估以后事件可能发生的状况，提供治理者作为拟订打算的假定或前提。※得尔飞法(DelphiMethod)系以一系列问卷向各类专家征询意见，依据所有专家对原问卷的答复再拟定下一份问卷，再次向各类专家征询意见，直到大多数专家的意见看法趋于一致才获至结论，此法预测通常较适合作长期预测。其要紧步骤如下：(a)成立一个团体委员确定问题及设计研究问卷。(b)选择专家匿名质问预测。(c)把质问的问题回答收回做成结果。(d)反复再预测，把问题重新修整再做预测，如此反复预测至少2次以上。※理性决策(RationalDecisionMaking)以客观及合乎逻辑方式的科学方法与理性原则追求最佳化的决策方式。※准理性决策(Quasi-rationalDecision)‧系赛蒙(Simon)所提出。‧针对古典经济学家纯粹理性决策模式之批判而产生。‧由于环境的不确定性，及信息不完全充分，因此无法做到完全的理性决策，决策者仅能追求中意的决策而非最佳化的决策，故又称之为限制理性(LimitedRational)。※规划(Planning)确立组织目标，建立达成目标的全方位策略及进展整体打算体系以完成目标。※计画(Plan)‧规划系一企划考虑过程，而其具体实际的行动方案乃为计画，故规划为因，计画是果，亦即计画乃是规划所产生的具体行动方案。‧计画系针对以后的目标所选择的实际行动方案。※策略规划(StrategicPlanning)的意义由高阶主管负责规划制定公司使命、组织目标、差不多政策及策略，以规范达成该组织目标所需的资源使用治理。(一)要素(二)评价(三)选择(四)执行(五)评估※整体打算(IntegratedPlanning)‧高阶治理者将企业资源依据整体治理及系统化的方式拟定综合打算、进而达成企业目标。换句话讲确实是有效的调合企业组织内各单位的活动、共同达成企业目标。‧整体打算模型系史坦纳(Stainer)所提出。‧整体打算的结构規劃研究規劃研究中期規劃擬定各年度詳細計劃策略規劃公司使命長期目標政策及策略短期規劃屬作業性規劃如具體目標、年度預算程序等確定經營宗旨及社會經濟目的高階主管價值觀及經營目標分析企業之優劣勢及發展機會與威脅。實施計劃之組織計劃之實施及檢討評估可行性評估規劃基礎規劃主體實施檢討※SWOT分析系分析组织内部之优势(Strength)、劣势(Weakness)、及其在外部环境中所面临的机会(Opportunity)与威胁(Threat)。※OST(ObjectiveStrategies＆TacticsSystem)‧OST制简称为「目标、策略、战术」贯联制。‧于1963年美国德州仪器公司所创。‧OST制首先将企业目标明确的文字化，其次制定达成该目标的策略及战术。※目标治理(ManagementbyObjectives；MBO)‧MBO系PeterDrucker于1954年所提出，是一种以建立目标体系为基础的治理程序，特不强调职员与上司共同参与设定具体确实又能客观衡量成果的目标。‧MBO系将组织整体目标藉由参与治理，逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成一目标体系，同时以订定的目标做为激励职员的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划与操纵程序。※参与治理(ParticipativeManagement)系指决策过程由部属和上司共同参与制定，也确实是讲，部属实际分享直属上司的决策权，例如共同制定目标、集体解决问题、直接参与工作决策等。※组织(Organizing)‧系指为实现群体之共同目标，经由职责、职权的配置与层级的结构，所结合而成的结构体，便称之为组织。‧组织系将「人」与「事」做有系统及最适的组合，同时建立完善的沟通系统，以达成企业目标，并使组织成员获得工作满足感。※操纵幅度(SpanofManagement)即指每位治理者能有效监督指挥的人数，又称为操纵幅度，操纵跨矩、治理跨矩。※正式组织(FormalOrganization)乃依照组织系统图、组织章程、职位讲明等规定所形成，其特点如下：全体组织成员之权责均明确划分；权力系统由上而下层层克制；组织结构分明，分层负责。※非正式组织(InformalOrganization)非正式、组织系由于组织成员彼此间的互动，自然进展形成的群体关系，其特点如下：该组织之活动，不受正式组织直接监督操纵；该组织的团体行为，对组织的工作效率有极大的阻碍；可协助组织协调机制以弥补正式组织之缺失。※部门划分(Departmentation)将组织的整体目标任务以工作划分及工作分析方式，把性质相同的工作，结合在相同的部门中。※高架式结构(TallStructure)‧组织结构像金字塔，其纵向阶层较多。‧治理幅度通常较小，故治理者较易操纵部属与掌握下属之行动。※扁平式结构(FlatStructure)‧组织结像长方形，其横向阶层较多，治理幅度较大、授权亦较大。‧组织成员易沟通与指挥，且其工作满足感较高。※简单式结构‧系指正式化、复杂化专门低，但却高度集中化扁平化组织。‧通常为小型组织之小企业所采纳。※功能式组织(FunctionOrganization)‧以专业分工方式、指派专人担任主管。‧各专业主管可就其专业部份治理指导全体职员。※项目组织(ProjectOrganization)‧针对某特定任务，由组织各部门调集专业人才，并指派项目负责人在特定时刻内完成任务。‧项目期中，所有成员仅向项目经理负责,不再听命原部门主管指挥，待项目完成后，所有成员再回到原组织单位。※矩阵式组织(MatrixOrganization)‧矩阵式组织具有「功能组织」和「专家组织」结构的特性。‧该组织项目成员既同意项目负责人指挥亦同意原部门主管指挥，故有违指挥统一原则。‧该组织方式常应用于新产品之开发与市场开发。總經理總經理研發人力財務生產行銷專案甲專案乙專案丙※创新性组织(InnovativeOrganization)‧将组织结构分为「创新性业务」与「例行性业务」两类。‧创新性业务负责新产品之研发，或新服务方式，而后再转移给例行性业务。※网络式组织(NetworkOrganization)‧强调外部资源的整合利用，故对小公司或流行风潮之产品而言，具有专门强的生存力。Ex.Nike运动鞋。‧此一组织型较注重公司之产品设计及行销。‧网络式组织无法适合所有之行业，通常仅适用于具有高度弹性的行。Ex.服饰业、玩具业等。※M型组织／事业部组织系指大型企业的组织型态，其组织(如下图所示)系由许多独立自主的事业部所组成，故适用于多产品或多市场的组织。研發研發人事採購總經理行銷總治理處董事長事業部一事業部四事業部五事業部二事業部三財務※科层组织(Bureaucracy)‧韦伯所提出的科层体制要紧观点有明定法规及制度、职权遵从层级性、专业分工等原则。‧科层体制的特性1.分工明确。2.依规章行事。3.理性决策。4.权责划分清晰。※工作设计(JobDesign)‧工作设计系将任务组合成完整工作的方法，不同的组合便会产生各种不同的工作设计。‧确立工作与工作之间的关系。※工作再设计(JobRedesign)治理者为使工作更有味、多样化、挑战性，必须重新设计或改变各项相关性的工作，以便增加职员的工作品质和生产力。※工作生活品质(QualityofWorkLife)由于经营环境的改变，企业对内部职员的生活品质亦开始注重，故企业除了追求利润之外，亦希望运用各种方式增加职员的生产力、向心力及其工作成就。※工作轮调(JobRotation)以水平调换方式调迁职员做横向的工作活动，使工作者的活动有变化，消除工作烦厌。※工作扩大化(JobEnlargement)系扩大横向(水平方向)的工作内容即扩大工作范围或工作多样性，例如职员折DM可增加其贴邮票与抄写邮寄地址。※工作丰富化(JobEnrichment)系工作轮调与工作扩大化的延伸，增加垂直方向的工作内容深度，使职员对自己的工作自行规划与操纵，例如由职员设计服装裁缝。※品管圈(QualityControlCircle)‧由8~12位职员与一位监督者共同组成。‧开会讨论的主题为品质问题，并分析缘故提出解决方法及改善品质行动，同时提升全体职员的品质意识以提高产品品质。※工作特性模式(JobCharacteristicsModel；JCM)‧系工作设计的理论基础，由Hakman与Lawler所提出。‧该模式提出五种工作核心构面，即技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、回馈性等五项工作特性。‧工作特性模式要紧目的系指上述工作特性对职员的生产力、满足感、离职与旷职率等有何重要阻碍。‧JCM模式工作核心构面差不多心理状态工作成效技能多样性感受工作的意义任务完整性工作内在激励↑任务重要性工作品质效果↑自主性感受工作责任感工作满足感↑回馈性了解执行成果离职率与旷职率↓※职权(Authority)‧系正式组织经由组织章程所给予某项职位之权。‧系指治理职位所拥有的特定权力，具有下达命令与要求部属服从的权力。※职责／责任(Responsibility)‧系指执行受指派任务的义务。‧职责是无法下授的，故授权仍须留责。※权力(Power)系指阻碍他人执行自己的命令，或令他人同意自己所支持的规范。※授权(Delegation)‧将职权适当的从上级逐步移转给属下。‧授权者对被授权者负有指挥监之权，但仍应自负成败之责，此即「授权留责」─职权能够下授，职责不可下授。※赋权(Empowerment)‧所谓赋权确实是提高职员相关工作裁量权，如此可提高生产力。‧此一倡导系起源于人力资源理论，认为现代的职员教育已普遍提升，且心智亦较成熟，故不应再低估或抑职员的能力，应加以善用。※分权(Decentralization)‧将组织的决策权力授予各级单位主管，使其拥有决策权力。‧分权包含了选择性之授权与适度的集权，是一种治理哲学。※集权(Centralization)系指决策权力和行动决定完全保留最高治理者决定。※例外治理(ManagementByException)例行性之工作授权部属处理，而经理主管则集中精力应付例外事件。※急就章治理(ManagementByImprovisation)又称之为即席治理，治理者遭遇突发事件紧急情况时，凭本身的经验与智能，采取权宜之计的决策。※组织行为(OrganizationalBehavior；OB)‧组织行为简称OB，系研究个体、团体、组织结构中成员的行为，以及这些行为将对组织绩效产生如何样的阻碍。‧OB的要紧目标系预测行为和解释行为。※知觉(Perception)指对事物或现象的看法，藉由感官的接收，而后加以组织及解释，使得外在的环境具有意义。※选择性知觉(SelectivePerception)以自身的兴趣、背景、经验及态度选择解释他人或事项。Ex.应征职员时，误以相同之背景，即认为将和自己一样在工作上表现良好。※月晕效果(HaloEffect)依据个人的某种特质，例如仪表、口才、智商等，来评论此人的整体评价。EX.应征职员时，对仪表清新者误以为其能力较佳而加以录用。※投射效果(ProjectionEffect)将他人假想如同自己来推断，通常易于扭曲对他人的推断。EX.自己有工作狂，应征职员时也假设他人如自己有工作狂。※对比效果(ContrastEffect)当吾人评判他人时，会受到先前印象中具有同特质的人相互比较而阻碍。EX.应征职员时，对前一位的印象会阻碍对第二位的推断。※刻板印象(Stereotyping)即先予以认定个人是属于某个团体，便依此来推断其行为方式。Ex.应征职员时，关于客家人便认为比较勤劳节俭。※价值观(Value)‧为一种差不多的信念，对某些特定的行为模式或现象，有其特不的偏好或反对。换言之，即对某种事物的好恶所持的推断及强度。‧价值观亦可视个人表现意图和行动之准绳，其内涵通常蕴含人生理念及道德伦理，故一个人之价值观将阻碍工作态度及治理行为。※态度(Attitude)系指对人、事、物之有利或不利的评价，及感受和行动的倾向，由此可知价值观涵盖范围较广，态度则较特定，例如「我热爱我的工作」确实是态度的表现。※认知失调(CognitiveDissonance)即个人深深的感受到自己在两种(或二种以上)态度或行为之间存在着不同的感受或矛盾。该理论为LoenFestinger所提出。※工作满足(JobSatisfaction)‧系指职员对其工作所产生的一种中意或不中意的态度，例如工作态度积极，则满足感亦高。‧酬劳公平性、工作挑战性、工作条件等系造成工作满足的有效因素。※角色(Role)系指吾人在社会中或工作中担任某项职位时，其所扮演的行为型态。※角色知觉(RolePerception)即个人对自己在某种特定场合中应扮演何种角色的看法。※角色认同(RoleIdentity)即个人的态度及行为与个人当时应扮演之角色一致。※角色期望(RoleExpectation)即他人对某人在特定场合中，所期望认为其应有的行为或表现。※角色冲突(RoleConflict)即个人面对多种角色期盼时，可能扮演好某一种角色，但却无法同时扮演好另一角色，因而造成角色冲突。※团体的凝聚力(GroupCohesiveness)‧系指组织中团体成员彼此间的吸引与其共享团体目标的程度，若团体成员彼此的吸引力愈强，且个人目标与团体目标愈一致化，则团体凝聚力愈强。‧团体凝聚力系指小组对其成员的吸引力，以及成员彼此间的阻碍。※工作团队(WorkTeams)由彼此相依的个人，例如不同的工作技能者(财务、技术、行销等)所组成的正式团体，并负责达成特定之任务目标。※团体(Group)为达成特定目标/任务，而结合在一起的两个或两个以上的个体所组成，其彼此间具有相互依靠的互动关系。※激励(Motivation)‧以诱因刺激组织成员朝向组织期望的目标努力工作的意愿。‧激励过程通常具有：(1)组织目标；(2)努力；(3)欲望等三种要素，也是该三要素共同运作的结果。※需求层次理论(HierarchyofNeedTheory)‧系美国心理学家马斯洛(AbrahamMaslow)所提出。‧某层级的需求满足之后，下一个层级的需求才会成为要紧的支配力量，阻碍行为。‧认为人类有五种层次的需求，讲明如下：(1)生理需求；(2)安全需求；(3)社会需求(SocialNeed)；(4)尊重需求(EsteemNeed)；(5)自我实现需求。※双因子理论‧系心理学家赫芝伯格(FrederickHerzberg)所提出。‧认为组织成员的工作态度对绩效有决定性的阻碍。‧认为内在因素(激励因子)与工作满感相关；外在因素(保健因子)与工作不满足相关。※ERG理论‧系由Maslow理论演变而来，为Alderfer所提出，其将需求分成下列三种：(1)生存需求(Existence)；(2)关系需求(Relatedness)；(3)成长需求(Growth)。‧上述三种需求间不具先后关系，可同时追求多种需求，但仍与马斯洛认为低层需求满足后才会追求多种需求。‧Alderfer提出「挫折—退化」的看法，认为高层需求受挫时会退化强化低层需求满足以替代之，而不像马斯洛需求理论只接着停留在该需求。※目标设定理论(Goal-SettingTheory)‧1960年代洛克(EdwinLocke)所提出。‧认为挑战性的目标是激励的来源，因此特定的目标会增进绩效；困难的目标被同意时，会比容易的目标获得更佳的绩效。※增强理论(ReinforcementTheory)‧1971年Skinners提出。‧认为行为是其结果的函数，即某种行为的产生系受某种结果的阻碍(行为乃受行为后果所操纵)，故适当的奖赏可能左右他人的行为。※公平理论(EquityTheory)‧1963年亚当斯(Adam’s)所提出，又称社会比较理论。‧认为每一个人关于自己与他人的投入会和彼此所得到酬劳结果做比较，并维持一个平衡公平性，换句话讲，满足感乃取决于职员自已从工作上所得到的报偿与其对工作间的投入是否公平而定。※期望理论(ExpectancyTheory)‧1964年系维克‧伏隆(VictorVroom)所提出，以个人期望为着眼点。‧认为采取某种行为的强度决于1.吸引力工作可获得的酬劳在个体心目中的重要性。2.绩效达到一定绩效水准时，获得奖赏的信任程度。3.努力努力投入后，可达到的绩效水准。※差距理论‧Locke(1969)提出。‧认为一个人对工作满足与否决定于他觉得在此工作中实际获得的与期望获得的差距，假如没有差距存在就会满足，若实际获得的比期望少，就会不满足。※Z理论‧希斯克(M.Sisk)和麦格里(J.MEgley)所提出。‧主张组织治理应该人与制度、奖励与惩处、生理与心理、都不宜偏失，且建立部属对组织的信心，强调彼此利害与共的共识，以提升绩效，达成组织的目标。※M理论‧系由路易士、亚伦(LouisAllen)所提出。‧针对社会、经济等观点，对治理者及被治理者之真实态度调查所得，而提出一综合性治理定义之理论。※超Y理论‧超Y理论又称“或有理论”，“权变理论”，系由摩斯(JohnJ.Morse)及罗奇(JayM.Lorcsh)所提出。‧认为依靠性较强的人适合较机械化、较稳定的工作设计，而独立性较强的人则适合较富变化、责任较重的工作，因此认为工作设计应是随人而异。※组织进展(OD)由于科技、市场、环境等快速变迁，因此组织必须改变组织成员的认知、态度、价值观及组织本身的结构，以适应新的挑战，此一过程即称之为组织进展，故其目的乃在维持与更新组织。※敏感性训练‧系1946年美国心理学家雷文(KurtLewin)所创。‧藉由团体间的互动改变职员的行为，由10~15人组成训练。‧该训练系由行为科学专家与职员共同组成，会议中没有特定的议题，且参与的专家亦不导引任何议题，仅激发参与会者的思想和感受，自由自在的讨论，使参与对自己的行为认知增强，同时了解他人对自己的看法与态度。※组织映像法‧系J.KFordyce.R.Weil等人所提出。‧当组织中某一「部门」与其它部门存有若干问题时，便由全部单位派员与该「部门」成员召开会议，彼此讲出各部门的方法、观念和感受等，使该「部门」的成员明了为何产生问题，进而化解问题，改善各部门之间的关系。※治理方格训练(GridTraining；TheManagementGridProgram)‧系由布雷克与莫顿(Blake&Mouton)所提出。‧把治理人员的治理型态透过坐标指针训练，改进治理人员朝向(9.9)团队型的治理型态进展，既重视工作任务之达成，亦重视工作人员的需求，进而建立团队型的治理型态，也是最理想的型态，既兼顾任务效率又激发成职员作热忱与创新负责。※组织成长(OrganizationalGrowth)所谓组织成长系组织在其所处的市场竞争环境中维持生存和繁荣的能力。※组织变革任何组织由于内部或外部的压力，迫使治理者必须从事变革，而造成内在、外在压力的因素有市场的竞争、劳动市场、新的政府法规(如我国的公平交易法)，组织策略的修订、新设备的引进等。※企业再造(Reengineering)‧MichaelHammer&JamesChampy合着。‧即全然的从企业存在最高的差不多理由与企业远景的建构开始，从新考虑、分析、设计企业流程，为企业的成本、品质、服务、速度提升竞争优势，同时配以运用信息科技的力量，使企业的经营绩效大幅提升，成为一个满足顾客需求、弹性高、效率高，更具竞争力的企业，因此企业改造的目的乃降低成本，提升绩效、服务品质，强化竞争力。※主从架构1992年宏棋进行企业改革工程时以计算机系统中的主从架构为灵感动身，施振荣将企业总部改为退居后线的「从」，不再主动对关系机构发号司令，仅扮演协调、谘商的角色，反而把分散国内外所有的关系机构扮演主从架构中的主，由各公司独立经营和自行决策。※压力(Stress)所谓压力确实是指个人在面对所想要的事物之机会限制或要求时，所感受到的「不确定性」及「重要性」。※内控/外控性格内控性格的人，深信自己能掌握自己的命运，而外控性格的人，则听天由命由外界主宰。因此内控型的人较外控型的人更不易感受工作压力。※A/B型行为压力之研究将人格特微分为A型与B型，A型者表现较性急，具竞争心、攻击性，总是想利用更少时刻获得更多，而B型者则恰好相反；因此，A型的人相关于B型的人更易感受压力。※冲突治理治理者不仅要解决组织中的冲突，更要刺激功能性的冲突，以促进组织目标的达成，故治理者处理冲突的能力与治理成功与否，具有正相关。※沟通(Communication)系指利用各种方法将信息、观念、知觉、态度等传达他人，以达成共同理解的活动。※沟通程序沟通的构成要素有：(1)信息来源；(2)讯息；(3)编码；(4)沟通通路；(5)译码；(6)信息同意者；(7)回馈，此一过程便是沟通的程序模式。沟通效果訊息訊息訊息訊息信息同意者變碼信息來源溝通通路訊息解碼訊息回饋※下行沟通(DownwardCommunication)指上级主管对下级人员所做的传达与指示，例如公布命令、计画的实施、政策等。※上行沟通(UpwardCommunication)系指下级人员以报告或建议书等向上级反映其意见、观念。※平行沟通(HorizontalCommunication)系指组织内同层级或部门间的沟通，例如(1)职员间的沟通；(2)治理者内之间的沟通，通常可节约时刻和促进协调。※斜向沟通(DiagonalCommunication)系指组织内不同层级部门间或个人的沟通，例如行销经理与品管课长之间的往来。※领导(Leadership)‧Terry(1960)认为「领导系阻碍他人乐于为团体目标而奋斗的活动」。‧Koontz和O’Donnell(1972)认为「领导是导使追随者以真诚而具信心的完成共同目标的艺术」。※转型领导(TransformationalLeadership)‧又称为移转型领导，系指领导者激励其部属超越其本身的利益，使组织更好，同时更对其部属产生意义深远且非凡的阻碍。※交易型领导(TransactionalLeadership)‧领导的交易模式(Transactionalmodel)系1978年贺兰德(Hollander)所提出。‧Hollander认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标。※魅力领导模式‧系RobertHouse＆BossShamir整合了英雄式(Heroic)领导、变型式(Transformational)领导、梦想式(Visionary)领导而成。‧魅力型领导者之因此能完成组织变革与结果，要紧缘故乃在于领导者能改变职员以追求组织目标为主，而将个人利益置于后。‧魅力型领导系藉由改变自我的信仰、目标、价值观、抱负等来改变部属。※领导者属性理论(TraitTheory)‧又称为伟人理论，认为一个人的特质特征(例如：智力、果断力、热诚、自信、勇敢等)会阻碍一个领导者是否成为一位优秀有效的领导者。‧Ghiselli认为成功的领导者具有下列六种特质：(1)高人的智力；(2)强烈的自信力；(3)决断力强；(4)高的成就欲望；(5)整合治理能力；(6)自我实现能力。※行为模式理论(BehavioralPatternTheory)认为成功的领导者并非天生而是后天的训练学习，使领导者在领导群体时能够发挥其效能。※仁慈专制理论(开明专制理论)McMurry于1958年针对当时最受赞扬的民主式领导提出仁慈专制(BenevolentAutocracy)理论，修正民主式领导的缺失，其主张内容如下：1.领导者具有权威地位，决定政策分配职职员作并严格执行完成。2.领导者应注意部属的情绪、态度、福利等措施并征询部属的看法，但操有最后的决定权。※情境领导理论领导者要有效的阻碍职员的行为，必须考虑职员所持的动机与态度等情境权变因素。※操纵(Controlling)操纵系监视活动的程序，以确保企业活动能依照打算正确执行，并矫正任何重大的偏差，使治理者能达成组织目标。※操纵程序(ControlProcess)衡量實際績衡量實際績效依標準比較實際績效治理行動修正偏差建立衡量績效標準‧目標具體且可衡量‧個人觀察‧書面報告‧口頭報告‧統計方法‧比較標準與實際的差異‧決定修正行動內容或績效標準。※事前操纵(FeedforwardControl)系在实际活动前便订定绩效标准及偏差预警系统，在问题发生往常即进行操纵程序以防患以后可能发生的困难为导向。※实时操纵(ConcurrentControl)以直接监督工作方式、在工作进行中便执行操纵，同时修正行动，改正问题偏差，例如飞机的订位系统。※事后操纵(feedBackControl)待问题偏差发生之后，才采取操纵程序、改正问题，因此又称为回馈性操纵。※零基预算(Zero-BaseBudgeting；ZBB)系指企业编制新年度预算时，每一预算项目均重新加以评估，确定是否需要，而与上一年度预算中有无该项打算预算无关，系完全重新自”零”开始，故称为零基预算。※弹性预算(FlexibleBudgeting)以若干个生产数量或销售数量来编定数种不同的预算，弹性方式应付以后不确定的情况。※无缺点打算(Zero-DefectsProgram；ZD)‧系鼓舞成员积极以“一次做好”的心态，而将工作任务于第一次就好，使工作任务达到百分之百的完美无缺的境地。‧ZD系激发成职员作的热诚与信心，努力预防错误的发生，使每个人朝向零错误的目标前进。※责任中心(ResponsibilityCenter)系指企业内部制定一套明确的内部定价制度及绩效评估制度后，便将各部门或各单位的经营目标确立，由各部门(单位)的主管及全体成员自负经营责任及盈亏。※费用中心(ExpenseCenter)‧可应用于治理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出，其目的乃在于支出预算内提供最佳的服务。‧该中心最大的优点乃为既可操纵费用又可提供最佳的服务品质，其缺失则为不易衡量绩效。※成本中心(CostCenter)‧事先订定各项成本的标准，而后再与实际成本比较，分析造成缘故，以使预算成本和实际成本的差异降至最低。‧该中心最大的优点即为有效操纵生产成本，使利润维持，缺失则为其品质迁就成本，品质可能较差。※收益中心(RevenueCenter)考核重点在于销售数量的达成与销售费用的操纵，故其适于行销部门。※利润中心(ProfitCenter)‧考核重点在于主管对中心利润做负责，故其较适合地区性部门或事业部。‧产品的成本与收益能够认定且具有操纵力便可成为利润中心。※投资中心(InvestmentCenter)考核重点系主管对该中心的收益、成本、营业资产的有效利用及投资酬劳率。比較內容舊B.C.G比較內容舊B.C.G對象分析組織中之SBU。分析整體組織在市場上的地位。理論依據以組織生命週期為依據。以產業組織為依據。重點如何取得組織的內部資源。如何取得織織之競爭優勢。衡量方法以財務指標衡量。以優勢大小來衡量。‧系指企业差不多的长期目标，及为达成该目标所执行的行动方案与配置所需资源之决策。‧Chandler：企业差不多长期目标、标的的决定，及为实现这些目标所采取的一连串行动，及资源分配。※策略治理‧实现目标的手段，包括规划和执行及其操纵过程。‧策略治理的要紧课题系以更敏锐的环境侦测，来发掘织织成败的缘故，及更具弹性的策略，来因应多变的企环境。※策略形成(StrategyFormulatron)系指分析组织内、外部环境后，选择一个适当的策略过程。※策略性事业单位(StrategicBusinessUnits；SBUs)系指一种产品或一产品群所组织起来的事业单位，其目的要紧是为了应付竞争者。※策略性事业区域(StrategicBusinessArea；SBA)系指企业想要进入的事业或目前所在的事业环境中的一个特不区域。※核心能力(CoreCompetency)系指企业的核心事业所在及其所拥有的成功关键因素。※策略群组‧系指在同一产业内，在竞争策略构面上(例如品牌确立、技术领先、成本地位、通路选择等)，所采取相同或相似策略的厂商群体。‧策略群组能够作为产业内的结构分析，而决定产业内个不厂商的获利能力。※价值链(ValueChain)‧Porter认为企业经营的每一活动，均对最终产品有所贡献，而企业赖以生存的便是端赖这些活动所制造的价值。‧Porter将价值链分成：(1)要紧活动；(2)支持活动，如下图所示內部後勤內部後勤生產作業倉儲運輸行銷銷售服務支援活動要紧活動公司基礎結構人力資源治理技術發展採購利潤利潤※垂直整合(VerticalIntegration)‧垂直整合可使企业投资于专用资产，建立进入障碍，强化产品品质，及增加附加价值等达成竞争优势。‧系将生产制造过程中，将上游或下游的企业合并由一个治理机构经营。※垂直链(VerticalChain)‧垂直链的价值制造系来自于上、下游的活动，而非水平活动。‧系指生产产品流程的垂直范畴的所有活动，在此链上的每一个时期(如下所示)，价值被附加在产品上。※锥形整合(Tapered)即对所需的资源采取部份自制部份外购，或部份自用部份外售，Ex.我国之汽车业。※水平坦合(HorizontalIntegration)‧水平坦合系指将相同或类似相关的企业整合至一个治理机构经营。‧公司的水平范畴系取决于规模经济与范畴经济。※规模经济(EconomiesofScale)系指以大规模连续生产使平均单位成本下降。※范畴经济(EconomiesofScope)透过营运范畴的扩大，两个以上的事业单位共同分担研发、行销、生产等成本，而享有的经济效益，使总成本下降。※多角化(Diversification)即产销多种类型的产品，以利分散风险、增加利润，猎取范畴经济。※交易成本‧交易成本包括协议、文件、履行契约的时刻和费用等，例如生产中断/延迟、爱护自己地位所付出的成本等。‧若外部交易成本专门高，则可采取自制，反之若内部交易成本专门高，则应采取外购。※购并(M&A)‧购并系指购入(Acquisition)与合并(Merger)。‧购并之要紧用途系增进公司所欲维持、或保留作业之竞争地位。‧购并的方式1.股票购并即以现金收购另一企业的股权。2.资产购并即以现金收购另一企业全部的资产。※金降落伞(GoldenParachutes)即规定提早解雇经理人，必须支付高额的退休金，以吓阻。※恶意接管(HostileTakeover)系指目标公司(被购并的公司)抗拒购并者合并的行为，但购并者仍以各式手段强行合并，例如收购托付书、收购股票等操纵接管目标公司。※赢者诅咒(Winner’sCurse)系指多角化的公司因过于自信，而以较高于市价的价格去购并目标公司，此乃对自我经营能力过于乐观所造成的后果。※策略联盟即为因应市场的竞争，二个或二个以上独立的企业，为某些策略上利益的考量，所作的结盟。※BOT(Building-Operater-Transfer)所谓BOT立即公共工程交由民间企业来与建(Build)，并交予其营运(Operate)，但依契约规定年限后则将所有权移转(Transfer)，交还政府，此一过程，即称之为BOT开发，由BOT所衍生的公共工程相关之开发，尚有BO或BT，以后基础建设由民间与建的情形将日益增加。※危机治理(CrisisManagement)危机治理便是迫使治理者在有限的时刻和信息下做重要的决策，使危机对组织的损害降至最低，甚至使危机过后从中获得利益。※科技治理‧要紧内容系在探讨与科技有关的治理问题，其中短期的科技治理包含品质改善程序、高效率的制程设计等，长期的科技治理内容则包含了整体性、策略性的科技预测与规划，以制造出一长期且整体的竞争利基。‧科技治理可使企业致力于进展关键技术、研拟策略治理并有效加以执行。※学习型组织PeterSenge认为以后最成功的企业乃是「学习型组织」，它强调透过组织扁平化、弹性创新、及通过「五项修练」不断的终身学习，以提升企业的竞争力，使组织释放出潜藏巨大的能量，兹将五项修练讲明如下：1.系统考虑(Systemthinking)2.自我超越(PersonalMostery)3.改善心智模式(MentalModel)4.建立共同愿景(SharedVision)5.团队学习(TeamLearning)※EQ‧系DanielGoleman所提出。‧系探讨个人的际遇、成就，如何受情绪智商(EQ)所阻碍。‧EQ高的人通常乐观进取、正直、富有爱心、社交能力强，不论对人或对事均容易投入，故其情感生活较丰富，自处或与之相处均能感受其怡然自得的安详。※虚拟企业(VirtualCorporation)‧为WilliamH.Davidow&MichaelS.Malone所提出。‧所谓虚拟即指某事物所拥有的能力系来自他物，例如计算机使金融商品，无店铺行销更发达。‧虚拟企业属于没有固定疆界的组织，故其具有弹性、独立运作与速度，以便时时调整产品，因应市场需求，掌握外界的变化。例如台积电的虚拟晶圆厂。※标竿(Benchmarking)工程‧标竿工程盛行于1990年代，其范围涵盖流程、产品、服务，甚至公司内各部门单位的功能增进等均属之。‧标竿工程要紧任务乃实破组织之智障，进而达成整体品质的提升。※行销治理‧即行销部门对不同的市场需求状态所采取不同的治理对策。‧行销治理亦可称之为需求治理，系针对各种需求状态，完成其行销任务，达成组织目标。※市场渗透(MarketPenetration)用降价、增加广告、增加行销据点等方法，以不改变产品本身而使消费者增加购买数量。※市场开发(MarketDevelopment)市场开发能够应用人口统计市场、地理市场等方法开发新的区隔市场，突破进入现有市场。※产品开发(ProductDevelopment)可用新产品、改良产品、新包装、新容量等方式，进入目前现有之市场。※市场区隔(MarketSegment)将消费者依不同的需求、特征区分成若干个不同的群体，而形成各个不同的消费群。※市场选择(MarketTargeting)即选择进入某个特定市场中的一个区隔市场或数个区隔市场，通常系先从单一区隔市场成功后，再依序进入其它的市场。※市场定位(MarketPositioning)系指一产品在目标市场的消费者心中有其明确、特定的地位与品牌忠诚度。※行销组合(MarketMix)行销组合包括下列四个：(1)产品(Product)；(2)价格(Price)；(3)配销通路(Place)；(4)促销(Promotion)；一般统称为4P，公司可混合运用该行销变量组合，使其在目标市场上获得预期的目的。※无差异行销(UndifferentiatedMarketing)在市场上仅推出单一产品及使用大量配销与大量广告促销方式，吸引所有的购买者。Ex.白兰氏鸡精。※差异化行销(DifferentiatedMarketing)‧同时选择数个区隔市场经营，并为每一区隔市场设计进展不同的产品。‧要紧特点为深入区隔市场、增加销售额。※集中行销(FocusMarketikng)‧选择一个或少数几个区隔市场集中全力经营，该行销策略通常在公司资源有限时使用。‧要紧特点为集中行销风险较高。※核心产品(CoreProduct)系指产品提供给消费者的要紧利益或解决问题的服务效用。例如各式的瘦身减肥中心销售的核心产品为－漂亮。※有形产品(TangibleProduct)系指提供给消费者使用的有形实体物品或服务。例如汔车、计算机等，有形产品通常具有五种特征：品质水准；样式；特色；品名；包装等。※引伸产品(AugmentedProduct)系指厂商可提供给消费者额外的服务与利益，例如代客安装产品、售后检修服务、运送等。※产品线(ProductLine)一群具有紧密关系且功能相似的产品，或在相同价格范围内透过一样的行销方式的产品，例如奔驰轿车系列S600,S500,S320,E280,E320；开喜乌龙荼/茉莉绿荼/老仙乌龙荼。※产品组合(ProductAssortment)又称为产品搭配，系指提供给购买者所有的产品线及产品项目的集合。※统一企业产品组合的宽度与产品线的深度產產品組合寬度產品線長度產品線長度泡麵來一客蔥燒牛肉麵鮮蝦麵肉骨麵一般飲料楊桃汁麥荼蘆荀汁有機飲料奧雷特機能21油品沙拉油蔬菜油包子．．．．包粽叉燒包鮮肉包※市场去脂订价(MarketSkimmingPricing)新产品上市初期有专利爱护，多采市场榨脂订价，订定高价以赚取最高的市场利润。※市场渗透订价将新产品价格订低价以吸引大量的购买者，使其拥有大部份的市场占有率。※差不订价以两种以上的价格出售相同的产品或服务，公司常以顾客对象、地区等特性采取差不取价，例如国家音乐厅演唱会的票价。※知觉价值订价法(Perceived-ValuePricing)以顾客对产品的认知价值作为订价基础。※地位订价(PrestigePricing)即把产品价格订定比成本高出甚多的价格，予顾客以为较高的订价是品质的指针，例如钻石、玉器等。※配销通路(DistributionChannel)生产者将产品、服务透过代理商、经销商、批发商、零售商等过程，把所有权移转给消费者，此一过程即为通路。※直接行销直接行销通路系生产者将其产品直接销售给消费者，其要紧方式有生产制造商自设零售店、电子邮购、人员直接销售等方式，因其销售方式系直接由制造商将产品销售给消费者，故可免去中间商剥削或误导，且销售亦较迅速(通常亦增加销货成本与库存。※通路密度系指行销通路中同一层次内中间商数目的多寡。※通路广度系指厂商在行销通路中所采取不同类型的通路方式。※后转通路(向后通路)‧后转通路系指「产品」向后流回原生产制造者，而非向前流淌到消费者的路线。‧向后通路的「中间商机构」的类型，例如制造商回收中心(保特瓶、废纸等)、废物环保处理中心(废车、废计算机)...等。※垂直行销系统将生产者、批发商、零售商连成一体，以幸免通路成员为求自我利益发生冲突，使通路成员的行动获得有效的操纵。※水平行销系统即由两家或两家以上的公司共同联合开发立即出现的行销机会，故又称之为共生行销，通常于资金不足时，或专业技术不足，或风险过高时共同进行合作。※零售轮回系指许多新型态的零售组织，以低价格、低姿态的方式进入市场，由于成功之后便开始更新设备，提供额外服务及服务更多的消费者等，致其变成高价格、高姿态的零售商，最后又被后继的零售机构所取代。※促销组合(PromotionMix)一般企业进行讲服性的沟通时，所采取的手段和工具即称之为「促销组合」，促销组合的要紧工具有下列：(1)广告；(2)人员推销；(3)销售促进；(4)公共报导。※推动策略(PushStrategy)仰赖销售人员及中间商促销给顾客使用或购买该品牌。生產者生產者促銷批發商促銷零售商促銷消費者促銷※拉动策略(PullStrategy)针对消费者支付大量媒体宣传广告及消费者促销活动，以建立消费者的需求，吸引顾客至零售店购买该品牌。生產者促銷生產者促銷批發商零售商消費者即该公司目前在市场上具有最高的占有率。※市场追随着(MarketFollower)即该公司以维持现有之占有率为目标。※市场挑战者(MarketChallenger)即该公司以积极的态度，提高现有的市场占有率。※市场利基者(MarkerNicher)即该公司以某一特定较小之区隔市场为其标的，并提供专业化的服务。※服务业‧无形且无法产生具体的产品。‧将一项活动利益提供他人。‧服务业的特征有：(1)无形产品；(2)变化产品；(3)完整产品；(4)消逝产品。※生产治理(ProductionManagement)/作业治理(Opera-tionsMaragement)生产治理亦称为作业治理，一般而言，生产治理系指治理整体企业对生产物品或提供服务所需的直接生产资源，这些生产资源包括(1)人员(People)；(2)零件(Parts)；(3)工厂(Plants)；(4)制程(Processes)；(5)规划与操纵(PlanningandControl)等五P。※程序布置(ProcessLayout)‧将相同的设备与机器，放在同一区布置。‧没有固定的生产路径，较有弹性。‧亦可适用于医院(以科不做布置)、超市、银行等服务业。※定点布置(Fixed-positionLayout)‧将人力、原料、设备移动至欲生产产品的所在地，例如筑路、建筑大楼、水坝、发电厂等。‧生产较没有效率且生产设备较少。※群组技术布置(GroupTechnologyLayout)‧属弹性制造系统的布置方式，可适合某些专门情况的需要。‧系结合产品布置与程序布置方式的制造系统，如下图所示。‧将不同种类的机器布置于同一工作中心，并将相同制程的产品在此一起加工制造。※产品－产量分析(P-QAnalysis)‧大多数的工厂中，其二至五种的少数产品之产量，几乎占全部产量的70%以上，故把厂内的各种产品项目加以分类，计算各分类的数量，即可画出下图P-Q曲线，如下图所示。‧A类产品适合大量生产方式，故可采纳产品式的布置。‧B类产品适合批量生产方式，故可采纳功能式的布置。P(產品)ＱP(產品)Ｑ(產量)AB※计算机辅助设计(Computer-AidedDesign；CAD)‧系产品设计过程的最重要方法之一，透过计算机可将上视图、右视图、腑视图等结合成立体图，且可自由伸缩尺寸倍数及投影成相片，以完成产品所有结构设计之过程。‧可用在机械、电机、化工、建筑、衣服等设计，可增加设计者的生产力。‧CAD最大的限制便是必须花费甚多的程序开发时刻，以便将所有细部复杂的产品输入数据库程序中。※计算机辅助制造(ComputerAidedManufacturing；CAM)‧系指在过程操纵中结合计算机的使用，其层次从数值操纵(N/C)的机器到机器人，依制造指令生产以执行自动装配系统。‧CAD/CAM系统的效率，可使小批量的设计和生产成本降低。‧CAD/CAM系统可大幅提升产品品质与生产力。※弹性制造系统(FlexibleManufacturingSystem；FMS)‧系指有关某些机械化、自动转换与计算机操纵等程度不同的系统。‧FMS使用自动工具机为主，例如使用无人搬运车(AGV)、机器人、输送带等自动转换装置相连接的机器。※计算机整合制造(ComputerIntegratedManufacturing；CIM)立即各种生产方式，例如CAD/CAM、群组技术、机器人等都整合于一自动系统中，而执行自动化的功能。※群组技术(GroupTechnology)‧将制造属性或设计属性相似的产品摆在一起制造。‧将相似过程的产品集中在一起，分不组成工件族，以节约制造成本。※小单位制造系由多种机器组成若干个小单位，然后将每一单位制成的零组件再组合装配完成产品。※计算机辅助工程(CAE)系指对某零件进行评估与工程的分析。※生产线平衡(LineBalancing)如何指派工作予工作站的决策过程，及使各个工作站负荷一样，便称之为生产线平衡。※集体规划(AggregatePlanning)‧以企业整体组织资源的利用，作为类似需求之产品与服务的集体产能打算。‧集体规划便是配合公司的政策下，进展成本最低的生产打算作为决策，使生产打算满足顾客之需求，故集体规划的要紧目的在于确定最佳的产出率之组合(转包/加班)、劳动力之水准(雇用水准/兼职人员)以及现有之库存量等，以配合某一期间的需求。※产能(Capacity)系指于特定时刻之内，可生产产品或劳务的最大产出量，故又称之为最大产能。※最大产能(MaximumCapacity)即生产设备在不受任何因素干扰下，最大的产出量。※有效产能(EffectiveCapacity)即生产设备碍于内部因素干扰阻碍情况下，所能生产的产量。※实际产能(ActualCapacity)即生产设备碍于内部及外部因素干扰阻碍情况下，所能生产的产量。※学习曲线(LearningCurve)学习曲线亦称为工时递减曲线。如下图一所示，横坐标表示累积生产数量，纵坐标表示生产工时(平均)，一般而言，愈复杂的工作，学习率愈大。例如航空工业、造船业等。每單位工時每單位工時生產數量(图一)※治理循环戴明博士(Dr.W.EdwardsDeming)提出，所谓的PDCA的循环图(如下图所示)，那个循环不断的旋转，表示其品质、技术与治理的不断进步。修正(Action) 设计(Plan)4132检查4132※特性要因图‧又称为鱼骨图或因果图，如下图二所示。‧集合4~10人之间的有关人员(对此问题具有专业知识与经验者或有职责关系者)进行脑力激荡，并在轻松的气氛下，畅舒己见。‧所有问题缘故均已发掘提出后，再请大伙儿输流发言，经讨论确认发生缘故后，依其重要性之大小加以标示。次因次因次因次因次因主因1主因2主因3主因4結果(图二)：鱼骨图※脑力激荡法(BrainStorming)‧1941美国奥斯朋(Dr.AlexF.Osborn)所创。‧利用制造性方法为手段，集体考虑，使大伙儿发挥最大的想象力。‧依照一个灵感激发另一个灵感的方式，产生制造性思想，并从中选择最佳解决问题的途径。‧不可批判与会中人的创意，以免阻碍他人制造性之思想。※柏拉图‧如下图三所示，系于1897年意大利ViltredoPareto所创。‧横轴代表品质要项，并依程度大小排列。‧纵轴分不代表百分比(曲线下方累积的百分比)及金额(成本收益)。‧可了解全部不良品有多少，那一种比例最大。‧对重点项目采取改善便可减少专门多不良品。‧可采行重点治理，提升效率，降低成本。A B C D E FA B C D E F%100%0%(图三)；柏拉图※品质成本(CostofQuailty)为求达到与维持某一水平品质所支出的全部成本，及因故无法达成该水平品质所损失的全部成本，称之为品质成本。※预防成本乃为了预先防止异常之发生所投入的成本。※鉴定成本系指为维持既定的品质标准，必须确认产品品质而发生的成本。※内部失败成本系指产品在交运给顾客前，因不能达到公司品质水准之不良在制品及成品，所因此损失的成本。※外部失败成本系指产品送至顾客后，因无法达到客户所要的品质，致产生的损失。※允收抽样‧测试现有产品的随机样本，藉此样本品质水准决定是否同意该批货品。‧允收抽样通常以作业特性曲线(O.C曲线)来分辨好批与坏批的能力。※O.C曲线(OperatingCharacteristicCurve)所谓O.C曲线系指在各种不良率的制品批，于一抽样打算下，能被允收的机率。1.整理--Seiri2.整頓--Seiton3.清掃--Seiketsu4.清潔--Seiso5.躲(修身)--Shitsuke1.設計更有效率的流程1.整理--Seiri2.整頓--Seiton3.清掃--Seiketsu4.清潔--Seiso5.躲(修身)--Shitsuke1.設計更有效率的流程/製程2.實施TQM3.利用看板操纵4.降低存貨5.改進產品設計6.強化與供應商的關係‧1954年由日本丰田(TOYOTA)汽车副总裁大野耐一所创立。‧JIT的生产理念是在工厂内推行「拉」的系统，在有需要的时候再生产，以达到「零库存」的理想境地。‧JIT的目标系降低成本，故其必须完全消除各种可能之白费，例如存货、时刻、废料等。‧JIT的观念要紧应用于重复性的制造过程生产，但不一定要大量生产。※持有成本(HoldingCost)持有成本包括储存、搬运、损坏、折旧、保险等成本。※整备成本(SetupCost)不同的产品批次生产，必须重新整备机器设备、教育训练及发生闲置等成本。※缺货成本(ShortageCost)缺货成本包括损失销售的机会成本、延迟成本等。※订购成本(OrderingCost)乃指与订购和接收存货相关的成本，例如下订单的通讯成本、检验货品的成本等。※分类系统A-B-C分类是存货规划的代表方法，在A类存货中通常以EOQ模型处理，C类存货则以复仓系统(两堆式)大量订购，如下图所示：70%70%20%10%總存貨值之百分比10% 40% 100%总存货项目的百分比※物料需求规划(MaterialRequirementsplanning;MRP)‧MRP系一利用计算机系统设计的资料，并用来处理原料、零件、组件等相依存货的订购与排程。‧物料需求打算系依据主日程打算(MPS)、材料表(BOM)、存量记录文件和已订未交订单等资料，经由计算而得到各种相依需求物料的需求状况。故MPS、BOM、存货记录文件系构成MRP的三要素。※制造资源规划(ManufacturingResourcePlanning；MRPII)‧所谓MRPII即规划与监控公司的整体资源。例如生产、行销、财务等。‧MRPII可仿真制造系统，使整个公司的营运可透过仿真检验各项打算与策略。故MRPII关于公司的营运可获得更多的可行方法与结果。※总生产日程打算(MasterProductionSchedule)‧总生产日程打算(MPS)系规划最终存货项目之生产期间及生产数量。‧一个良好的MPS订定除了有利于产销配合，并能掌握预期之销售额及利润，实时计算采购资金之统计列入预算操纵。※途程规划(Routing)的意义所谓制造途程的安排即指产品由原料到成品所必须通过的一连串制造过程的安排。※排程(Scheduling)所谓排程确实是对已决定如何进行的工作，订出时刻表。其目的乃将产能需求打算、负荷平准化打算、详细作业打算，合并考虑，作有效的治理，以降低瓶颈之现象，提高生产力。※项目治理‧所谓项目治理即对某一特定目标的工作，将组织中可用的资源与预算、配合项目技术、时刻做完整的规划，使其产品在限定的时刻之内完成。‧常见的大型项目规划和操纵的方法有PERT和CPM。※财务治理(FinancialManagement)之意义‧系指企业对财务资源的规划、组织、引导及操纵，使其有效的执行企业之财务功能。‧依据企业的性质与规模，可能其所需的资金数量，而后再规划如何筹募资金与运用资金，使企业经营获得充裕与低成本之资金，进而赚取较高的利润。※代理问题‧即代理人与所有权人因彼此目标不一致，而产生利益冲突的问题。‧治理者(代理人)常藉由扩充企业规模以增加个人之权力资源，追求个人效用极大，致使企业偏离「最大利润之追求」，因此代理人与所有权人便发生利害冲突，导致代理问题发生。※代理成本‧系指因代理问题所产生的损失，及为了解决代理问题所发生的成本。‧代理成本有下列：(1)监督成本(MonitoringCost)；(2)约束成本(BondingCost)。※资本预算(投资计画分析)系指企业从事长期投资，例如土地、机器、厂房等，期使企业能在以后产生一连串的预期收益。※资本结构(CapitalStructure)‧资本结构系指长期负债与权益(一般股、特不股、保留盈余)的分配情况。‧最佳资本结构便是使股东财宝最大或股价最大的资本结构，亦即使公司资金成本最小的资本结构。※营运杠杆(OperatingLeverage)‧系指固定成本在一企业营运上所使用的程度。‧其杠杆作用(程度)乃指衡量企业之销货量变动的百分比所引发的税前、利息前净利(EBIT)变动之百分率。※财务杠杆(FinancialLeverage)‧系衡量企业税前、利息前净利、变动，对一般股盈余阻碍的大小。‧若资产酬劳率高于举债利率时，表示财务杠杆作用是有利的，反之，则表示财务杠杆作用是不利的。※营运资金(WorkingCapitial)系指现金、有价证券、应收帐款、应收票据、预付费用、存货等短期性的流淌资产，故又称之为主营运资金。※效率市场(EfficientMarket)系指在资本市场中，所有全部能阻碍证券价格的已知信息，均能实时且正确的完全反映至证券价格上，换句话讲不管任何时候，证券之价格等于其投资价值，任何投资人圴无法持续击败市场，而赚取超额酬劳。※系统风险(SystematicRisk)所谓系统风险系指因总体经济性质、政治情境等因素造成整体变动的风险，一般而言，造成系统风险的因素又称之为市场因素(MarketFactors)。※选择权(Option)‧选择权是一种契约，其持有人有权利在契约到期日或之前，以一固定价格向对方购买(或出售)一定数量的标的资产(或商品)。‧选择权可分为下列两种：(1)买权(CallOption)；(2)卖权(PutOption)。※资本市场(CapitalMarket)‧即指提供到期期限一年以上之股票、公司债、政府公债等长期信用工具交易的市场。‧要紧功能系协助政府企业筹措长期资金。※店头市场(Over-The-CounterMarket；OTC)系指所有参与买卖未公开上市证券的人员与设备，其股本通常较低且经营绩效亦较差，但亦有例外者。※人力资源治理治理(HumanResouce)系指企业内所有人力资源的取得、进展、运用、维护，及在一定的环境和策略指导下，顺利旳执行。※人力资源规划(HumanResourcePlanning)狭意的人力资源规划系指以后人力供需的分析，并据此拟定招募及培训计画；广义的人力资源规划系指整个人力资源部门的规划，并与经营策略相整合的过程。※工作分析(JobAnalysis)即工作划分后逐一界定各项的工作内涵与范围，同时界定每个职员的工作范围及摸拟乙份工作讲明书，且日后的绩效考核也依此标准，此一过程即称之为工作分析。※引导式面谈即引导应征者回答事先设定之问题。※广泛式面谈未事先设定问题与范围，采随性方式面谈。※批判式面谈又称为压力面谈，以魔鬼式批判的方式，对应征者穷追猛打的询问问题，然后由应征的反应，再决定应征者是否适合该职务工作。※串连式面谈申各单位人士或数字评审员分不与应征者面谈，而后再由企业主决定聘用。※陪审团式面谈上述应征面谈方式的缺失，即是所询问的问题可能相同，若由数字组成陪审团之方式询问，将可更客观遴选出适当人选。※结构式面谈又称之为情境式面谈，依据职位中紧要事件编制成结构式面谈问卷，询问应征者，并依事前的标准答案，予以客观评分。※在职训练(One-JobTraining；OJT)‧让新进职员以实际执行工作的方式训练其工作。‧常见的在职训练方式有工作轮调、教练法(即学徒训练方式)等。※工作指导训练(JobInstructionTraining；JIT)‧即按步就班的方式，依工作的必要步骤和顺序一步一步的教导操作。※职前教育训练(VestibuleTraining)‧立即受训者单独安排「工作小型训练」或「工作仿真设备」，学习今后工作上实际的任务训练。‧通常在危险性高以及训练成本高的情境时进行该训练。※职外训练(Off-Job-Training)常见的职外训练有角扮演、个案研究、仿真、演讲等训练方式。※治理进展(ManagementDevelopment)‧即改善目前治理工作绩效所做的努力，例如改变工作态度、增加工作技能、增加专业知识等谓之治理进展。‧治理进展的方法有下列：(1)工作轮调；(2)角色扮演；(3)领导的训练；(4)治理竞赛等方法。※治理竞赛(ManagmentGames)‧首先将受训者分组(每组约5~6人)成若干个公司，然后每家公司再利用计算机化的治理竞赛仿真在市场上的竞争。‧通常治理竞赛会将两三年的期间压缩成几天、几周，便可明白该公司在市场上竞争的仿真结果。‧治理竞赛的公司通常亦设定一特定目标(例如绩效利润极大)，同时在仿真市场中自行决策，例如广告预算、产量、存量等以应付市场之竞争。※薪资治理(SalaryManagement)系指制定合理的薪资制度及系统，包括薪资水准、薪资结构、薪资政策、给付方法、工作评价制度等。※工作评价(JobEvaluation)系指治理者对不同的职位做评价，以决定其相对价值，故亦可称之为「职位评价」。※绩效评估系指企业主管对其职员在特定期间内的工作表现、绩效做评核，以作为调整薪资、升迁、奖惩等依据。※彼得原理(PerterPrinciple)即指治理者在某职位上表现甚佳时，组织会不断的予以升迁，最后会升到超越该治理者能力所能及的职位位。该原理旨在提醒人力资源主管必须注意适才适所。※近期效果(RecencyEffect)主管常以最近期间的表现做为考核的依据，而忽略整段期间的表现。※尖角效应(HornEffect)考评者因某事件或观点，对受评人的能力造成低估。※盲点偏失(BlindnessError)主管常因自己某项之缺点，亦忽视部属相同之缺点。※电子数据处理(ElectricalDataProcessing;EDP)‧以计算机替代人工处理例行性的资料，并产生报表以支持组织的作业活动。‧其内容重点乃在于取代重复性的人工操作，以支持基层治理者及作业人员等，故其重心在于重效率的信息系统，例如会计帐之应用。※治理信息系统(ManagementInformationSystem;MIS)‧MIS系一种整合性的人机系统，可提供信息用以支持组织的日常作业、治理与决策活动。‧MIS要紧之功能乃支持基层治理者及中阶治理者从事治理操纵。※数据库治理系统(DatabaseManagementSystem)数据库系指档案的集合体，可从事资料记录、储存、浓缩与重组等，故其为MIS的促成科技，同时亦衍生DSS等。※决策支持系统(DecisionSupportSystem;DSS)1.以交谈方式支持决策者解决半结构化决策或非结构化化决策。2.大量使用决策模式。3.强调效能而非效率。※专家系统(ExpertSystem;ES)‧专家系统系人工智能的分支，亦可视为DSS的例子。‧ES系将专家的智识和经验建构在计算机内，予以如专家般的咨询服务，提供建议或答案，且能解释其推论的结果。※千禧虫危机由于系统日期的年份皆以公元年份的末两位设定，故公元二千年时会出现「00」，使计算机误认为1900年，而倒退一百年，对社会产生损害，例如铁、公路交通管制错乱，飞机飞行错乱、发电厂治理错乱、金融系统错乱、生产线错乱、电信错乱….等。※局域网络‧属短距离的通讯网路，可在任何地点建构，且不需依靠大型主机，便能分散处理，故其可整合企业内部资源，使网络上各使用者达到信息共享。‧LAN之技术可应用于Client/Server、Downsizing等。※Clent/Server‧由终端(Client)、服务器端(Server)、网络(Network)三个组合成一个主从式的运算结构。‧将一完整的作业划分为Client与Server两个部份，分散信息处理。※Downsizing系将大型主机上的系统功能，逐步移至中小型的机器，以降低成本，风险及对大型主机