2022年一级造价工程师《建设工程造价管理》第3章考点

第三章工程顶目管理工程项目管理是工程造价管理的重要基础.本章重点阐述工程项目的组成、分类、建设程序;工程项目管理的类型、任务及相关制度;工程项目的组织、方案、掌握;エ稈项目方案与掌握的基本方法一一流水施工组织方法和网络方案技术;工程项目风险管理。第一节工程项目管理概述ー、工程项目的组成和分类（一）工程项目的组成工程项目可分为单项工程、单位（子单位）工程、分部（子分部）工程和分项工程。1期工程单项工程是指具有独立的设计文件,建成后能够独立发挥生产力量、投资效益的一组配套齐全的工程项目。单项工程是工程项目的组成部分,一个工程项目有时可以仅包括ー个单项工程,也可以包括多个单项工程。生性工程项目的单项工程,一般是指能独立生产的车间,包括厂房建筑、设施安装等工程。.单位（子单位）工程单位工程是指具备独立施工条件并能形成独立使用功能的工程。对于建筑规模较大的单位工程,可将其能形成独立使用功能的部分作为ー个子单位工程。.依据《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300—2022,具有独立施工条件和能形成独立使用功能是单位（子单位）工程划分的基本要求。单位工程是单项工程的组成部分,也可能是整个工程项目的组成部分。依据单项工程的构成,又可将其分解为建筑工程和设施安装工程。如工业厂房工程中的土建工程、设施安装工程、工业管道工程等分别是夢项工程中所包含的不同性质的单位工程。.分部（子分部）工程分部工程是指将单位工程按专业性质、建筑部位等划分的工程。依据《建筑工程施工质量验收统ー标准》GB50300—2022,建筑工程包括:地基与基础、主体结构、装饰装修、屋面、给排水及采暖、通风与空调、建筑电气、智能建筑、建筑节能、电梯等分部工程。当分部工程较大或较简单时,可按材料种类、エ艺特点、施工程序、专业系统及类别等划分为若干子分部工程。例如,地基与基础分部工程又可细分为地基、基础、基坑支护、地下水掌握、土方、边坡、地下防水等子分部工程;主体结构分部工程又可细分为混凝土结构、砌体结构、钢结构、木结构、钢管混凝土结构、型钢ー混凝土结构、铝合金结构等子分部工程;装饰装修分部工程又可细分为地面、抹灰、门窗、吊顶、幕墙（金属、石材、玻璃）、轻质隔墙、饰面（板、砖）、涂饰、裱糊与软包、外墙防水等子分部工程;智能建筑分部工程又可细分为通信网络系统、计算机网络系统、建筑设施监控系统、火灾报警及消防联动系统、会议系统与信息导航系统、专业应用系统、平安防范系,统、综合布线系统、智能化集成系统、电源与接地、计算机机房工程、住宅（小区）智能化系统等子分部工程。.分项工程分项工程是指将分部工程按主要工种、材料、施エエ艺、设施类别等划分的工程。例如,土方开挖、土方回填、钢筋、模板、混凝土、砖砌体、木门窗制作与安装、钢结构基础等工程。分项工程是工程项目施工生产活动的基础,也是计量工程用エ用料和机械台班消耗的基本单元;同时,又是工程质量形成的直接过程。分项工程既有其作业活动的独立性,又有相互联系、相互制约的整体性。（二）工程项目的分类为了适应科学管理的需要,可以从不同角度对工程项目逬行分类。.按建设性质划分工程项目可分为新建项目、扩建项目、改建项目、迁建项目和恢复项目。一个工程项目只能有一种性质,在工程项目按总体设计全部建成之前,其建设性质始终不变。.按投资作用划分工程项目可分为生产性项目和非生产性项目。（1）生产性项目。是指直接用于物质资料生产或直接为物质资料生产服务的工程项目。主要包括:工业建设项目、农业建设项目、基础设施建设项目、商业建设项目等。（2）非生产性项目。是指用于满足人民物质和文化、福利需要的建设和非物质资料生产部门的建设项目。主要包括:办公建筑、居住建筑、公共建筑及其他非生产性项目。.按项目规模划分为适应分级管理的需要,基本建设项目分为大型、中型、小型三类;更新改造项目分为限额以上和限额以下两类。不同等级标准的工程项目,报建和审批机构及程序不尽相同。划分工程项目等级的原则如下：（1）按批准的可行性争论报告（初步设计）所确定的总设计力量或投资总额的大小,依据我国颁布的《基本建设项目大中小型划分标准》进行划分。(2)凡生产单一产品的项目,一般以产品的设计生产力量划分;生产多种产品的项目,一般按其主要产品的设计生产力量划分;产品分类较多,不易分清主次、难以按产品的设计力量划分时,可按投资总额划分。(3)对国民经济和社会进展具有特殊意义的某些项目,虽然设计力量或全部投资不够大、中型项目标准,经我国批准已列入大、中型方案或我国重点建设工程的项目,也按大、中型项目进行管理。(4)更新改造项目一般只按投资额分为限额以上和限额以下项目,不再按生产力量或其他标准划分。(5)基本建设项目的大、中、小型和更新改造项目限额的具体划分标准,依据各个时期经济进展和实际工作中的需要而有所变化。.按投资效益和市场需求划分工程项目可划分为竞争性项目、基础性项目和公益性项目。Q)竞争性项目。是指投资回报率比较高、竞争性比较强的工程项目。如:商务办公楼、酒店、度假村、高档公寓等工程项目。其投资主体一般为企业,由企业自主决策、自担投资风险。(2)基础性项目。是指具有自然垄断性、建设周期长、投资额大而收益低的基础设施和需要政府童点扶持的一部分基础エ业项目,以及直接増强国力的符合经济规模的支柱产业项目。如:交通、能源、水利、城市公用设施等。政府应集中必要的财カ、物力通过经济实体投资建设这些工程项目,同时,还应广泛汲取企业参与投资,有时还可汲取外商直接投资。(3)公盎性项目。是指为社会进展服务、难以产生直接经济回报的工程项目。包括：科技、文教、卫生、体育和环保等设施,公、检、法等政权机关以及政府机关、社会团体办公设施,国防建设等。公益性项目的投资主要由政府用财政资金支配。.按投资来源划分工程项目可划分为政府投资项目和非政府投资项目。(1)政府投资项目。政府投资项目在国外也称为公共工程,是指为了适应和推动国民经济或区域经济的进展,满足社会的文化、生活需要,以及出于政治、国防等因素的考虑,由政府通过财政投资、发行国债或地方财政债券、采用外国政府赠款以及我国财政担保的国内外金融组织的贷款等方式独资或合资兴建的工程项目。依据其盈利性不同,政府投资项目又可分为经营性政府投资项目和非经营性政府投资项目。经营性政府投资项目是指具有盈利性质的政府投资项目,政府投资的水利、电カ、铁路等项目基本都属于经营性项目。经营性政府投资项目应实行项目法人责任制,由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值,实行全过程负责,使项目的建设与建成后的运营实现一条龙管理。非经营性政府投资项目一般是指非盈利性的、主要追求社会效益最大化的公益性项目。学校、医院以及各行政、司法机关的办公楼等项目都属于非经营性政府投资项目。非经营性政府投资项目可实施"代建制”,由代建单位行使建设单位职责，待工程竣工验收后再移交给使用单位，从而使项目的"投资、建设、监管、使用"实现四分别。(2)非政府投资项目。非政府投资项目是指企业、集体单位、外商和私人投资兴建的工程项目。这类项目一般均实行项目法人责任制，使项目的建设与建成后的运营实现一条龙管理。二、工程项目建设程序(一)建设程序的含义和内容建设程序是指工程项目从策划、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投人生产或交付使用的整个建设过程中,各项工作必需遵循的先后工作次序。工程项目建设程序是工程建设过程客观规律的反映，是工程项目科学决策和顺当实施的重要保证。世界各国和国际组织在建设程序上可能存在某些差异,但是依据工程项目进展的内在规律,投资建设一个工程项目都要经过投资决策和建设实施两个进展时期。这两个进展时期又可分为若干阶段,各阶段之间存在着严格的先后次序，可以进行合理的交叉，但不能任意颠倒次序。以世界银行贷款项目为例，其建设周期包括项目选定、项目预备、项目评估、项目谈判、项目实施和项目总结评价六个阶段。每ー阶段的工作深度，打算着项目在下ー阶段的进展，彼此相互联系、相互制约。在项目选定阶段，要依据借款申请国所提出的项目清单，进行鉴别选择,一般依据项目性质选择符合世界银行贷款原则，有助于当地经济和社会进展的急需项目。被选定的项目经过1?2年的项目预备，提出具体可行性争论报告，由世界银行组织专家进行项目评估之后，与.申请国逬行贷款谈判、签订合同，然后进人项目的勘察设计、选购、施工、生产预备和试运转等实施阶段,在项目贷款发放完成后一年左右进行项目的总结评价。正是由于其科学、严密的项目周期,保证了世界银行在各国的投资保持有较高的胜利率。依据我们我国现行规定，政府投资项目的建设程序可以分为以下阶段:(1)依据国民经济和社会进展长远规划，结合行业和地区进展规划的要求，提出项目建议书。(2)在勘察、试验、调查争论及具体技术经济论证的基础上编制可行性争论报告。(3)依据询问评估状况,对工程项目进行决策。(4)依据可行性争论报告,编制设计文件。(5)初步设计经批准后,进行施工图设计,并做好施工前各项预备工作。(6)组织施工,并依据施工进度做好生产或动用前的预备工作。(7)按批准的设计内容完成施工安装,阅历收合格后正式投产或交付使用。(8)生产运营一段时间(一般为1年)后,可依据需要逬行项目后评价。(二)决策阶段的工作内容1.编报项目建议书项目建议书是拟建项目单位向我国提出的要求建设某ー项目的建议文件,是对工程项目建设的轮廓设想。项目建议书的主要作用是推举一个拟建项目,论述其建设的必要性、建设条件的可行性和获利的可能性,供我国选择并确定是否进行下ー步工作。项目建议书的内容视项目不同而有繁有简,但一般应包括以下几方面内容:Q)项目提出的必要性和依据。(2)产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想。(3)资源状况、建设条件、协作关系和设施技术引进国别、厂商的初步分析。(4)投资估算、资金筹措及还贷方案设想。(5)项目进度支配。(6)经济效益和社会效益的初步估量。(7)环境影响的初步评价。对于政府投资项目，项目建议书按要求编制完成后，应依据建设规模和限额分报送有关部门审批。项目建议书经批准后，可进行可行性争论工作，但并不表明项目非上不行,批准的项目建议书不是项目的最终决策。2编报可行性争论报告可行性争论是对工程项目在技术上是否可行和经济上是否合理进行科学的分析和论证。Q)可行性争论的工作内容。可行性争论应完成以工作内容:1)进行市场争论，以解决项目建设的必要性问题;2）进行エ艺技术方案的争论,以解决项目建设的技术可行性问题;3）进行财务和经济分析,以解决项目建设的经济合理性问题。凡经可行性争论未通过的项目,不得逬行下ー步工作.（2）可行性争论报告的内容。可行性争论工作完成后,需要编写出反映其全部工作成果的"可行性争论报告"。就其内容来看,各类项目的可行性争论报告内容不尽相同,对一般工业项目而言,其可行性争论报告应包括以下基本内容:1）项目提出的背景、项目概况及投资的必要性;2）产品需求、价格猜测及市场风险分析;3）资源条件评价（对资源开发项目而言）；4）建设规模及产品方案的技术经济分析;5）建厂条件与厂址方案;6）技术方案、设施方案和工程方案;7）主要原材料、燃料供应;8）总图、运输与公共帮助工程;9）节能、节水措施;10）环境影响评价;11）劳动平安卫生与消防;12）组织机构与人力资源配置;13）项目实施进度;14）投资估算及融资方案;15）财务评价和国民经济评价;16）社会评价和风险分析;、17）争论结论与建议。3.项目投资决策管理制度依据《国务院关于投资体制改革的打算》（国发（2004）20号）,政府投资项目实行审批制;非政府投资项目实行核准制或登记备案制。Q）政府投资项目。对于采纳直接投资和资本金注人方式的政府投资项目,政府需要从投资决策的角度审批项目建议书和可行性争论报告,除特殊状况外,不再审批开エ报告,同时还要严格审批其初步设计和概算;对于采纳投资补助、转贷和贷款贴息方式的政府投资项目,则只审批资金申请报告。政府投资项目一般都要经过符合资质要求的询问中介机构的评估论证,特殊重大的项目还应实行专家评议制度。我国将逐步实行政府投资项目公示制度,以广泛听取各方面的意见和建议。（2）非政府投资项目。对于企业不使用政府资金投资建设的项目,政府不再逬行投资决策性质的审批,区分不同状况实行核准制或登记备案制。1）核准制。企业投资建设《政府核准的投资项目名目》中的项目时,仅需向政府提交项目申请报告，不再经过批准项目建议书、可行性争论报告和开エ报告的程序。2）备案制。对于《政府核准的投资项目名目》以外的企业投资项目,实行备案制。除我国另有规定外，由企业依据属地原则向地方政府投资主管部门备案。对于实施核准制或登记备案制的项目,虽然政府不再审批项目建议书和可行争论报告,但这并不意味着企业不需要编制可行性争论报告。为了保证企业投资决策的质量,投资企业也应编制可行性争论报告。为扩大大型企业集团的投资决策权,对于基本建立现代企业制度的特大型企业集团,投资建设《政府核准的投资项目名目》中的项目时,可以按项目单独申报核准，也可编制中长期进展建设规划，规划经国务院或国务院投资主管部门批准后，规划中属于《政府核准的投资项目名目》中的项目不再另行申报核准,只需办理备案手续。企业集团要准时向国务院有关部门报告规划执行和项目建设状况。（三）建设实施阶段的工作内容.工程设计Q）工程设计的阶段及其内容。工程项目的设计工作一般划分为两个阶段，即初步设计和施工图设计。重大项目和技术简单项目,可依据需要增加技术设计阶段。1）初步设计。是依据可行性争论报告的要求所做的具体实施方案,目的是为了阐明在指定的地点、时间和投资掌握数额内，拟建项目在技术上的可行性和经济上的合理性，并通过对工程项目所做出的基本技术经济规定,编制项目总概算。初步设计不得随便转变被批准的可行性争论报告所确定的建设规模、产品方案、工程标准、建设地址和总投资等掌握目标。假如初步设计提出的总概算超过可行性争论报告总投资的10%以上或其他主要指标需要变更时,应说明缘由和计算依据,并重新向原审批单位报批可行性争论报告。2）技术设计。应依据初步设计和更具体的调查争论资料编制,以进一步解决初步设计中的重大技术问题,如:エ艺流程、建筑结构、设施选型及数量确定等,使工程项目的设计更具体、更完善,技术指标更好。3）施工图设计。依据初步设计或技术设计的要求,结合现场实际状况,完整地表现建筑物外形、内部空间分害!!、结构体系、构造状况以及建筑群的组成和四周环境的协作人它还包括各种运输、通信、管道系统、建筑设施的设计。在工艺方面,应具体确定各种设施的型号、规格及各种非标准设施的制造加工图。（2）施工图设计文件的审查。依据《房屋建筑和市政基础设施工程施工图设计文件审查管理方法》（住房城乡建设部令第13号）,建设单位应将施工图送施工图审查机构审查,但审查机构不得与所审查项目的建设单位、勘察设计企业有隶属关系或者其他利害关系。施工图审查机构对施工图审査的内容包括:1）是否符合工程建设强制性标准;2）地基基础和主体结构的平安性;3）是否符合民用建筑节能强制性标准，对执行绿色建筑标准的项目，还应审查是否符合绿色建筑标准;4）勘察设计企业和注册执业人员以及相关人员是否按规定在施工图上加盖相应的图章和签字;5）法律、法规、规章规定必需审查的其他内容。任何单位或者个人不得撞自修改审査合格的施工图。确需修改的,凡涉及上述审查内容的,建设单位应将修改后的施工图送原审查机构审查。.建设预备建设预备工作内容。项目在开エ建设之前要切实做好各项预备工作，其主要内容包括：Q）征地、拆迁和场地平整。（2）完成施工用水、电、通信、道路等接通工作。（3）组织招标选择工程监理单位、施工单位及设施、材料供应商。(4)预备必要的施工图纸。(5)办理工程质量监督和施工许可手续。1)工程质量监督手续的办理。建设单位在办理施工许可证之前应到规定的工程质量监督机构办理工程质量监督注册手续。办理质量监督注册手续时需供应下列资料:①施工图设计文件审查报告和批准书;②中标通知书和施工、监理合同;③建设单位、施工单位和监理单位工程项目的负责人和机构组成;④施工组织设计和监理规划(监理实施细则)；⑤其他需要的文件资料。2)施工许可证的办理。从事各类房屋建筑及其附属设施的建筑、装修装饰和与其配套的线路、管道、设施的安装,以及城镇市政基础设施工程的施工,建设单位在开エ前应向工程所在地的县级以上人民政府建设行政主管部门申请领取施工许可证。必需申请领取施工许可证的建筑工程未取得施工许可证的,一律不得开エ。工程投资额在30万元以下或者建筑面积在300m2以下的建筑工程,可以不申请办理施工许可证。.施工安装工程项目经批准新开エ建设,项目即进入施工安装阶段。项目新开エ时间,是指工程项目设计文件中规定的任何ー项永久性工程第一次正式破土开槽开头施工的日期。不需开槽的工程,正式开头打桩的日期就是开エ日期。铁路、大路、水库等需要逬行大量土、石方工程的,以开头进行土方、石方工程的日期作为正式开エ日期。工程地质勘察、平整场地、旧建筑物的拆除、临时建筑、施工用临时道路和水、电等工程开头施工的日期不能算作正式开エ日期。分期建设的项目分别按各期工程开エ的日期计算,如二期工程应依据工程设计文件规定的永久性工程开エ的日期计算。施工安装活动应依据工程设计要求、施工合同及施工组织设计,在保证工程质量、工期、成本及平安、环保等目标的前提下进行,达到竣工验收标准后,由施工单位移交给建设单位。.生产预备对于生产性项目而言,生产预备是项目投产前由建设单位进行的ー项重要工作。它是连接建设和生产的桥梁,是项目建设转人生产经营的必要条件。建设单位应适时组成特地机构做好生产预备工作,确保项目建成后能准时投产。生产预备工作的内容依据项目或企业的不同,其要求也各不相同,但一般应包括以下主要内容:(1)招收和培训生产人员。招收项目运营过程中所需要的人员,并采纳多种方式进行培训。特殊要组织生产人员参与设施的安装、调试和工程验收工作,使其能尽快把握生产技术和工艺流程。(2)组织预备。主要包括生产管理机构设置、管理制度和有关规定的制订、生产人员配备等。(3)技术预备。主要包括国内装置设计资料的汇总,有关国外技术资料的翻译、编辑,各种生产方案、岗位操作法的编制以及新技术的预备等。(4)物资预备。主要包括落实原材料、协作产品、燃料、水、电、气等的来源和其他需协作协作的条件,并组织エ装、器具、备品、备件等的制造或订货。.竣工验收当工程项目按设计文件的规定内容和施工图纸的要求全部建完后,便可组织验收。竣工验收是投资成果转入生产或使用的标志,也是全面考核工程建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤。Q)竣工验收的范围和标准。依据我国规定,工程项目按批准的设计文件所规定的内容建成,符合验收标准,即:工业项目经过投料试车(带负荷运转)合格,形成生产力量的;非工业项目符合设计要求,能够正常使用的，都应准时组织验收,办理固定资产移交手续。工程项目竣工验收、交付使用，应达到下列标准:1)生产性项目和帮助公用设施已按设计要求建完，能满足生产要求;2)主要工艺设施已安装配套，经联动负荷试车合格,形成生产力量,能够生产出设计文件规定的产品;3)职エ宿舍和其他必要的生产福利设施，能适应投产初期的需要;4)生产预备工作能适应投产初期的需要;5)环境爱护设施、劳动平安卫生设施、消防设施已按设计要求与主体工程同时建成使用。以上是我国对工程项目竣工应达到标准的基本规定,各类工程项目除应遵循这些共同标准外，还要结合专业特点确定其竣工应达到的具体条件。对某些特殊状况，工程施工虽未全部按设计要求完成，也应进行验收，这些特殊状况主要是指：1）因少数非主要设施或某些特殊材料短期内不能解决,虽然工程内容尚未全部完成,但已可以投产或使用;2）按规定的内容已建完,但因外部条件的制约,如流淌资金不足、生产所需原材料不能满足等,而使已建成工程不能投人使用;3）有些工程项目或单位工程,已形成部分生产力量,但近期内不能按原设计规模续建,应从实际状况动身经主管部门批准后,可缩小规模对已完成的工程和设施组竣工验收,移交固定资产。（2）竣工验收的预备工作。建设单位应仔细做好工程竣工验收的预备工作,主要包括:1）整理技术资料。技术资料主要包括土建施工、设施安装方面及各种有关的文件、合同和试生产状况报告等。2）绘制竣工图。工程项目竣工图是真实纪录各种地下、地上建筑物等具体状况的技术文件,是对工程逬行交工验收、维护、扩建、改建的依据,同时也是使用位长期保存的技术资料。关于绘制竣工图的规定如下:①凡按图施工没有变动的,由施工承包单位（包括总包单位和分包单位）在原施工图上加盖"竣工图”标志后即作为竣工图;②凡在施工中,虽有一般性设计变更,但能将原施工图加以修改补充作为竣工图的,可不重新绘制,由施工承•包单位负责在原施工图（必需新蓝图）上注明修改部分,并附以设计变更通知单和施工说明,加盖"竣工图”标志后,即作为竣工图;③凡结构形式转变、エ艺转变、平面布置转变、项目转变以及有其他重大转变,不宜再在原施工图上修改补充者,应重新绘制转变后的竣工图。由一于设计缘由造成的,由设计单位负责重新绘图;由于施工缘由造成的,由施工承包单位负责重新绘图;由于其他缘由造成的,由建设单位自行绘图或托付设计单位绘图,施工单位负责在新图上加盖"竣工图"标志，并附以有关纪录和说明，作为竣工图。竣工图必需精确 、完整,符合归档要求，方能交工验收。3）编制竣工决算。建设单位必需准时清理全部财产、物资和未用完或应收回的资金，编制工程竣工决算，分析概（预）算执行状况，考核投资效益，报请主管部门审查。（3）竣工验收的程序和组织。依据我国规定,规模较大、较简单的工程建设项目应先进行初验，然后进行正式验收。规模较小、较简洁的工程项目,可以一次进行全部项目的竣工验收。工程项目全部建完,经过各单位工程的验收,符合设计要求,并具备竣工图、竣工决算、工程总结等必要文件资料,由项目主管部门或建设单位向负责验收的单位提出竣工验收申请报告。竣工验收要依据投资主体、工程规模及简单程度由我国有关部门或建设单位组成验收委员会期佥收组。验收委员会或验收组负责审查工程建设的各个环节,听取各有关单位的工作汇报。批阅工程档案、实地查验建筑安装工程实体,对工程设计、施工和设施质量等做出全面评价。不合格的工程不予验收。对遗留问题要提出具体解决意见”艮期落实完成。（四）项目后评价项目后评价是工程项目实施阶段管理的延长。工程项目竣工验收或通过销售交付使用,只是工程建设完成的标志,而不是工程项目管理的终结。工程项目建设和运营是否达到投资决策时所确定的目标,只有经过生产经营或销售取得实际投资效果后,才能逬行正确的推断;也只有在这时,才能对エ程项目进行总结和评估,才能综合反映工程项目建设和工程项目管理各环节工作的成效和存在的问题,并为以后改进工程项目管理、提高工程项目管理水平、制定科学的工程项目建设方案供应依据。项目后评价的基本方法是对比法。就是将工程项目建成投产后所取得的实际效果、经济效益和社会效益、环境爱护等状况与前期决策阶段的猜测情相对比，与项目建设前的状况相对比,从中发觉问题，总结阅历和教训。在实际工作中,往往从以下两个方面对工程项目逬行后评价。1.效益后评价项目效益后评价是项目后评价的重要组成部分。它以项目投产后实际取得的效益（经济、社会、环境等）及其隐含在其中的技术影响为基础,重新测算项目的各项经济数据イ导到相关的投资效果指标，然后将这些指标与项目前期评估时猜测的有关经济效杲值（如净现值WPV、内部收益率投资回收期等）、社会环境影响值（如环境质量值IEQ等）进行对比，评价和分析其偏差状况以及缘由，吸取阅历教训,从而为提高项目的投资管理水平和投资决策服务。具体包括经济效益后评价、环境效益和社会效益后评价、项目可持续性后评价及项目综合效益后评价。2过程后评价过程后评价是指对工程项目的立项决策、设计施工、竣工投产、生产运营等全过程进行系统分析，找出项目后评价与原预期效益之间的差异及其产生的缘由,使后评价结论有根有据，同时针对问题提出解决方法。

以上两方面的评价有着亲密的联系,必需全面理解和运用,才能对后评价项目做出客观、公正、科学的结论。三、工程项目管理的类型、任务及相关制度（一）工程项目管理的类型和任务.工程项目管理及其类型Q）工程项目管理的概念。工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的全部工作（包括项目建议书、可行性争论、评估论证、设计、选购、施工、验收等）进行方案、组织、指挥、协调和掌握的过程。工程项目管理的核心任务是掌握项目基本目标（造价、质量、进度），同时兼顾平安、环保、节能等社会目标,最终实现项目的功能以满足使用者的需求。工程项目的造价、质量、进度、平安、环保、节能等目标是ー个相互关联的整体,进行工程项目管理,必需充分考虑工程项目目标之间的相互关系,留意统筹兼顾,合理确定目标,防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。（2）工程项目管理的类型。在工程项目的策划决策和建设实施过程中,由于各阶段的任务和实施主体不同，从而构成了不同类型的项目管理（如图3.1.1所示）,包括:业主方的项目管理（建设单位自身的项目管理、社会化的项目管理公司为建设单位供应的项目管理服务以及工程监理单位为建设单位供应的监理服务）、工程总承包方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理等。设计方的项目管理ヽ施工方的项目管理设计方的项目管理ヽ施工方的项目管理策划决策阶段 建设实施阶段 运营维护阶段 1- 1 F图3.1.1工程项目管理的类型.工程项目管理的任务（1）合同管理。工程总承包合同、勘察设计合同、施工合同、材料设施选购合同、项目管理合同、监理合同等均是建设单位与参与项目实施各主体之间明确权利义务关系的具有法律效力的合同文件。从某种意义上讲.，.工程项目的实施过程就是合同订立和履行的过程。合同管理主要是指对各类合同的订立过程和履行过程的管理,包括合同文本的选择,合同条件的协商、谈判,合同书的签署;合同履行的检查，变更和违约、纠纷的处理;总结评价等。(2)组织协调。组织协调是实现工程项目目标必不行少的方法和手段。在工程项目实施过程中，各家参与单位需要处理和调整众多简单的业务组织关系,主要包括:1)外部环境协调,如与政府管理部门之间的协调、资源供应及社区环境方面的协调等;2)项目参与单位之间的协调;3)项目参与单位内部各部门、各层次及个人之间的协调。(3)目标掌握。目标掌握是指工程项目管理人员在不断变化的动态环境中为保证既定方案目标的实现而进行的ー系列检查和调整活动。目标掌握的主要任务是采纳规划、组织、协调等手段，实行组织、技术、经济、合同等措施，确保工程项目总目标的实现。工程项目目标掌握的任务贯穿在项目前期策划与决策、勘察、设计、施工、竣工验收及交付使用等各个阶段。(4)风险管理。随着工程项目规模的大型化和技术的简单化,建设单位及项目参与各方所面临的风险越来越多。为确保工程项目的投资效益,必很I对工程项目风险谢五只别，并在定量分析和系统评价的基础上提出风险对策组合。(5)信息管理。信息管理是项目目标掌握的基础，其主要任务就是准时、精确地向各层级领导、各参建单位及各类人员供应所需的综合程度不同的信息，以便在工程项目进展的全过程中，动态地进行项目规划,快速正确地进行各种决策,并准时检查决策执行结果。(6)环保与节能。工程建设可以改造环境、为人类造福，优秀的建筑还可以增加社会景观。但与此同时，也存在着影响甚至恶化环境的种种因素。在工程建设中，应强化环保意识，对于环保方面有要求的工程项目，在进行可行性争论时,必需提出环境影响评价报告;在项目实施阶段，必需做到"三同时"，即主体工程与环保措施工程同时设计、同时施工、同时投入运行。为了应对全球气候变化和能源短缺问题，促进经济社会的低碳进展,建筑节能日益成为项目管理的重要任务之一。建筑节能涉及工程项目的规划、设计、施工及使用，由此可见,建筑节能掩盖建设工程全寿命期。在项目决策阶段，需要体现节能瑪念;在项目实施阶段，要严格执行工程建设标准(包括节能标准),确保工程项目满足节能要求。除以上任务外，平安生产管理也是工程项目管理的ー项重要任务。.工程项目管理的进展趋势为了适应工程项目大型化、项目大规模融资及分散项目风险等需求,工程项目管理呈现出集成化、国际化、信息化趋势。(1)集成化趋势。在项目组织方面,业主变自行管理模式为托付项目管理模式。由专业化项目管理单位作为业主代表或业主的延长,依据其自身的资质、人才和阅历,以系统和组织运作的手段和方法对项目进行集成化管理。包括项目前期决策阶段的预备工作、帮助业主进行项目融资、对技术来源方逬行管理、对各种设施、装置的技术进行统一和整合、对参与项目的众多承包商和供货商进行管理等。尤其是合同界面之间的协调管理，要确保各合同之间的全都性和互动性，力求建设工程全寿命期内的效益最佳。在项目管理理念方面,不仅留意项目目标的系统性，更加强调项目目标的全寿命期管理。为了确保项目的运行质量,必需以全面质量管理的观点掌握项目策划、决策、设计和施工全过程的质量。项目进度掌握也不仅仅是项目实施(设计、施工)阶段的进度掌握，而是包括项目前期策划、决策在内的全过程掌握。项目造价全寿命期管理是将项目建设的一次性投资和项目建成后的日常费用综合起来进行掌握，カ求项目全寿命期造价最低，而不是逍求项目建设的一次性投资最省。(2)国际化趋势。随着经济全球化及我们我国经济的快速进展，在我们我国的跨国公司和跨国项目越来越多,我们我国的很多项目已通过国际招标、询问等方式运作,我们我国企业走出国门在海外投资和经营的项目也在不断增加。特殊是我们我国加人WTO后，我们我国的行业壁垒下降，国内市场国际化,国内外市场全面融合，使得项目管理的国际化正成为趋势和潮流。(3)信息化趋势。伴随着网络时代和学问经济时代的到来，项目管理信息化已成为必定趋势。欧美发达我国的一些工程项目管理中运用了计算机网络技术,开头实现项目管理网络化、虚拟化。借助于有效的信息技术，将规划管理中的战略协调、运作管理中的变更管理、商业环境中的客户关系管理等与项目管理的核心内容(造价/成本、质量/平安、进度/工期掌握)相结合，建立基于Internet的工程项目信息平台,已成为提高工程项目管理水平的有效手段。当前,建筑信息建模(BuildingInformationModeling,BIM)技术在工程项目管理中的应用日益广泛。通过应用BIM技术，可实现建设工程全寿命期集成管理。尽管目前BIM技术在我们我国工程项目管理中的应用仍处于初级阶段，但在以下几个方面的应用值得关注和推广:1）构建可视化模型。应用BIM技术构建建设工程可视化模型,包括建筑、结构、设施等,不仅可用3D效果图进行展现,更为重要的是在工程设计、建筑和运营过程中都能在可视化状态下进行沟通、争论。2）优化工程设计方案。应用BIM技术,不仅能在工程设计中进行管线碰撞检查、节能环保性能分析,而且可以基于经济和技术分析,优化工程设计方案,甚至可将工程设计与投资回报分析结合起来,实时计算工程设计变化对投资回报的影响。3）模拟施工。应用BIM技术,可依据施工组织设计在3D建筑模型的基础上加施工进度形成4D模型模拟实际施工,从而通过确定合理的施工方案指导实际施工。此外,还可进ー步加载费用数据,形成5D模型,从而实现工程造价的模拟计算。4）强化造价管理。BIM技术在工程造价管理信息化方面具有不行比拟的优势，对于改进工程计价模式和造价管理流程、提高工程造价管理效率，都具有乐观意义。①提高工程量计算的精确性。基于BIM的自动算量功能，可使工程量计算工作摆脱人为因素影响,得到更加客观的数据。无论是规章或不规章构件，均可采用所建立的3D模型进行实体工程量计算。②合理支配资源方案。采用BIM模型供应的基础数据，加载时间信息后，即可自动获得任意时间段的工作量及工程造价，从而可以合理支配资金方案、人工方案、材料方案和机械方案。③掌握工程设计变更。采用BIM技术，可将工程设计变更内容关联到模型中,自动反映出相关工程量变化甚至是工程造价变化,从而使工程设计人员清晰地了解工程设计方案变化对工程造价的影响。这样可消退传统模式下耗时且牢靠性难以保证的弊端。④有效支持多算对比。采用BIM模型数据库特性，可以给予模型内构件时间、イ立置、材质、エ序等各种参数信息。在此基础上可将模型中构件进行任意组合和汇总,从而快速进行统计和核算，对未施工项目进行多算对比供应有效支撑。⑤积累和共享历史数据。采用BIM模型可以对相关工程造价指标、含量指标进行具体、精确的分析和抽取，并形成电子资料,便利存储和共享，为今后类似工程投资估算和审核供应数据支撑。（二）工程项目管理的相关制度工程建设领域实行项目法人责任制、工程监理制、工程招标投标制和合同管理制,是我们我国エ程建设管理体制深化改革的重大举措。这四项制度亲密联系,共同构成了我们我国工程建设管理的基本制度,同时也为我们我国工程项目管理供应了法律保障。.项目法人责任制项目法人责任制是指国有大中型项目在建设阶段就按现代企业制度组建项目法人,由项目法人对项目策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值实行全过程负责。项目法人责任制的核心内容是明确由项目法人担当投资风险,项目法人要对工程项目的建设及建成后的生产经营实行ー条龙管理和全面负责。(1.)项目法人的设立。新上项目在项目建议书被批准后,应由项目的投资方派代表组成项目法人筹备组,具体负责项目法人的筹建工作。有关单位在申报项目可行性争论报告时,须同时提出项目法人的组建方案,否则,其项目可行性争论报告将不予审批。在项目可行性争论报告被批准后,应正式成立项目法人。按有关规定确保资本金按时到位，并准时办理公司设立登记。项目公司可以是有限责任公司(包括国有独资公司),也可以是股份有限公司。(2)项目董事会的职权。建设项目董事会的职权有:负责筹措建设资金;审核、上报项目初步设计和概算文件;审核、上报年度投资方案并落实年度资金;提出项目开エ报告;争论解决建设过程中消失的重大问题;负责提出项目竣工验收申请报告;审定偿还债务方案和生产经营方针,并负责按时偿还债务;聘任或解聘项目总经理,并依据总经理的提名,聘任或解聘其他高级管理人员。(3)项目总经理的职权。项目总经理的职权有:组织编制项目初步设计文件,对项目工艺流程、设施选型、建设标准、总图布置提出意见,提交董事会审查;组织工程设计、施工监理、施工队伍和设施材料选购的招标工作,编制和确定招标方案、标底和评标标准,评比和确定投标、中标单位。实行国际招标的项目，按现行规定办理;编制并组织实施项目年度投资方案、用款方案、建设进度方案;编制项目财务预算、决算;编制并组织实施归还贷款和其他债务方案;组织工程建设实施，负责掌握工程投资、工期和质量;在项自建设过程中，在批准的概算范围内对单项工程的设计进行局部调整(凡引起生产性质、力量、产品品种和标准变化的设计调整以及概算调整,需经董事会打算并报原审批单位批准);依据董事会授权处理项目实施中的重大紧急大事,并准时向董事会报告;负责生产预备工作和培训有关人员;负责组织项目试生产和单项工程预验收;拟订生产经营方案、企业内部机构设置、劳动定员定额方案及工资福利方案;组织项目后评价,提出项目后评价报告;按时向有关部门报送项目建设、生产信息和统计资料;提请董事会聘任或解聘项目高级管理人员。.工程监理制工程监理是指具有相应资质的工程监理单位受建设单位的托付,依照法律法规、工程建设标准、勘察设计文件及合同,在施工阶段对建设工程质量、进度、造价逬行掌握,对合同、信息进行管理,对工程建设相关方的关系进行协调,并履行建设工程平安生产管理法定职责的服务活动。我们我国从1988年开头试行建设工程监理制度,经过试点和稳步进展两个阶段后,从1996年开头进人全面推行阶段。（1）工程监理的范围。依据《建设工程质量管理条例》,下列建设工程必需实行监理:1）我国重点建设工程;2）大中型公用事业工程;3）成片开发建设的住宅小区工程;4）采用外国政府或者国际组织贷款、救济资金的工程;5）我国规定必需实行监理的其他工程。（2）工程监理中造价掌握的工作内容。造价掌握是工程监理的主要任务之一。工程监理中造价掌握的主要工作内容包括:1）依据工程特点、施工合同、工程设计文件及经过批准的施工组织设计对卫程进行风险分析,制定工程造价目标掌握方案,提出防范性对策。2）编制施工阶段资金使用方案,并按规定的程序和方法逬行工程计量、签发工程款支付证书。3）审查施工单位提交的工程变更申请,力求削减变更费用。4）准时把握我国调价动态,合理调整合同价款。5）准时收集、整理工程施工和监理有关资料,协调处理费用索赔大事。6）准时统计实际完成工程量,逬行实际投资与方案投资的动态比较,并定期向建设单位报告工程投资动态状况。7）审核施工单位提交的竣工结算书,签发竣工结算款支付证书。此外,工程监理单位还可受建设单位托付,在工程勘察、设计、发承包、保修等阶段为建设单位供应工程造价掌握的相关服务。.工程招标投标制工程招标投标通常是指由工程、货物或服务选购方（招标方）通过发布招标公告或投标邀请向承包商、供应商供应招标选购信息,提出所需选购项目的性质及数量、质量、技术要求,交货期、竣工期或供应服务的时间，以及对承包商、供应商的资格要求等招标选购条件,由有意供应选购所需工程、货物或服务的承包商、供应商作为投标方，通过书面提出报价及其他响应招标要求的条件参与投标竞争,最终经招标方审查比较、择优选定中标者,并与其签订合同的过程。《招标投标法》及《招标投标法实施条例》ヌ提标、投标、开标、评标、中标等环节进行了明确规定。.合同管理制工程建设是ー个极为简单的社会生产过程，由于现代社会化大生产和专业化分エ，很多单位会参与工程建设之中，而各类合同则是维系各参与单位之间关系的纽带。自1999年10月1日起施行的《合同法》（我国主席令第15号）明确了合同订立、效カ、履行、变更与转让、终止、违约责任等有关内容以及包括建设工程合同、托付合同在内的15类合同，为合同管理制的实施供应了重要法律依据。在工程项目合同体系中，建设单位和施工单位是两个最主要的节点。Q）建设单位的主要合同关系。为实现工程项目总目标，建设单位可通过签订合同将工程项目有关活动托付给相应的专业承包单位或专业服务机构，’相应的合同有:工程承包（总承包、施工承包）合同、工程勘察合同、工程设计合同、设施和材料选购合同、工程询问（可行性争论、技术询问、造价询问）合同、工程监理合同、工程项目管理服务合同、工程保险合同、贷款合同等。（2）施工单位的主要合同关系。施工单位作为工程承包合同的履行者,也可通过签订合同将工程承包合同中所确定的工程设计、施工、设施材料选购等部分任务托付给其他相关单位来完成，相应的合同有:工程分包合同、设施和材料选购合同、运输合同、加工合同、租赁合同、劳务分包合同、保险合同等。其次节工程项目组织ー、业主方项目管理组织模式项目管理承包(ProjectManagementContract,PMC)是指项目业主聘请专业的工程.公司或询问公司,代表业主在项目实施全过程或其中若干阶段进行项目管理。被聘请的工程公或询问公司被称为项目管理承包商(ProjectManagementContractor,PMC)。采纳PMC管理模式时,项目业主仅需保留很少部分项目管理力气对ー些关键问题进行决策,绝大部分项目管理工作均由项目管理承包商担当。.PMC的类型依据工作范围不同,项目管理承包(PMC)可分为三种类型:Q)项目管理承包商代表业主进行项目管理,同时还担当部分工程的设计、选购、施工(EPC)工作。这对项目管理承包商而言,风险高,相应的利润、回报也较高。(2)项目管理承包商作为业主项目管理的延长,只是管理EPC承包商而不担当任何EPC工作。这对项目管理承包商而言,风险和回报均较低。(3)项目管理承包商作为业主顾问,对项目进行监督和检查,.并准时向业主报告工程进展状况。这对项目管理承包商而言,风险最低,接近于零,但回报也低。.PMC的工作内容在PMC管理模式下,项目管理承包商派出的项目管理人员与业主代表组成一个完整的管理组织进行项目管理,该项目管理组织有时也被称为一体化项目管理团队(IntegratedProjectJVLanagementTeam,IPMT),如图3.2,1所示。图3.2.1PMC管理模式中的一体化项目管理团队依据国际上流行的项目阶段划分方式,工程项目采纳EPC总承包模式时可分为项目前期和项目实施两个阶段，项目管理承包商在项目进展的不同阶段担当不同的工作内容。Q)项目前期阶段工作内容。在此阶段,项目管理承包商的主要任务是代表业主进行项目管理。具体包括:项目建设方案优化;组织项目风险识别和分析,并制订项目风险应对策略;供应融资方案并帮助业主进行融资;提出项目应统一遵循的标准及法律规范;组织或完成基础设计、初步设计和总体设计;帮助业主完成政府相关审批工作;提出项目实施方案,完成项目投资估算;提出材料、设施清单及供货厂家名单;编制EPC招标文件,进行EPC投标人资格预审,并完成EPC评标工作。(2)项目实施阶段工作内容。在此阶段,由中标的EPC总承包商进行项目的具体设计,并进行选购和施工工作。项目管理承包商的主要任务是代表业主逬行协调和监督工作。具体包括:进行设计管理,协调有关技术条件;完成项目总体中某些部分的具体设计;实施选购管理,并为业主负责的选购供应服务;协作业主进行生产预备、组试运行和验收;向业主移交项目文件资料。.PMC管理模式的优越性Q)通过优化设计方案，可实现建设工程全寿命期成本最低。项目管理承包商会运用自身技术优势,依据项目实际条件对项目进行技术经济分析，从全寿命期成本最低角度对整个设计方案进行优化。(2)通过选择合适的合同方式,可从整体上为业主节省建设投资。项自管理承包商在完成基础设计之后，会依据工程设计深度、技术简单程度、工期紧迫程度及工程量大小等因素，通过周密的招标策划,确定每ー个合同包范围及计价方式,以化解或削减EPC承包带来的风险,在整体上为业主节省建设投资。(3)通过多项目选购合同及统一的项目选购合同，可降低建设投资。项目管理承包商帮助业主就某种设施或材料与制造商签订多项目选购合同,使其成为该项目中这种设施或材料的唯一供货商。业主可通过此合同获得价格、.日常运行维护等方面的优待。各个EPC承包商必需按业主所供应的合同去选购相应设施或材料。这样,就可有效减低工程建设投资。(4)通过现金管理及现金流量优化，可降低建设投资。项目管理承包商与业主之间通常采纳成本加嘉奖的合同计价方式,假如在工程实施过程中通过有效管理使建设投资节省,项目管理承包商将会得到节省部分肯定比例的嘉奖。这样,会促使项目管理承包商采用其丰富的项目融资及财务管理阅历,结合工程实际状况,对整个项目的现金流进行优化，从而节省工程建设投资。当然，对项目管理承包商而言，要想达到上述目的，需要具有先进的管理理念、高水平的管理人ォ、科学的管理方法和手段，以及大量的数据积累。(二)工程代建制依据《国务院关于投资体制改革的打算》.(国发[2004]20号),对政府投资的非经营性项目,应加快推行"代建制",即通过招标等方式,选择专业化的项目管理单位负责建设实施,严格掌握项目投资、质量和工期,竣工验收后移交给使用单位。由此可见,工程代建制是ー种针对非经营性政鹿投资项目的建设实施组织方式,专业化的工程项目管理单位作为代建单位,在工程项目建设过程中依据托付合同的商定代行建设单位职责。L工程代建的性质在项目建设期间,工程代建单位不存在经营性亏损或盈利,通过与政府投资管理机构签订代建合同,只收取代理费、询问费。假如在项目建设期间使投资节省,可按合同商定从所节省的投资中提取一部分作为嘉奖。工程代建单位不参与工程项目前期的策划决策和建成后的经营管理,也不对投资收益负责。工程项目代建合同生效后,为了保证政府投资的合理使用,代建单位须提交工程概算投资10%左右的履约保函。假如代建单位未能完全履行代建合同义务,擅自变更建设内容、扩大建设规模、提高建设标准,致使工期延长、投资增加或工程质量不合格,应担当所造成的损失或投资增加额。由此可见,代建单位要担当相应的管理、询问风险,这与方案经济时期工程建设指挥部管理有本质区分。2.工程代建制与项目法人责任制的区分Q)项目管理责任范围不同。对于实施项目法人责任制的项目,项目法人的责任范围掩盖工程项目策划决策及建设实施过程,包括项目策划、资金筹措、建设实施、运营管理、贷款偿还及资产的保值增值。而对于实施工程代建制的项目,工程代建单位的责任范围只是在工程项目建设实施阶段。(2)项目建设资金责任不同。对于实施项目法人责任制的项月,项目法人需要在项目建设实施阶段负责筹措建设资金,并在项目建成后的运营期间偿还贷款及对投资方的回报。而对于实施工程代建制的项目,工程代建单位不负责建设资金的筹措,因此也不负责偿还贷款。(3)项目保值増值责任不同。对于实施项目法人责任制的项目,项目法人需要在项目全寿命期内负责资产的保值増值。而对于实施工程代建制的项目,工程代建单位仅负责项目建设期间资金的使用,在批准的投资范围内保证建设工程项目实现预期功能,使政府投资效益最大化,不负责项目运营期间的资产保值增值。(4)适用的工程对象不同。项目法人责任制适用于政府投资的经人性项目,而工程代建制适用于政府投资的非经营性项目(主要是公益性项目)。

二、工程项目发承包模式在工程项目实施过程中,往往不止一家承包单位。由于承包单位之间以及承包单位与建设单位之间的关系不同,因而形成了不同的工程项目发承包模式。0总分包模式建设单位将工程项目全过程或其中某个阶段(如设计或施工)的全部工作发包给一家符合要求的总承包单位,由该总承包单位再再若干专业性较强的部分任务发包给不同的专业分包单位去完成,并统ー协调和监督各专业分包单位的工作。这样,建设单位只与总承包单位签订合同,与各专业分包单位不存在合同关系,如图3.2.2所示。建设单位总承包合同总承包单位分包|合同分包|合同分包!合同分包单位分包单位分包单位分包单位分包单位分包单位图3.2.2总分包合同结构总分包模式包括工程总承包、施工总承包等多种模式。其中，国际上有代表性的工程总承包模式有:设计一选购一施工EPC(Engineering-Procurement-Construction),设计ー建筑DB(Design-Build)、设计一建筑一运营DB〇(Design-Build-Operation)以及交钥匙(Turn-Key)等。总分包模式中还有一种特殊的项目组织模式——工程项目总承包管理模式,即:建设单位将工程项目设计与施工的主要部分发包给特地从事设计与施工组织管理的工程项目管理公司，该公司自己既没有设计カ气,也没有施工队伍,而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位,工程项目管理公司则用心致カ于工程项目管理工作。采纳总分包模式的特点:(1)有利于工程项目的组织管理。由于建设单位只与总承包单位签订合同,合同结构简洁。同时,由于合同数量少,使得建设单位的组织管理和协调工作量小,可发挥总承包单位多层次协调的乐观性。(2)有利于掌握工程造价。由于总包合同价格可以较早确定,建设单位可担当较少风险。(3)有利于掌握工程质量。由于总承包单位与分包单位之间通过分包合同建立了责、权、利关系,在承包单位内部,工程质量既有分包单位的自控,又有总承包单位的监督管理,从而增加了工程质量监控环节。(4)有利于缩短建设工期。总承包单位具有掌握的乐观性，分包单位之间也有相互制约作用。此外,在工程设计与施工总承包的状况下，由于工程设计与施工由一个单位统筹支配，使两个阶段能够有机地融合,一般均能做到工程设计阶段与施工阶段的相互搭接。(5)对建设单位而言，选择总承包单位的范围小，一般合同金额较高。(6)对总承包单位而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践阅历。当然,获得高额利润的潜力也比较大。(二)平行承包模式建设单位将工程项目的设计、施工以及设施和材料选购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设施材料供应厂商,并分别与各承包单位签订合同。这时,各承包单位之间的关系是平行的，如图3.2.3所示。采纳平行承包模式的特点:Q)有利于建设单位择优选择承包单位。由于合同内容比较单ー、合同价值小、风险小，对不具备总承包管理力量的中小承包单位较为有利，使他们有可能参与竞争。建设单位可以在更大范围内选择承包单位。建设单位图3.2.3平行承包

合同结构(2)有利于掌握工程质量。整个工程经过分解分别发包给各承包单位,合同约束与相互制约使每一部分能够较好地实现质量要求。如主体工程与装修工程分别由两个施工单位承包,当主体工程不合格时,装修单位不会同意在不合格的主体工程上进行装修,这相当于有了他人掌握,比自己掌握更有约虫・カ。(3)有利于缩短建设工期9由于设计和施工任务经过分解分别发包工程设计与施工阶段有可能形成搭接关系，从而缩短整个工程项目的建设工期。(4)组织管理和协调工作量大。由于合同数量多,使工程项目系统内结合部位数量增加,要求建设单位具有较强的组织协调力量。(5)工程造价掌握难度大。ー是由于总合同价不易短期确定,从而影响工程造价掌握的实施;ニ是由于工程招标任务量大，需掌握多项合同价格,从而増加工程造价掌握的难度。(6)相对于总分包模式而言，平行承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理力量强的承包单位的综合优势。(三)联合体承包模式当工程项目规模巨大或技术简单，以及承包市场竞争激烈,由一家公司总承包有困难时，可以由几家公司联合起来成立联合体(Jointventure,JV)去竞争承揽工程建设任务，以发挥各公司的特长和优势。联合体通常由一家或几家公司发起,经过协商确定各自投人联合体的资金份额、机械设施等固定资产及人员数量等,签署联合体合同,建立联合体组织机构,产生联合体代表,以联合体的名义与建设单位签订工程承包合同.其合同结构如图3.2.4所示。采纳联合体承包模式的特点:Q）对建设单位而言,与总分包模式相同,合同结构简洁,组织协谪工作量小,而且有利于工程造价和建设工期的掌握。（2）对联合体而言，可以集中各成员单位在资金、技术和管理等方面的优势,克服单一公司力不能及的困难，不仅可增加竞争力量,而且也可增加抗风险力量。（四）合作体承包模式当工程项目包含工程类型多、数量大,或专业配套需要时，一家公司无カ实行总承包，而建设单位又盼望承包方有一个统ー的协调组织时，就可能产生几家公司自愿结成合作伙伴，成立一个合作体,以合作体的名义与建设单位签订工程承包意向合同（也称基本合同）。达成合同后，各公司再分别与建设单位签订工程承包合同,并在合作体的统一方案、指挥和协调下完成承包任务。其合同结构如图3.2.5所示。图3.2.4联合体承包合同结构

建设单回承包合同B承包合同B公司图3.2.5合作体承包合同结构采纳合作体承包模式的特点:Q)建设单位的组织协调工作量小,但风险较大。由于承包单位是ー个合作体,各公司之间能相互协调,从而削减了建设单位的组织协调工作量。但当合作体中某一家公司倒闭破产时,其他成员单位及合作体机构不担当项目合同的经济责任,这ー风险将由建设单位担当。(2)各承包单位之间既有合作的愿望，又不情愿组成联合体。参与合作体的各成员单位都没有与建设任务相适应的カ气，都想采用合作体增加总体实カ。他们之间既有合作的愿望，但又出于自主性的要求,或彼此之间信任度不够,不实行联合体的捆绑式经营方式。(五)CM承包模式CM(ConstructionManagement)承包模式是指由建设单位托付一家CM单位担当项目管理工作,该CM单位以承包单位的身份进行施工管理，并在肯定程度上影响工程设计活动，组织快速路径(Fast-Track)的生产方式，使工程项目实现有条件的“边设计、边施工"。(1)CM承包模式的特点。1)采纳快速路径法施工。即在工程设计尚未结束之前,当工程某些部分的施工图设计已经完成时，就开头进行该部分工程的施工招标,从而使这部分工程的施工提前到工程项目的设计阶段。2)CM单位有代理型(Agency)和非代理型(Non-Agency)两种。代理型的CM单位不负责工程分包的发包,与分包单位的合同由建设单位直接签订。而非代理型的CM单位直接与分包单位签订分包合同。3)CM合同采纳成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM合同是有区分的。由于代理型合同是建设单位与分包单位直接签订,因此,采纳简洁的成本加酬金合同形式。而非代理型合同则采纳保证最大工程费用(GMP)加酬金的合同形式。这是由于CM合同总价是在CM合同签订之后,随着CM单位与各分包单位签约而逐步形成的。只有采纳保证最大工程费用,建设单位才能掌握工程总费用。(2)CM承包模式在工程造价掌握方面的价值。CM承包模式特殊适用于那些实施周期长、工期要求紧迫的大型简单工程。在工程造价掌握方面的价值体现在以下几个方面:1)与施工总承包模式相比,采纳CM承包模式时的合同价更具合理性。采纳CM承包模式时,施エ任务要逬行多次分包,施工合同总价不是一次确定/而是有一部分完整施工图纸,就分包一部分,将施工合同总价化整为零。而且每次分包都通过招标绽开竞争,每个分包合同价格都通过谈判进行具体争论,从而使各个分包合同价格汇总后形成的合同总价更具合理性。2)CM单位不赚取总包与分包之间的差价。与总分包模式相比,CM单位与分包单位或供货单位之间的合同价是公开的,建设单位可以参与全部分包工程或设施材料选购招标及分包合同或供货合同的谈判。CM单位不赚取总包与分包之间的差价,但在进行分包谈判时，会努力降低分包合同价。经谈判而降低合同价的节省部分全部归建设单位全部,CM单位可获得部分嘉奖,这样，有利于降低エ程费用。3)应用价值工程方法挖掘节省投资的潜カ。CM承包模式不同于一般承包模式的"按图施工"，CM单位早在工程设计阶段就可凭借其在施工成本掌握方面的实践阅历,应用价值工程方法对工程设计提出合理化建议，以进ー步挖掘节省工程投资的可能性。此外,由于工程设计与施工的早期结合,使得设计变更在很大程度上得到削减,从而削减了分包单位因设计变更而提出的索赔。4)GMP可大大削减建设单位在工程造价掌握方面的风险。当采纳非代理型CM承包模式时，CM单位将对工程费用的掌握担当更直接的经济责任,也必需担当GMP的风险。假如实际工程费用超过GMP,超出部分将由CM单位担当。由此可见，建设单位在工程造价掌握方面的风险将大大削减。（六）Partnering模式Partnering模式于20世纪80年月中期首先在美国消失,到20世纪90年月中后期,其应用范围逐步扩大到英国、澳大利亚、新加坡、中国香港等我国和地区,近年来日益受到工程管理界的重视。Partnering一词看似简洁,但要精确 地译成中文却比较困难。我们我国大陆有的学者将其译为伙伴关系,台湾学者则将其译为合作管理。Partnering模式的主要特征:Q)出于自愿。Partnering合同并不仅仅是建设单位与承包单位之间的合同,而需要工程建设参与各方共同签署,包括建设单位、总承包单位、主要的分包单位、设计单位、询问单位、主要的材料设施供应单位等。参与Partnering模式的有关各方必需是完全自愿,而非出于任何缘由的强迫。(2)高层管理的参与。由于Partnering模式需要参与各方共同组成工作小组,要分担风险、共享资源,因此,高层管理者的认同、支持和决策是关键因素。(3)Partnering合同不是法律意义上的合同。Partnering合同与工程合同是两个完.全不同的文件。在工程合同签订后,工程建设参与各方经过争论协商后オ会签署Partnering合同。该合同并不转变参与各方在有关合同中规定的权利和义务,主要用来确定参与各方在工程建设过程中的共同目标、任务分エ和行为法律规范。(4)信息的开放性。Partnering模式强调资源共享,信息作为ー种重要的资源,对于参与各方必需公开。同时，参与各方要保持准时、常常和开诚布公的沟通,在相互信任的基础上,要保证工程造价、进度、质量等方面的信息能为参与各方准时、便利地猎取。值得指出的是,Partnering模式不是ー种独立存在的模式,它通常需要与工程项目其他组织模式中的某ー种结合使用,如总分包模式、平行承包模式、CM承包模式等。三、工程项目管理组织机构形式工程项目管理组织机构形式应依据工程项目规模及特点、工程项目组织模式及项目管理单位自身状况等确定。常见的工程项目管理组织机构形式如下。「)直线制直线制是ー种最简洁的组织机构形式。在这种组织机构中，各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导。直线制组织机构如图3.2.6所示。

管理人员管理人员图3.2.6直线制组织机构示意图直线制组织机构的主要优点是结构简洁、权カ集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策快速。但由于未设职能部门,项目经理没有参谋和助手,要求领导者通晓各种业务,成为“全能式"人才。无法实现管理工作专业化,不利于项目管理水平的提高。（二）职能制职能制组织机构是在各管理层次之间设置职能部门,各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组织机构中,各级领导不直接指挥下级,而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级领导的授权范围内,就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。职能制组织机构如图3.2.7所示。图3.2.7职能制组织结构示意图职能制组织机构的主要优点是强调管理业务的特地化,留意发挥各类专家在项目管理中的作用。由于管理人员工作单ー,易于提高工作质量,同时可以减轻领导者的负担。但是,由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系,形成多头领导,使下级执行者接受多方指令,简洁造成职责不清。（三）直线职能制直线职能制是汲取了直线制和职能制两种组织机构的优点而形成的ー种组织结构形式。与职能制组织结构形式相同的是,在各管理层次之间设置职能部门,但职能部门只作为本层次领导的参谋,在其所辖业务范围内事管理工作,不直接指挥下级,与下ー层次的职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令,必需经过同层次领导的批准才能下达。各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。直线职能制组织结构如图328所示。图3.2.8直线职能制组织机构示意图直线职能制组织结构既保持了直线制统一指挥的特点,又满足了职能制对管理工作专业化分エ的要求。其主要优点是集中领导、职责清晰,有利于提高管理效率。但这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差,信息传递路线长,职能部门与指挥部门之间简洁产生冲突。（四）矩阵制矩阵制组织机构是将按职能划分的部门与按工程项目（或产品）设立的管理机构,依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。这种组织机构以工程项目为对象设置,各项目管理机构内的管理人员从各职能部门临时抽调,归项目经理统一管理,待工程完工交付后又回到原职:能部门或到此外的工程项目组织机构中工作。矩阵制组织机构如图3.2.9所示。矩阵制组织机构的优点是能依据工程任务的实际状况敏捷地组建与之相适应的管理机构,具有较大的机动性和敏捷性。它实现了集权与分权的最优结合,有利于调动各类人员的工作乐观性,使工程项目管理工作顺当地进行。但是,矩阵制组织机构常常变动,稳定性差,尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。止匕外,矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导,假如处理不当,会造成冲突,产生扯皮现象。依据项目经理的权限不同,矩阵制组织机构又可分为三种形式,即:强矩阵制组织形式、中矩阵制组织形式和弱矩阵制组织形式。.强矩阵制组织形式强矩阵制项目经理由企业最高领导任命,并全权负责项目。项目经理直接向最高领导负责,项目组成员的绩效完全由项目经理进行考核,项目组成员只对项目经理负责。强矩阵制组织形式如图3210所示,其特点是拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职项目管理人员。强矩阵制组织形式适用于技术简单且时间紧迫的工程项目。由于对于技术简单的工程项目,各职能部门之间的技术界面比较繁杂,采纳强矩阵制组织形式有利于加强各职能部门之间的协调协作。图3.2.10强矩阵制组织机构示意图.中矩阵制组织形式中矩阵制也称平衡矩阵。在平衡矩阵制组织机构中,项目经理被授予肯定的权カ,对项目整体及项目目标负责。项目组成员是从各职能部门借调来的成员,并在成员中指定一人担当专案主持人。ー旦专案结束,专案主持人的头衔随之消逝。平衡矩阵制组织形式如图3.2.11所示,其特点是需要细心建立管理程序和配备训练有素的协调人员。平衡矩阵制组织形式适用于中等技术简单程度且建设周期较长的工程项目。

图3.2.11中矩阵（平衡矩阵）制组织机构示意图.弱矩阵制组织形式弱矩阵制组织中,并未明确对项目目标负责的项目经理。即使有项目负责人,其角色也只是ー个项目协调者或监督者,而不是ー个管理者。同时,员エ的绩效由职能部门经理进行考核。弱矩阵制组织形式如图3212所示,其特点是项目管理者的权限很小。弱矩阵制组织形式适用于技术简洁的エ程项目。由于这样的工程项目技术界面明晰或简洁,跨职能部门的协调工作ヒ匕较简洁。图3.2.12弱矩阵制组织机构示意图第三节工程项目方案与掌握ー、工程项目方案体系工程项目方案是为实现工程项目的既定目标,对工程项目实施过程进行谋划与支配的过程。具体内容包括工程项目目标的确定和项目目标实现方法及具体措施的制定。工程项目方案是实施工程项目掌握的前提条件,项目管理人员实施工程项目掌握的目的就是使体现该工程项目目标的方案得以实现。（一）建设单位的方案体系建设单位编制（也可托付工程项目管理单位或工程监理单位编制）的方案体系包括工程项目前期エ作方案、工程项目建设总进度方案和工程项目年度方案。.工程项目前期工作方案工程项目前期工作方案是指对工程项目可行性争论、项目评估的工作进度支配,它可使工程项目策划决策阶段各项工作的时间得到掌握。工程项目前期工作方案需要在猜测的基础上编制,其表式见表33.1。其中"建设性质”是指新建、扩建或改建;"建设规模”是指生产力量、使用规模或建筑面积等。表3.3.1工程项目前期工作进度计划项目名称建设性质建设规模项目可行性研究项目评估进度要求负责单位负责人进度要求负衣单位负责人.工程项目建设总进度方案工程项目建设总进度方案是指对工程项目从开头建设（设计、施工预备）至竣工投产（动用）全过程的统一部署。其主要目的是支配各单项工程、单位工程的建设进度,合理安排年度投资，组织各方面的协作,保证初步设计所确定的各项建设任务的完成。工程项目建设总进度方案的主要内容包括文字和表格两部分。Q）文字部分。说明工程项目的概况和特点，支配工程建设总进度的原则和依据,建设投资来源和资金年度支配状况，工程设计、设施交付和施工カ气进场时间的支配，道路、供电、供水等方面的协作协作及进度的连接，方案中存在的主要问题及实行的措施，需要上级及有关部门解决的重大问题等。（2）表格部分。包括工程项目一览表、工程项目总进度方案、投资方案年度安排表和工程项目进度平衡表。1）工程项目ー览表。将初步设计中确定的建设内容，依据单项工程或单位工程归类并编号，明确其建设内容和投资额,以便各部门按统ー的口径确定工程项目投资额,并以此为依据对其进行管理。工程项目ー览表见表3.3.2。

表3.3.2工程项目ー览表单项工程或单位工程名称工程编号工程内容概算额（万元）备注合计建筑工程费安装工程费设备费エ器具购置费工程建设其他费用2）工程项目总进度方案。是依据初步设计中确定的建设工期和エ艺流程,具体支配单项工程、单位工程的开エ日期和竣工日期。其表式见表3.3.3。表3.3.3工程项目总进度计划工程编号单项工程或单位工程名称兀成时间XX年XX年 一季度二季度三季度四季度--季度二季度三季度四季度 3）投资方案年度安排表。是依据工程项目总进度方案支配各个年度的投资,以便猜测各个年度的投资规模,为筹集建设资金或与银行签订借款合同及制定分年用款方案供应依据。其表式见表3.3.4。表3.3.4投资计划年度分配