海尔管理模式简析

海尔管理模式简析一、企业概要（一）企业简介海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已经从传统家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。 在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。(二)企业发展历程1984年海尔集团在青岛创立，上世纪八十年代，正值改革初期，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量， 而海尔却是严抓质量，实施全面质量管理。1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。 1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市 破土动工，建立了美国海尔工业园，2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，海尔就此进入国际市场。 2014年海尔集团投资的互联网金融平台海融易正式上线。（三）企业文化海尔的核心价值观是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户的需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我，实现以变制变、变种求胜。发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神， 从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的 CEO；1利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障海尔是所有利益双方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等同共组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式， “人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现，整个创业创新平台才能不断自演进、自优化。企业精神:创造资源、美誉全球企业作风:人单合一、速决速胜2、海尔发展观念海尔人才观—人人都是自己的CEO人人能在海尔创业员工从雇佣者、执行者变成创业者、动态合伙人世界就是我的人力资源部3、创新文化海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、 以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。二、企业经营状况盈利模式海尔定制了层次分明的价格组合海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。认知价值定价法海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。2提高顾客让渡价值，增加顾客满意海尔针对消费者的这种价值认知心理， 以提高品牌形象，提高服务价值等来提高总顾客价值，增加总顾客让渡价值，提高顾客满意度。以价值补偿代替价格变化更多的消费者更加注重产品相关的其他价值因素。从表面上看，价格因素好像是主宰购买行为的关键因素，而事实上，价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素。海尔依照自身的产品、渠道、品牌、服务等方面，建立了真正符合自身的价格价值体系，由此以价值引导的形式来补偿消费者对价格变化的敏感。事实证明，这种价值补偿形式是能为大多数消费者所接受的。加强海尔品牌建设海尔产品的品牌知名度，使得海尔在激烈的市场竞争中显得游刃有余， 海尔每年大量的广告预算为维持海尔品牌竞争力提供了有力的物质保证。巧打服务牌海尔产品的售前售后服务都是最高的， 海尔工作人员热情的讲解和海尔售后人员定期的跟踪服务，使海尔产品有了真正上帝感觉， 而这种感觉正是海尔重要的顾客价值理念之一。三、组织结构（一）组织结构变革的历史20世纪80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。随着其他野做大做强，业务不断发展，“海尔”的组织结构也随着企业战略目标的转移和市场环境的变化而改变。从实现“海尔”名牌战略的职能型结构，到实现“海尔”多元化战略的事业本部结构，再到实现“海尔”国际化战略的流程型网络结构，“海尔”走过了一条组织创新之路。海尔发展的两个阶段是“直线职能型”组织管理阶段与进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理阶段。第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能型结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队式结构。其特点是：组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门结构。这种组织结构3设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理。海尔组织结构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔多元化战略产生了阻碍。第一，多元化经营加重了企业高层管理的工作负担， 这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼。第二，再直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄， 导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性比较差。第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、 能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。事业部的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位， 在经营管理上拥有很大的自主权。海尔1996年开始实行事业部制，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。经过第二阶段的调整，海尔集团的组织结构可以描述为：集团总部是决策的发源地，管辖一些职能中心；下边是事业部，事业部是一个利润中心，是市场竞争的主体。事业部制高度分权，对市场销售具有有效刺激。(二)当前组织结构的优缺点4优点：1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应， 所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才， 为企业的未来发展储备干部。4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小， 用以指导企业发展的战略决策。5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥， 因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。缺点：1、公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；2、各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；3、各个事业部都设置了一套职能结构，因而就失去了职能部门内部的规模经济效应；4、事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化， 产品线间的整合与标准化变得更加困难。四、人力资源管理5(一)招聘岗位市场销售管理(二)职责描述我们为市场销售的未来合伙人提供清晰明确的发展平台， 为具有挑战精神的同学提供遍布全国的创业发展机会。1、产品管理：你将掌握着海尔的生命线，进销存分析、产品订单预测及获取等工作。2、渠道管理：你将拥有与全国各大渠道商谈判的话语权。 管理已有的渠道，确保零售流程畅通；争取新的渠道资源，与渠道进行谈判、签约等工作。3、资源管理：你将混迹各种圈子，娱乐圈、广告圈、互联网圈等等。整合各方资源，形成资源库，能够及时为营销活动提供资源保障， 并对资源进行规范化管理。4、用户管理：你将成为用户的守护神。挖掘产品、渠道、用户之间的契合点，针对用户需求做出及时的反馈，成为用户与产品间的纽带，而不是隔热层。5、模式管理：你将加速成长为营销管理大师。搜集行业内相关信息，结合专业知识技能，紧跟行业发展动态，建立有竞争力的营销模型，形成一套行之有效的营销管理模式。(三)机会要求学历要求：本科及以上专业要求：经济/管理、其他(四)任职要求对于学历，我们希望你是2017年毕业的本科及以上的学生。对于专业，没有硬性要求，倘若你是市场营销或经济管理类专业，那更是极好的。对于能力，我们对你抱有极大的期待，希望你能胜任管理工作，能快速学习更多技能，能与身边的小伙伴打成一片，能有条不紊的开展每一项工作。对于形象，我们希望你是一个阳光开朗的人，做事干脆利落，不管碰到任何事儿，都能迅速反应摆平他！6对于品质，我们要求你是一个身心健康的人，过往的人生也从未有过污点。另外，诚信永远是市场销售必备的品质。(五)福利待遇基本月薪和提成现金补贴节日礼金五险一金年终奖金带薪年假旅游、拓展和培训五、总结海尔经过短短十几年的发展，从一家濒临倒闭的小企业迅速成长为具有世界声誉的国家特大型家电企业，它的成功并不是偶然的。海尔的管理模式和管理方法已被作为成功的案例，写进哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球通用的教材，这在中国企业界是前所未有的。这标志着海尔已经从最初的学习。借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。海尔创新的人力资源管理对中国企业建立现代企业管理制度，增强企业核心竞争力将有所裨益和启迪。相关资料链接：物业安保培训方案为规范保安工作，使保安工作系统化 /规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。一、课程设置及内容 全部课程分为专业理论知识和技能训练两大科目。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识 、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。7二．培训的及要求培训目的1）保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主，在教学过程中，应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识，在工作中的操作与运用，并基本掌握现场保护及处理知识 2）职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容，使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范）法律常识教学是理论课的主要内容之一，要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规，成为懂法、知法、守法的公民，运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门卫守护，定点守卫及区域巡逻为主要内容，在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。2、培训要求1）保安理论培训通过培训使保安熟知保安工作性质、地位、任务、及工作职责权限，同时全面掌握保安专业知识以及在具体工作中应注意的事项及一般情况处置的原则和方法。2）消防知识及消防器材的使用通过培训使保安熟知掌握消防工作的方针任务和意义，熟知各种防火的措施和消防器材设施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保护公司财产和员工生命财产的安全。法律常识及职业道德教育通过法律常识及职业道德教育，使保安树立法律意识和良好的职业道德观念，能够运用法律知识正确处理工作中发生的各种问题；增强保安人员爱岗敬业、无私奉献更好的为公司服务的精神。工作技能培训其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识 、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二．培训的及要求培训目的安全生产目标责任书为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利”相结合，根据我公司 2015年度安全生产目标的内容，现与 财务部签订如下安全生产目标：一、目标值：8、全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，轻伤人数为零。、现金安全保管，不发生盗窃事故。、每月足额提取安全生产费用，保障安全生产投入资金的到位。、安全培