供应商评估选择及采购成本管理核算

第九章采采购管理与供供应商管理目录录采购基本概念念供应商评估与与选择采购成本管理理管理与供应商商的关系采购是企业物物流管理的起起始点。选择供应商、、谈判，建立立合作伙伴关关系。第一节采采购基本概念念采购管理包括括选好采购员员，以及做出出一系列采购购决策，如供供应商选择、、采购洽谈、、价格、采购购量和合同管管理等。采购资金在总总成本中占很很大比重，使使得采购在企企业活动中占占重要地位。。一.采购的重要性性采购关系到产产品的质量和和成本；采购购的比重呈上上升趋势。（一）采购的的资金量大制造企业：采采购资金占最最终产品40%~60%。影响利润的因因素比较表（二）满足制制造产品需求求生产部门对采采购的数量、、质量、性能能与时间的要要求。原材料和零件件的性能和质质量直接关系系到产品的性性能和质量。。如电视机中中的现象管、、数码相机中中的CCD等。现代物流管理理要求做到准准时化采购，，即JIT采购。JIT采购是JIT生产在物流管管理中的应用用。它的基本本原理是在整整条供应渠道道上，同时对对生产或客户户的需求作出出反应，即按按照生产或客客户的需求数数量和时间，，及时安排采采购计划，不不要过量不要要提前。基本本上做到采购购物资进库以以后不久，就就能投入生产产过程。这需需要计算好采采购提前期，，并且使提前前期稳定。为为了按需求量量采购，往往往需要实行小小批量采购。。所有这些都都离不开供应应商的支持。。（三）采购的的战略角色(1)传统的生产方方式已经走到到了尽头，大大而全、小而而全的企业结结构已越来越越不能满足变变化的市场需需求，社会呼呼唤生产方式式的变革；(2)人们发现在供供应链所包含含的系统内，，存在着巨大大的改进空间间，可以更好好地利用资源源，改进获利利条件。虚拟拟企业、敏捷捷制造等新的的概念预示着着新的生产方方式的出现，，总的趋势是是专业化分工工协作，采购购的重要性理理所当然地上上升到企业发发展的战略高高度。我国成熟企业率先先实施管理创创新，如海尔尔、T’CL在今年都成立立了物流中心心，投巨资上上网。预计通通过网上采购购可以降低采采购成本15％。（四）中国企业采购购环节改进空空间巨大在计划经济条条件下，所谓谓采购管理主主要是靠关系系搞物资，尽尽可能多的囤囤积物资，不计经济效益益。在买方市场情情况下，销售售似乎成了企企业的头等大大事。在我国，无论论是企业界还还是管理学界界对采购管理理长期以来没没有足够的重重视，在以往往的管理文献献中有关采购购的内容很少少，仅仅介绍绍ABC管理法、库存存控制等，再再者在MRP、MRPII、ERP中的供应链管管理中顺便提提到采购问题题。二.采购的一般流流程采购管理科学学化，首先需需要规范采购购作业的行为为模式。消除采购中的的“三不”现现象(即不管是否为为企业所需，，不做市场调调查和咨询，，不问价格高高低质量好坏坏)通常的采购流流程有以下7个步骤组成：：(1)采购申请；(2)选择供应商；；(3)价格谈判；(4)签发采购订单单；(5)跟踪订单；(6)接受货物；；(7)确认供应商商的支付发发票。二.采购的一般般流程1.采购申请必须严格按按生产或客客户的需要要，以及现现有库存量量，对品种种、数量、、安全库存存量等因素素作科学的的计算后才才能提出，，并且要有有审核制度度，防止随随意和盲目目采购。2.选择供应商商在买方市场场中，选好好供应商是是企业降低低采购成本本的主攻方方向。应该该尽可能的的列出所有有的供应商商清单，采采用科学的的方法挑选选合适的的供应商。。3.价格谈判价格一直是是采购中的的敏感问题题，价格谈谈判成为采采购员的一一项重要任任务，谈判判也发展成成一项技能能。从长远远角度看，，需要指出出：(1)价格由市场场供需矛盾盾决定，任任何一方都都不可能随随意要价；；(2)采购不仅仅仅是单一的的价格问题题，还有质质量问题，，交货时间间与批量问问题，包装装与运输方方式，售后后服务问题题等。需需要综合权权衡利弊，，绝不能在在价格上占占点小便宜宜，而在其其他方面损损失很大。。二.采购的一般般流程4.签发采购订订单采购订单相相当于合同同文本，具具有法律效效力。签发发采购订单单必须十分分仔细。对对于采购的的每项物品品的规格、、数量、价价格、质量量标准、交交货时间与与地点、包包装标准、、运输方式式、检验形形式、索赔赔条件与标标准等都应应该一一审审定。5.跟踪订单采购订单签签发后必须须对订单的的执行情况况进行跟踪踪，防止发发生对方的的违约事件件，保证订订单顺利，，货物按时时进库，以以保证供应应。对订单单实施跟踪踪还可以随随时掌握货货物的动向向，万一发发生意外事事件，可及及时采取措措施，避免免不必要的的损失，将将损失减小小到最低水水平。二.采购的一般般流程6.接受货物验收是按订订单上的条条款进行的的，应该逐逐条进行，，仔细查对对。除此以以外，还要要查对货损损情况，如如货损超标标，要查明明原因，分分清责任，，为提出索索赔提供证证据。货物物验收完毕毕才能签字字认可。7.确认供应商商的支付发发票。支付以前必必须查对支支付发票与与验收的货货物清单是是否一致，，确认没有有差错以后后才能签字字付款。一般说来，，企业按照照上述的采采购步骤不不会发生大大的失误。。当然，要要提高采购购水平与质质量，使企企业在采购购环节发掘掘更大的利利润源泉，，还有许多多事情要做做，其中，，供应商管管理是最令令人感兴趣趣的一项工工作。第二节供供应商评评估与选择择一个好的供供应商是指指拥有制造造高质量产产品的加工工技术，拥拥有足够的的生产能力力，以及能能够在获得得利润的同同时提供有有竞争力的的产品。供应商的多多样性更使使得选择变变得复杂，，需要一个个规范的程程序来操作作。一、供应商商选择的一一般步骤1．成立供应应商评估和和选择小组组供应商的选选择涉及到到企业的生生产、技术术、计划、、财务、物物流、市场场部门等。。对于技术术要求高、、重要的采采购项目来来说特别需需要设立跨跨职能部门门的供应商商选择工作作小组。供供应商选择择小组应由由各部门有有关人员组组成，包括括研究与开开发部、技技术支持部部、采购部部、物流管管理部、市市场部、计计划部等。。2．确定全部部的供应商商名单通过供应商商信息数据据库，以及及采购人员员、销售人人员或行业业杂志、网网站等媒介介渠道了解解市场上能能提所需物物品的供应应商。3．列出评估估指标并确确定权重确定代表供供应商服务务水平的有有关因素，，据此提出出评估指标标。评估指指标和权重重对于不同同行业和产产品的供应应商是不尽尽相同的。。目前的物物料处理系系统可分为为机械化、、半自动、、全自动系系统。一、供应商商选择的一一般步骤4．逐项评估估每个供应应商的履行行能力在对供应商商调查时一一方面听取取供应商提提供的情况况，另一方方面尽量对对供应商进进行实地考考察。技术部门进进行技术考考察，对企企业的设备备，技术人人员进行分析，考虑虑将来质量量是否能够够保证，以以及是否能能够跟上企企业所需技技术的发展展，满足企企业变动的的要求；生产部门考考查生产制制造系统，，了解人员员素质、设设备配置水水平、生产产能力、生生产稳定性性等；财务部门进进财务考核核，了解供供应商的历历史背景和和发展前景景，审计供供应商并购购、被收购购的可能，，了解供应应商经营状状况，信用用状况，分分析价格是是否合理，以及能能否获得优优先权。5．综合评分分并确定供供应商综合多方面面的重要因因素给每个供应应商打出综综合评分，，选择合格格的供应商商。二、供应商商选择的评评估要素对供应商作作评估的最最基本指标标应该包括括以下几项项：(1)技术水平；；(2)产品质量；；(3)供应能力；；(4)价格；(5)地理位置；；(6)可靠性(信誉)；(7)售后服务；；(8)提前期；(9)交货准确率率；(10)快速响应能能力。二、供应商商选择的评评估要素1．技术水平是指供应商商提供商品品的技术参参数是否能能达到要求求。供应商商具有一支支技术队伍伍和能力去去制造或供供应所需的的产品吗?供应商有产产品开发和和改进项目目吗?供应商能够够帮助改进进产品吗?2．产品质量量供应商的产产品必须能能够持续稳稳定地达到到产品说明明书的要求求，供应商商必须有一一个良好的的质量控制制体系。对对供应商提提供的产品品除了在工工厂内作质质量检验以以外，还要要考察实际际使用效果果，即检查查在实际环环境中使用用的质量情情况。3．供应能力即供应商的的生产能力力，企业需需要确准供供应商是否否具备相当当的生产规规模与发展展潜力，这这意味着供供应商的制制造设备必必须能够在在数量上达达到一定的的规模，能能够保证供供应所需数数量的产品品。二、供应商商选择的评评估要素4．价格价格是考虑虑了供应商商按照所需需的时间，，所需数量量、质量和和服务后确确定的。供供应商还应应有能力向向购买方提提供改进产产品成本的的方案。5．地理位置置购买方期望望供应商离离自己近一一些，或至至少要求供供应商在当当地建立库库存，地理理位置近送送货时间就就短，紧急急缺货时，，可以快速速送到。6．可靠性(信誉)应该选择一一家有较高高声誉、经经营稳定、、财务状况况良好的供供应商。双双方应该相相互信任，，讲究信誉誉，并能把把这种关系系保持下去去。7．售后服务如果需要供应商提供供可替代元元器件，或或者需要能能够提供某某些技术支支持，好的的供应商应应该能够提提供这些服服务。三、评估与与选择方法法供应商的评评估与选择择是一个多多对象多因因素(指标)的综合评价价问题。此类问题决决策的几种种数学模型型的基本思思路：先对各个评评估指标确确定权重；；然后对每个个评估指标标打分；再对所得分分数乘以该该指标的权权重，进行行综合处理理后得到一一个总分；；最后根据每每个供应商商的总得分分进行排序序、比较和和选择。评估举例四、Lehmann和O’shaugnessy选择方法把产品按购购买后可能能遇到的问问题类型分分成以下四四类：(1)常规订货产产品(Routineorderproducts)：频繁订货货和使用。。不需学习习就会使用用的产品；；(2)过程问题产产品(Proceduralproblemproducts)：产品使用用无问题，，但用户必必须学习如如何使用该该产品，否否则可能出出现问题；；(3)性能问题产产品(Performanceproblemproducts)：产品在使使用中可能能产生技术术上的问题题；(4)行政问题产产品(Politicalproblemproducts)：购买需要要大量的资资金，涉及及到企业内内部的不同同职能部门门。ElizabethWilson评估指标产品类型及及指标权重重Lehmann和O’shaugnessy评估指标产品类型及及指标权重重新的选择决决策随着时代的的发展，出出现了新的的生产方式式和新的管管理方法，，也推出了了很多产品品，使得如如今的商业业环境已经经有了巨大大的变化。。客户对供供应商的要要求在发生生变化，评评估指标和和权重需要要不断的补补充和修正正。迄今为止供供应商选择择的主要研研究都是针针对工业采采购的，但但是对于服服务行业，，例如运输输、配送等等服务的购购买却不属属于工业采采购。对这这种服务产产品的供应应商，第三三方物流供供应商的选选择决策和和工业采购购供应商的的选择决策策有很大的的不同。第三节采采购成本本管理一、ABC层次系统A类：物品的价格格是最贵的的，在价值值上占到全全部物品的的70％～75％，但在物物品数量上上仅占总数数的5％～10％。有人把把A再细分为A类和AA类，对AA类物品实行行更严格的的管理。A类物品对公公司的经营营活动是至至关重要的的。B类：物品数量占占全部物品品总数的20％左右，价价值上也约约占到总量量的20％。C类：物品数量上上占到70％～75％，但价值值却只占总总数的5％～10％。库存量量大，但管管理可以简简单化，比比如一年采采购两次。。一、ABC层次系统对A类物品，采采购时必须须签订严格格的合同，，必须和供供应商、潜潜在的供应应商保持密密切联系，，必须把生生产进度与与采购进度度、供应商商的生产能能力联系起起来考虑，，以及时满满足生产的的需要。目目的是让采采购员知道道，对于每每一种重要要的A类物品供应应商是否有有可能延误误交货，而而延误交货货是不允许许的。采用ABC采购法并不不是从降低低价格上得得到好处，，而是从降降低库存量量，进而降降低库存资资金，间接接达到降低低成本的目目的。二、订购数数量与时间间一次的订购购数量会影影响到价格格、运输成成本和库存存成本。JIT采购策略：：是仅购买买需要时的的数量，不不过多采购购；提前采购：：如果预计计今后的价价格会升高高，为避免免涨价的损损失；当然然，在低价价时多采购购一些如果果可以抵消消库存费用用的话，则则提前并大大量采购是是有利的。。对可以再再出售的物物品，低价价时大量囤囤积，高价价时出售能能取得差价价的利润。。供应商时常常会提供优优惠价，影影响客户的的采购行为为。客户最最希望的是是商谈好一一个好的价价格，并订订购较大的的数量，但但要求在需需要的时候候送货，分分批付款。。但供供应商未必必愿意这样样做生意。。二、订订购数数量与与时间间何时订订货，，订多多少货货，不不同的的方法法会有有不同同的采采购成成本。。价格逐逐月上上升时时：提提前采采购是是有吸吸引力力的。。价格逐逐月下下降时时：逐逐月采采购是是合理理的。。价格有有较规规律的的季节节性变化：：采用混混合策策略，，即逐逐月采采购与与提前前采购购混合合使用用。订购数数量与与时间间例例:假设某某货物物季节节价格格如下下表。。某公公司每每月需需求该该货物物10000件，每每件的的库存存费用用是$10／年。。试求求与4种购买买策略略相对对应的的购买买费用用和库库存费费用；；并求求最佳佳购买买策略略。假定单单位库库存费费为2元，则则四个个策略略的库库存费费用分分别为为：10000，15000，20000和35000元，对对应的的采购购成本本为：：236000，230000，224000和206000元。第第四个个方案案最好好，这这是一一个混混合策策略。。三、数数量折折扣采购方方希望望通过过大量量采购购而获获得较较低的的价格格，供供应方方认为为具有有规模模效应应也愿愿意为为大量量采购购提供供价格格折扣扣。供供应商商也常常常以以打折折来刺刺激客客户大大量采采购。。通常常有两两种形形式：：全部折折扣：：指为为整批批货物物打折折。部分折折扣：仅为一一批货货中的的部分分物品品打折折。总成本本(TotalCost)决策方方法，，最简单单的折折扣模模型描描述：：数量：：Q价格：：P0<Q≤Q0P1Q>Q0P2三、数数量折折扣总成本本由购购买费费用、、订购购费用用和储储存费费用构构成：：TC(Q)＝TC1(Q)，当Q≤Q0；TC(Q)＝TC2(Q)，当Q>Q0；其中：：TCi(Q)＝PD+DS/Q+ICQ/2，i＝l，2D—年需求求量S——一次采采购活活动费费用Q——采购数数量I——库存费费用率率(%)C——单件库库存物物品成成本折扣模模型(1)计算EOQ1，EOQ2，Q12，使得得TC2(Q12)＝TC1(EOQ1)；(2)当折扣扣点Q。落在在区域域I和区域域Ⅱ内时，，即Q。<EOQ2，最优优采购购批量量Q*＝EOQ2；(3)当折扣扣点Q。落在在区域域Ⅲ内时，，即EOQ2≤Q。≤Q12，Q*＝Qo；(4)当折扣扣点Q。落在在区域域Ⅳ内时，，即Q12<Q。，Q*＝EOQ1。TC1(Q)TC

QTC2(Q)EOQ1EOQ2Q12ⅠⅣⅢⅡ四、订订货数数量分分配为取得得最好好的采采购业业绩，，需要要一个个模型型对分分配给给供应应商之之间的的订货货量进进行决决策。。假设设采购购方希希望总总价格格达到到最小小，并并且使使质量量、交交货和和服务务水平平达到到预先先确定定的水水平。。最小化化：总总的采采购费费用约束条条件：：总的的质量量≥Q•D总的交交货提提前期期≤L•D总的服服务水水平≥≥S•DQ、L、S是企业业对质质量、、交货货提前前期和和服务务的要要求水水平，，D是需求求总量量。四、订订货数数量分分配设Xi为对供供应商商i的订货货量。。pi，qi，li和si分别是是有关关供应应商价价格、、质量量、交交货提提前期期和服服务水水下的的参数数，有有m个供应应商。。可得得到如如下的的数量量分配配线性性规划划模型型：Xi≥≥0，；i=l，2，3，，····m订货数数量分分配例例某家化化集团团的酒酒精由由两家家供应应商负负责供供应，，年需需求量量为4000吨，各各评估估指标标的要要求水水平如如表所所示，，求成成本最最小的的采购购方案案。Min：Z＝3850X1+3750X2S．T：X1+X2＝40000.95X1+0.92X2≥0.94××40003.5X1+6.5X2≤4.5××4000X1，X2≥0求得的的结果果为：：从A厂采购购2700吨，从从B厂采购购1300吨。在这个个线性性规划划问题题中目目标函函数和和约束束条件件是可可以互互换的的。例例如如，如如果主主要考考虑质质量，，目标标函数数可定定为：：Max∑qIXI。而价价格成成为这这个新新的线线性规规划问问题的的约束束条件件。评估指标供应商指标水准AB价格(元／吨)38503750质量0．950．920．94交货提前期(天)3．56．54．5五、中中国企企业采采购管管理（一））鄂城城钢厂厂的三三多三三少原原则多从生生产厂厂采购购，少少从流流通领领域采采购；；多从从大企企业采采购，，少从从小企企业采采购；；多从从近处处采购购，少少从远远处采采购。。直接从生产产厂购买，，由于减少少了环节，，往往能获获得较低的的价格；而而大企业由由于综合实实力强，生生产规模大大，产品质质量有保证证，信誉较较高，在价价格、质量量等方面具具有优势。。(二)亚星的购销销比价管理理山东省亚星星公司的比比质比价采采购法。1．抓市场调调查，为量量大的原材材料采购决决策提供可可靠的依据据。该公司6000多种原材料料中，主要要原料只有有四种，资资金占到总总量的70％。通过市市场调查，，广泛收集集信息，建建立供应商商档案，为为领导决策策提供充分分的依据。。2．选择合格格供应商，，严格按公公司规定采采购。按规定只能能到审定合合格的供货货厂家采购购，采购的的价格，按按数量从大大到小分级级，逐级下下放审批权权。对品种种数量很大大的零散物物资，也有有规范的采采购程序。。采购员要要在调查的的基础上，，从价格、、质量、信信誉、服务务质量、保保证供给等等方面拟出出初步意见见，填写采采购物资价价格申报单单，经处领领导审阅签签字后，到到审计处物物价科报价价，经过严严格的价格格审查后，，再由分管管副总经理理签字批准准，方可按按通知单定定点采购。。(二)亚星的购销销比价管理理3．规范采购购和资金清清算程序。。供应处计划划员根据计计划处下达达的采购计计划，分解解到采购员员，在不突突破最高控控制价的条条件下．按按通知单分分期、分批批及时采购购；签订合合同前，全全部条款按按程序审查查后，采购购员才能与与供货单位位签正式合合同；入库库时按规定定程序执行行，采购员员逐一核对对数量、价价格、金额额无误后，，填写入库库单，会同同保管员的的货物收到到条，办理理入库手续续；资金结结算采取分分批分期付付款方式。。4．建立各种种采购台账账管理制度度。主要有采购购物资明细细账、质量量台账、货货比三家台台账和资金金支付卡。。5．严格管理理制度，提提高人员素素质。制定定各个岗位位的职责。。根据形势势变化，不不断提高采采购人员的的整体素质质。具体做做法是：加加强培训学学习，严格格考试制度度，不合格格者调离采采购岗位；；实行轮岗岗制，既可可增如业务务经验，又又可避免不不正常的个个人感情；；严格奖惩惩制度。亚星的经验验非常适合合当前我国国的实际情情况，具有有很强的生生命力，国国家于1999年向全国企企业推广。。第四节管管理与供供应商的关关系供应商管理理最主要的的两个研究究领域及成成果是供应应商的选择择和供应商商的关系管管理。优秀秀的企业将将供应商管管理提高到到战略的高高度。传统的供应应商管理与与现代供应应商管理比比较表传统的供应商管理现代供应商管理供应商数目多数少数供应商关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持一、供应商商管理目标标及战略1．现代企企业供应应商管理理在战略略方面要要考虑的的问题：：(1)设计一种种能最大大限度地地降低风风险的合合理的供供应结构构；(2)与供应商商建立一一种能促促使供应应商不断断降低成成本、提提高质量量的长期期合作关关系；(3)采用能使使采购总总成本最最小的采采购方法法。2．供应商商管理的的五个具具体目标标：(1)获得符合合企业质质量和数数量要求求的产品品或服务务；(2)以最低的的成本获获得产品品或服务务；(3)确保供应应商能提提供最优优的服务务和及时时的送货货；(4)发展和维维持良好好的供应应商关系系；(5)开发潜在在的供应应商。二、供应应商关系系分类企业与供供应商之之间的关关系可以以大致分分为五种种，即短短期目标标型、长长期目标标型、渗渗透型、、联盟型型、纵向向集成型型。(一)短期目标标型最主要特特征是双双方之间间的关系系是交易易关系，，即买卖卖关系。。双方所所做的努努力只停停留在短短期的交交易合同同上。各各自关注注的是如如何谈判判，如何何提高自自己的谈谈判技巧巧，不使使自己吃吃亏，而而不是如如何改善善自己的的工作，，使双方方都获利利。供应应一方最最多提供供标准化化的产品品或服务务，以保保证每一一笔交易易的信誉誉，当买买卖完成成时，关关系也终终止了，，双方只只有供销销人员有有联系，，其他部部门人员员一般不不参与双双方之间间的业务务活动，，也很少少有什么么业务活活动。(二)长期目标标型与供应商商保持长长期的关关系，双双方有可可能为了了共同利利益而改改进各自自的工作作，建立立起超越越买卖关关系的合合作。长期目标标型的特特征是建建立一种种合作伙伙伴关系系，双方方的工作作重点是是从长远远利益出出发，相相互配合合，不断断改进产产品质量量与服务务质量，，共同降降低成本本，提高高供应链链的竞争争力。合合作的范范围遍及及各公司司内的多多个部门门。例如由于于是长期期合作，，对供应应商提出出新的技技术要求求，而供供应商目目前还没没有能力力，在这这种情况况下，可可以对供供应商提提供技术术资金等等方面的的支持。。供应商商的技术术创新和和发展也也会促进进企业产产品改进进，所以以对供应应商进行行技术支支持与鼓鼓励是有有利于企企业长远远利益的的。(三)渗透型这种形式式是在长长期目标标型基础础上发展展起来的的。其管管理思想想是把对对方公司司看成为为自己公公司的延延伸，是是自己的的一部分分，因此此，对对对方的关关心程度度又大大大提高了了。为了能够够参与对对方的业业务活动动，有时时会在产产权关系系上采取取适当的的措施，，如互相相投资、、参股等等，以保保证双方方利益的的共享与与一致性性。在组织上上也采取取相应措措施，保保证双方方派员加加入对方方的有关关业务活活动。这样做的的优点是是可以更更好地了了解对方方的情况况，供方方可以了了解自己己的产品品在对方方是怎样样起作用用的，容容易发现现改进的的方向，，而购方方可以知知道供应应方是如如何制造造的，也也可以提提出改进进的要求求。(四)联盟型联盟型是是从供应应链的角角度提出出的。它它的特点点是从更更长的纵纵向链条条上管理理成员之之间的关关系，难难度提高高了，要要求也更更高。由由于成员员增加，，往往需需要一个个处于供供应链上上核心地地位的企企业出面面协调成成员之间间的关系系，称为为盟主。。(五)纵向集成成型这种形式式被认为为是最复复杂的关关系类型型，即把把供应链链上的成成员整合合起来，，像一个个企业一一样，但但各成员员是完全全独立的的企业，，决策权权属于自自己。在在这种关关系中，，要求每每个企业业在充分分了解供供应链的的目标、、要求，，以及充充分掌握握信息的的条件下下，能自自觉作出出有利于于供应链链整体利利益的决决策。有有关这方方面的知知识，更更多的是是停留在在学术上上的讨论论，实践践中的案案例很少少。三、供应应商分类类管理策策略根据采购购内容把把供应商商分为不不同种类类，采取取不同策策略。对于制造造业企业业来说，，原材料料或零部部件的采采购最为为频繁，，对这类类供应商商的日常常管理就就显得十十分重要要。对于设备备类物品品而言，，购买次次数不多多，但一一次性投投资大，，影响企企业长期期生产。。在设备备的维修修方面，，需要与与供应商商建立良良好的沟沟通与合合作，所所以选择择能提供供优质服服务的供供应商尤尤为重要要。办公用品品采购量量占企业业采购总总量的比比重虽然然不大，，资金也也不多，，但是公公司运营营成本的的重要组组成部分分，影响响着公司司的利润润。一般般尽可能能选择少少数供应应商，保保持长期期合作的的关系，，并获得得批量优优惠，以以节约企企业管理理费用。。关于物流流服务采采购，随随着公司司业务的的扩大，，专业分分工越细细，物流流的运输输职能越越来越倾倾向于利利用外部部资源，，请第三三方物流流公司承承担。对对这类服服务性的的公司，，需要做做大量的的沟通与与协调工工作。四、供应应商关系系管理举举例(一)精益生产产方式下下的供应应商关系系管理精益生产产方式主主张大部部分的零零部件交交给独立立的零件件商生产产，整车车厂的主主要任务务是整车车装配和和代表汽汽车技术术的部件件制造。。丰田公公司一辆辆轿车的的总成本本中，本本公司的的费用只只有27％。1.整车厂与与协作厂厂的关系系。建立起一一种相互互依存、、互相信信任、同同舟共济济的关系系十分重重要。整车厂采采取了互互助协作作会的形形式把协协作厂组组织起来来。为了了贯彻整整车厂的的意图，，采取一一系列具具体的措措施，如如定期开开会交流流信息，，帮助培培训干部部，指导导管理工工作，帮帮助提高高产品质质量降低低成本，，甚至提提供低息息贷款。。为了便便于掌握握情况，，双方都都派人员员到对方方工厂工工作了解解对方的的需求，，协调双双方的配配合。整整车厂对对主要的的协作厂厂还采取取参股、、控股方方式，使使双方的的利益结结合得更更紧。精益生产产方式的的供应商商关系管管理举例例在组织方方式上整整车厂采采取分级级管理的的办法，，即整车车厂只和和第一层层的协作作厂联系系，只向向第一层层的协作作厂要货货，再下下层次的的协作关关系是协协作厂的的事情。。组成一一个金字字塔形的的协作群群。日本的几几家主要要整车厂厂直接联联系的协协作厂不不到300家，而美美国的同同行却要要联系1000—2500家。所以以前者的的采购工工作量小小，如丰丰田公司司只有337位采购人人员，而而通用汽汽车公司司采购部部有6000名人员。。精益生产产方式的的供应商商关系管管理举例例2．协作厂厂的选择择。精益生产产方式从从长远的的观点考考虑，注注重协作作厂的实实际能力力和一贯贯的表现现，选择择那些有有产品开开发能力力，质量量可靠，，有一定定的生产产规模的的厂家。。同时要要满足就就近原则则，运输输路途时时间在两两小时以以内，以以便组织织直达生生产现场场供货。。在确定定同一零零部件的的供应商商数量时时，除复复杂零部部件只选选一家外外，一股股零部件件选几家家。当某某家供应应商表现现不佳时时，就把把部分订订单在一一段时期期内转走走，以示示惩罚，，改进后后再考虑虑增加订订单，不不像美国国企业采采用开除除协作关关系的方方式。这这样做的的方法比比较简单单，但效效果却不不错，既既在协作作厂之间间形成一一种竞争争压力，，又保持持一种稳稳定的关关系，有有利于提提高产品品质量和和降低成成本。精益生产产方式的的供应商商关系管管理举例例3．与协作作厂的利利益分配配方式。。从长远看看双方的的利益是是一致的的，双方方都以对对方的存存在而存存在。因此整车车厂放弃弃以往那那种以大大压小、、讨价还还价的作作法，建建立起一一种合理理分配利利益的体体系。(1)在产品开开发时大大家确定定一个有有竞争力力的价格格作为目目标价格格，再进进一步把把目标价价格分解解到零部部件，大大家一起起考虑如如何达到到目标成成本，使使大家都都有利润润。整个个过程是是公开的的。(2)当产品投投产后，，还要不不断地采采取措施施降低成成本，整整车厂派派出人员员到协作作厂协助助工作努努力降低低成本。。由于整整车厂尊尊重协作作厂的利利益，承承认它们们获取合合理利润润的权利利，所以以协作厂厂向整车车厂是完完全开放放的。双双方还规规定了谁谁出力谁谁得利的的分配原原则，如如果是双双方共同同努力降降低了成成本，则则利益双双方分享享。精益生产产方式的的供应商商关系管管理举例例4．协作厂厂的供货货方式。。精益生生产方式式在整车车厂与协协作厂之之间的生生产指令令也采用用看板管管理，生生产顺序序计划提提前一5至二天通通知主要要部件厂厂，协作作厂距离离又近，，双方的的利益又又紧紧地地捆在一