人力资源战略与组织架构分析综合报告(020726)讲解课件

完善员工业绩评价系统提升人力资源管理水平德勤人力资本咨询集团德勤全球金融服务集团

二零零二年七月廿六日中国工商银行深圳分行完善员工业绩评价系统德勤人力资本咨询集团中国工商银行深圳分议程项目总体概要 08:30—08:40工行深圳分行人力资源战略报告 08:40—09:40休息

工行深圳分行组织架构分析 09:50—11:50项目指导委员会会议 12:00—12:30议程项目总体概要 08:30—08:40项目目标建立、完善具有激励性的人力资源管理体系，为中国工商银行实现可持续发展提供人才保证。具体地，以深圳分行为试点：通过岗位分析建立科学规范的人力资源管理基础加强个人业绩管理以提升整个公司业绩以薪酬改革为契机，完善公司整体的人力资源管理水平通过此项目，探索人力资源自动化管理的有效途径提升工商银行人力资源管理团队的知识、技能通过人力资源管理的提升，最终支持公司整体战略的实现项目目标建立、完善具有激励性的人力资源管理体系，为中国工商银深圳分行108个典型岗位的：工作分析岗位分类岗位说明书岗位评估模型业绩管理目标设定关键业绩指标（KPI）业绩考核流程

激励性薪酬、福利方案实施方案项目范围深圳分行108个典型岗位的：项目范围总体思路和产出人力资源战略评价报告试点单位人力资源战略草案试点单位组织架构的评价与建议项目信息汇编阶段0:项目启动阶段1：HR战略和组织架构评估阶段2：职位分析与评估阶段3：业绩管理与激励阶段4：薪酬福利市场比较阶段5：项目实施协助详细工作计划确认的项目组成员及职责项目管理委员会会议沟通策略文件工行及试点单位信息工作分析报告试点单位岗位制度操作手册岗位描述手册，关键岗位说明书岗位评估模型岗位分类体系岗位等级体系公司KPI体系部门KPI体系110个典型岗位的目标设定试点单位个人业绩考核流程手册薪酬激励方案设计报告关键岗位行业薪酬水平对比分析报告薪酬报告分析使用方法福利项目建议报告国外同行业薪酬福利管理最佳实务参考资料员工培训手册技术培训项目实施管理程序建议人力资源战略开发状况报告深圳分行人力资源战略草案组织架构的分析与建议项目信息汇编总体思路和产出人力资源战略评价报告阶段0:阶段1：阶段2：阶项目进度阶段0:项目启动阶段1：HR战略和组织架构评估阶段2：职位分析与评估阶段3：业绩管理与激励阶段4：薪酬福利市场比较阶段5：项目实施协助6%7%17%45%20%2%9%7%20%41%18%8%占预算占人时进度100%95%30%5%0%0%项目进度阶段0:阶段1：阶段2：阶段3：阶段4：阶段5：6%项目进度及时间安排项目时间及人员安排

时间项目内容12345671234567123456712345671234567123456712345671234567123456712345670项目启动1人力资源战略与组织结构评估2职位分析与评估3业绩管理与激励系统建立4员工福利推荐与薪酬市场分析5协助实施第一月3175624第三月910第二月8项目进度及时间安排项目时间及人员安排工商银行深圳分行

人力资源发展战略工商银行深圳分行

人力资源发展战略人力资源战略规划部门设置与部门职责工作分析1.职位描述2.职位评估3.岗位职级业绩管理1.目标设定2.流程设定薪酬激励1.薪酬结构设计2.激励机制设计3.福利体系设计核心能力开发招聘与选拔1.人才测评方案2.招聘流程设计学习与发展1.培训需求分析2.培训流程与体系建立职业发展规划1.晋升渠道2.梯队建设人力资源管理体系人力资源管理信息系统人力资源管理框架公司战略规划人力部门设置与工作分析业绩管理薪酬激励核心人力资源管理体系人主要观点现状：从人事管理向人力资源管理的过渡之中定位：企业发展的战略合作伙伴重点：当前：岗位分级，绩效考核，薪酬激励 后续：招聘管理、培训体系建设

后续：职业生涯、人力资源信息系统、长期激励主要观点现状：从人事管理向人力资源管理的过渡之中目录项目背景简述及目标 德勤的咨询方法及步骤

工商银行深圳分行人力资源管理现状分析重要发现及诊断结论 总体优劣势、机会、风险的分析 人力资源战略定位工商银行深圳分行人力资源战略建议指导原则企业战略人力资源部组织架构人力资源战略的工作重点目录项目背景简述及目标

项目的背景简述及目标

项目的背景简述及目标背景简述国内环境国际环境总行：更高的投资回报率工行深圳分行客户：增值的服务客户导向的服务内地其他金融机构：对外：在人才资源、客户资源方面加紧争夺对内：以商业化、信息化建设等手段提升竞争力人总行：政策法规的变化加入WTO：国外同行即将进入中国，加入对人才、客户资源的争夺对国际准则和国际最佳实务的学习商业化的挑战：规范化、股份化促使工行深圳分行招聘(Recruit),保留(Retain),激励（Reward)高素质员工，提升公司的人员素质，提高公司竞争力。公司需要建立以“3R”为核心的人力资源管理体系背景简述国内环境国际环境总行：工行客户：内地其他金融机构阶段一目标在企业转型中，适宜、明确的人力资源战略能提高员工的责任感和归属感，进而提高组织的有效性，支持组织达成业务目标。 本阶段咨询项目的具体目标：分析工行深圳分行人力资源管理的现状；提出人力资源管理努力方向的战略建议。

**目前我们在贵分行进行的咨询项目包括工作分析与工作评价、薪酬设计以及绩效管理三项基础工作。这三项工作是人力资源战略实施的重要组成部分，但并不是人力资源管理的全部工作。因此我们此次提供的咨询服务并不能一步到位解决工行深圳分行目前所面临的所有人力资源管理方面的问题.阶段一目标在企业转型中，适宜、明确的人力资源战略能提高员

德勤的咨询方法及步骤

典型工作岗位分析外部最佳实务面访重点发现诊断结论改革的优先顺序建议背景材料回顾内部运作调研方案实施行动方案分析、诊断、评估方案设计及报告背景情况回顾、内部信息收集、外部最佳实务比较咨询方法及步骤典型工作岗位分析外部最佳实务面访重点发现诊断结论改革的优先顺

工商银行深圳分行人力资源管理的现状分析

现状分析–重点发现及建议基于我们所收集到的数据及材料，其中包括历史数据，访谈，以及分析企业内部人力资源管理流程，外部人力资源管理的最佳实务，发展趋势等，我们把重点发现归为五类。这些重要发现是我们协助规划人力资源战略的基础。重点发现及诊断战略绩效管理人员配置薪酬和激励培训与发展现状分析–重点发现及建议基于我们所收集到的数据及材料，其现状分析–重点发现及建议重要发现建议明确企业目标和价值观，根据企业整体战略，制定人力资源发展战略，从而推动绩效管理的有效实施和核心能力模型的建立；明确人力资源部的定位，强化其支持战略目标，影响组织行为的管理职能；在人力资源战略和年度规划的指导下，编制各项人力资源工作计划，将人员招聘、培训、奖惩、晋升等有机地结合为一体，成为企业发展的竞争优势。没有明确的可支持企业整体战略的人力资源战略；人力资源部的职责和定位未能提高到支持企业长远发展的战略高度；人员招聘、人员需求、调整计划、培训计划和薪酬结构的配套性和体系性缺乏科学标准，无法构成完整的人力资源发展蓝图。.战略现状分析–重点发现及建议重要发现建议明确企业目标和价值观现状分析–重点发现及建议重要发现建议建立系统的员工核心能力模型，帮助企业进行人员招聘、培训、绩效评估和梯队建设计划；企业提高培训的有效性，提高员工整体能力水平，提高员工的绩效，以保持企业的竞争优势。应加快进程，完善能自动更新和提醒的人员信息库，提高信息的可靠性和及时性和处理效率，促进信息传递和资源共享。缺乏以核心能力为基础的人员管理架构；员工所具有的能力水平与企业实现战略目标所需的核心能力有一定差距；人力资源管理信息系统尚不能支持管理决策的要求。.战略现状分析–重点发现及建议重要发现建议建立系统的员工核心能现状分析–重点发现及建议重要发现建议分析企业的人力资源现状，找出与现有岗位设置之间的差异，从而确定人员需求；明确岗位职责，运用核心能力模型评估任职者的资格，以满足岗位的需求；建立基于核心能力模型和绩效评估的合理的人员退出和调岗机制缺乏系统的、基于合理岗位体系的用人计划；用人需求没有核心能力模型的指导，缺乏岗位职责的完整描述；高学历、重点员工流动性大，有些岗位人员沉淀性强，导致该出的人出不去，该进的人进不来人员配置现状分析–重点发现及建议重要发现建议分析企业的人力资源现现状分析–重点发现及建议重要发现建议明确企业的薪酬政策，建立充分考虑外部竞争性、内部公平性、绩效管理及企业可支付能力的薪酬体系，增强企业的竞争力； 分行一级的薪酬体系需进一步完善，以充分体现岗位价值多少不一样，干多干少不一样，技能高低不一样，提高内部公平性和外部竞争性；.薪酬与激励机制现状分析–重点发现及建议重要发现建议明确企业的薪酬政策，现状分析–重点发现及建议重要发现建议建立与企业战略目标挂钩的绩效管理体系，实行有效监控，加强激励机制，对员工的行为进行正确指导。 绩效指标未能充分体现企业战略目标的分解，评估缺乏科学手段，员工的薪酬和奖励未能与个人绩效完全挂钩，不能充分起到激励作用。.绩效管理现状分析–重点发现及建议重要发现建议建立与企业战略目标挂现状分析–重点发现及建议重要发现建议企业结合自身的承受能力，提高培训的有效性，努力开发培训资源，以便根据需要提供的培训项目，合理利用培训经费；在人力资源战略和规划的指引下，基于核心能力模型，并结合各部门的培训需求，统筹安排，确定培训计划。建立培训档案，注意培训中、培训后对培训效果的评估分析，并对接受培训人员的考核和跟踪评价来判定培训结果。缺乏完整的有针对性的培训体系，培训的产出与投入不相称；培训计划未能统筹安排针对员工素质和岗位技能的培训需求。培训后缺乏对培训效果的跟踪评估，并以此作为对培训内容、培训方式进行调整的依据。.培训与发展现状分析–重点发现及建议重要发现建议企业结合自身的承受能现状分析–重点发现及建议重要发现建议在完善岗位体系的基础上，明确广大员工职业升迁道路；重新审视重点员工培养计划及培养项目。缺乏针对全员的职业发展、职业生涯的明确指导。针对重点员工职业升迁计划的效果没有充分体现出来。培训与发展现状分析–重点发现及建议重要发现建议在完善岗位体系的基础现状分析–重点发现及建议重要发现建议改善沟通，明确企业战略发展方向，短、中、长期目标，以及企业的价值观和企业的行为规范；完善人力资源管理体系，明确员工个人发展和企业发展的关系，并努力自觉地规范个人行为，以符合企业的要求，维护其利益。员工对企业的长远目标、价值观、战略目标缺乏全面、完整的了解；缺乏培养员工专业素养的意识和手段。

企业文化现状分析–重点发现及建议重要发现建议改善沟通，明确企业战现状分析–人才管理的优势、不足、机会和挑战分析优势企业有明确的战略方向和工作重点；已确立了基本的人力资源管理政策、架构和实务；高管层对变革的支持和承诺。不足员工队伍的问题：吸引，保留，能力素质的提高；人员对变革的普遍惧怕心理；沟通机制不完善；缺乏有效的退出机制。挑战如何吸引高素质人才，优化人才结构；如何保留有潜力的员工；提高市场营销意识和能力；适应企业战略发展需要的人力资源战略。机会企业进入市场竞争，成为商业性机构；过去三年改革打下了良好的基础；地处改革开放的前沿，包袱较轻；总行的支持。现状分析–人才管理的优势、不足、机会和挑战分析优势不足

工商银行深圳分行人力资源战略建议

人力资源管理若跟不上企业战略发展的需求，对制约企业长远发展目标的实现。时间工行效益差距企业战略发展方向人力资源管理及企业成熟度人力资源战略定位人力资源管理若跟不上企业战略发展的需求，对制约企业长远发展目人力资源战略定位明确人力资源的战略方向，关键一步是要明确企业人力资源的战略定位。下图说明了工行人力资源战略的现定位及目标定位。如图所示，从文档资料的处理阶段到基于核心能力的组织发展的阶段，人力资源战略的定位有所不同：文档资料管理

–文档管理为重点；人事事务处理

–人事服务项目的制定和执行；人力资源需求分析及管理–重点为分析、预测未来的需求，相应地安排计划；基于素质模型的组织机构发展–战略与企业整体战略相统一。重点围绕变革管理，绩效管理、员工素质管理办法等能驱动企业发展和提高组织有效性的工作。PersonnelManagementCo-ordinationTransactionsOrganizationalDevelopmentHumanResourceManagementAnalysisParticipatingSupportTransitionAnalyticalTransitionCurrentStateDesiredState服务及管理时间-人事事务处理文档资料管理组织机构发展人力资源需求分析及管理参与、支持转变分析转变战略转变现定位目标定位人力资源战略人力资源战略定位明确人力资源的战略方向，关键一步是要明确企业人力资源部战略定位人力资源部战略定位制定人力资源战略及服务模块的主要原则确定工作重点，集中解决目前急需解决的人力资源管理的问题（即清楚划分需要解决和最好解决的问题）确保高管层和业务部门领导的积极参与。保证人力资源部和其它部门以及员工的沟通。人力资源管理始终以企业整体战略为基础（包括战略、部门架构及人力资源项目）制定转变实施计划，争取企业管理层及广大员工对人力资源项目的理解和支持。人力资源战略–指导原则制定人力资源战略确定工作重点，集中解决目前急需确保高管层和业人力资源战略–人力资源部组织架构行长行长助理人力资源部经理组织室项目室培训中心劳资室干部室调配室档案室支行人事支行人事支行人事人力资源战略–人力资源部组织架构行长行长助理人力资源部经职责福利工作/生活平衡计划职责监督所有政策、工作和人员部门的财务薪酬战略风险管理HR战略和组织结构设计HR信息系统职责管理X个HR人员members质量监控,协调、统一所有HR计划职责业绩管理员工发展职责协助副行长协调HR部门行政性工作职责薪酬工资职责招聘/外聘新员工管理助理组织结构最佳实务案例一人力资源总监副行长经理经理/HR专员HR专员HR专员职责职责职责职责职责职责职责助理组织结构最佳实务案例一人力资组织结构最佳实务案例二EHR平台HR服务中心HR业务伙伴HR业务伙伴HR业务伙伴HR业务伙伴人力资源管理组织结构最佳实务案例二EHR平台HR服务中心HR业务人力资源战略–工作重点我们对工作的优先度进行排序，以确定工作重点。我们建议的工作重点分为五个模块，各模块间有机成一整体。培训发展人力资源战略人员配置绩效管理薪酬管理人力资源战略–工作重点我们对工作的优先度进行排序，以确定人员配置计划招聘渠道管理招聘程序招聘评估辞职管理解聘、调岗预算

工行人力资源战略人力资源战略–工作重点人员配置薪酬管理薪酬政策薪酬调查内部职位评估薪酬体系设计薪资、福利管理预算

培训发展绩效管理培训计划培训课程开发培训管理培训跟踪、评估职业生涯设计职业发展项目预算设定绩效目标确认、克服缉效障碍监督评估奖励、指导人员配置计划工行人力资源战略人力资源战略–工作重点人员配我们建议把工作重点工作再分层次，按照人力资源管理流程规划工作目标。第一步职业生涯设计；职业发展规划；人力资源管理信息系统长期激励。第三步组织结构，人员配置计划；绩效目标的设定；绩效评估和激励项目；岗位评估，薪酬体系完善。开发核心能力模型；招聘渠道管理，招聘程序；培训需求分析，培训计划。培训课程开发。第二步人力资源战略–工作重点我们建议把工作重点工作再分层次，按照人力资源管理流程规划工作休息10分钟休息10分钟工商银行深圳分行组织结构分析报告工商银行深圳分行组织结构分析报告目的和范围主要观点采用方法我们研究问题的方法组织设计的原则现有组织结构重要发现和建议最佳实务基础前提内部分析组织结构分析管理层次管理幅度市场策略观察/访谈观察工作活动归类下一步工作目录目的和范围目录目的和范围此项产出的目的:为组织架构的改进提供真知灼见，为组织架构的重新设计提供原则性建议为岗位分析、岗位描述和业绩管理奠定基础： 了解当前组织结构，明确各项工作是如何组织的了解深圳分行一级各部门的角色和职责了解组织架构重新设计的基本原则收集工行总行及深圳分行管理层关于组织架构改进方面的的资料和反馈意见此项关于组织架构的产出：并不是一个正式的组织架构的重新设计，并未对组织架构的重新设计提出具体建议并不足以解决现行汇报关系上存在的问题需注意的是深圳分行的组织架构的调整应与工行总行组织架构正在进行的努力相一致，以免今后在汇报关系及沟通等方面与工行其他分行可能的改革结果不同目的和范围此项产出的目的:主要观点观察到的问题现有的工作活动归类以及相应架构不是以完全合理的方式进行分类的在当前挑战和机遇并存的前提下，工行深圳分行应该按照一种更高效的方式来组织自身工作，以适应目前市场竞争的要求工行深圳分行应该在经理层采用更好的管理控制比例，以优化成本（如：扩大管理幅度）如果不解决这些问题，工行会面临的潜在的问题由于存在众多的和无关联的职责，难以强化领导层在不同领域的协作顾客会有多种选择并转移到能提供更好服务的竞争对手那边，员工也会有其他的就业选择成本占收入的比例会非常高，并可能会降低竞争性工行深圳分行应考虑调整组织架构以确保竞争力主要观点观察到的问题如果不解决这些问题，工行深圳分行组织架构分析的方法我们从以下四个角度分析贵行的组织架构：贵行当前的环境发生了什么变化(最佳实务)?贵行的组织架构是否反映当前中国银行业的策略变化及其影响（外部环境）?与最佳实务相比，贵行当前如何处理管理层级和管理幅度的问题（内部分析）？贵行的组织结构是否将相似功能的部门归集在一起(工作活动归类）？组织架构分析的方法我们从以下四个角度分析贵行的组织架构：组织架构设计的原则最上一层组织架构设计的前提是基于业务的需求，识别出最适宜的组织架构。高层组织结构设计可以有不同的选择：按功能按地域按客户群分类按产品分类按流程设计综合多种考虑许多高层的组织决策是基于组织战略而做出的。例如，如果银行决定他们的销售与客户服务功能必须在区域上分散，并贴近客户，那么这一定也是整个银行最上一层组织架构设计的一个考虑因素有效的银行组织架构应该促进以下成果的取得：帮助工行深圳分行成为一个市场驱动的组织保证工行深圳分行在市场上的竞争力通过更有效的组织架构提高工行深圳分行的盈利水平为员工提供清晰的职责以及汇报结构为员工提供清晰的职业发展路线组织架构设计的原则最上一层组织架构设计的前提是基于业务的需求黄明祥行长、党委书记何尧华总经理计划财务部李红副总经理人力资源部彭建寅副行长、党委委员林谦副行长、党委委员曹阳桂总经理信贷管理部莫耀明总经理法律事务部邹子宁总经理信贷评审部朱骚成总经理国际业务部宗建新总经理公司业务部刘巧明总稽核黄建军总经理稽核监督部蓝非总经理事后监督中心王超总经理后勤服务中心刘运成工委主任江丽华总经理工会李学民行长助理苏浩林行长助理王晓燕副行长、党委副书记高子华总经理办公室李健雄总经理资产风险管理部李中文总经理个人业务部曾进总经理风险资产管理中心张军总经理会计结算部薛鸿建副行长空缺总经理信息科技部马梦琪总经理发展规划部谢小康总经理电子银行部曾丽雅总经理清算中心郑光明副行长、党委委员蒋博总经理机构业务部王侠总经理个人信贷业务管理中心周杰总经理住房信贷部朱石明纪委书记侯二平总经理监察室张军胜总经理保卫部陈营总经理银行卡中心深圳分行现有组织结构黄明祥行长、党委书记何尧华总经理计划财务部李红副总经理人力资第一个纬度—了解最佳实务首先，深圳分行应了解其他银行组织设计最佳实务。通过了解有竞争力的组织架构，工行可以：学习其他银行的做法避免其他银行的不足应用最佳实务以提升深圳分行的盈利能力保证组织结构适应企业战略成功企业的组织结构设计的共性:授权和控制的有机结合，将中高层战略决策有机结合起来，以形成协同一致的方法来满足客户的需求这样会促进分行层次的个人做出的决策是在总行的策略考虑因素之内在高层以职能划分，在高层以下按地域划分以保证符合客户的购买习惯分行层次上的设计以客户为导向，通过识别客户需求，以提升吸引和保留盈利型客户的竞争能力第一个纬度—了解最佳实务首先，深圳分行应了解其他银行组织设计第一个纬度—了解最佳实务虽然组织结构设计不同，各有优缺点，但我们对重新设计的原则建议包含如下特色：集中化的组织结构保证公司有效利用规模经济优势。例如，很多美国大银行在九十年代前期对分行的控制是松散的，之后，银行增加了组织的集权控制，以增加对资源的控制能力和减少高管人员。多数国际大型银行在高层按职能划分机构—这样在关键决策上发挥最大的权力这些银行在高层之下按区域划分机构—-这样保证在业务实施阶段能够充分利用当地的市场信息客户导向型模式表明公司以客户界面为中心。这样客户可以明确的知道在出现问题和要购买银行服务时应与谁联系。采用以上组织架构将保证如下收益:运营费用下降增加投资回报率及权益回报率人才管理有效化清晰的汇报关系可以保证每个人对部门的损失和收益负责，并对整个组织的成功提供贡献第一个纬度—了解最佳实务虽然组织结构设计不同，各有优缺点，但最佳实务1－高管层这类银行组织强调组织效率产生于以客户为导向的各职能的整合，它具有以下特点：以客户为基础的职能化管理将专业人员归入相应职能范围(如下图所示)个人业务需求由一个部门管理公司业务的需求由另一个部门负责这类银行的组织可能不是成本最优化设计，因为根据以客户为导向的原则很多职能会因为客户的需要而重复设置。例如，每个职能部门需要单独的律师或人力资源专家工作而且，由于同一个客户的不同需求由不同部门管理，部门的经理们需要经常沟通以确保对客户的全方位销售。前台业务后台业务支持业务技术和沟通总裁/首席执行管1因知识产权原因未披露银行名称最佳实务1－高管层前台业务后台业务支持业务技术和沟通总裁/首最佳实务1－前台业务支票/现金存取信用卡消费信贷定期存款消费/零售银行对公承销服务投资/并购服务委托保管财务管理投资银行商业信贷咨询业务小企业服务投资商业银行个人按揭初始化房地产项目信贷抵押业务服务资产证券化按揭业务互联网银行电话银行ATM业务电子资金转账自助银行前台业务后台业务支持业务技术和沟通总裁1因知识产权原因未披露银行名称最佳实务1－前台业务支票/现金存取信用卡消费信贷定期存款消最佳实务1－后台业务前台业务客户初始化承兑存款会计利息支付存款业务客户初始化信贷会计信贷审批信贷发放信贷归档评估监测信贷业务代理业务呼叫中心业务合规制表开票现金管理综合业务后台业务支持业务技术和沟通总裁1因知识产权原因未披露银行名称最佳实务1－后台业务前台业务客户初始化承兑存款会计利息支付存最佳实务1－支持业务前台业务后台业务会计预算和计划资产与负债管理清算合并应收应付、总帐、固定资产财务房地产管理设施管理不动产人力资源福利培训招聘人力资本内部审计法定报表计划退税税务会计留存数据税务营销法律库存管理采购其他服务支持业务技术和沟通总裁1因知识产权原因未披露银行名称最佳实务1－支持业务前台业务后台业务会计预算和计最佳实务1－技术和沟通业务前台业务后台业务支持业务服务硬件软件数据安全网络内部项目技术和沟通总裁1因知识产权原因未披露银行名称最佳实务1－技术和沟通业务前台业务后台业务支持最佳实务2这是完全客户导向型设计。不同的客户需求由独立业务部管理。所有支持职能组成“职能委员会”。集团财务委员会集团风险管理委员会集团CI/对冲基金委员会集团IT和运营委员会集团人力资源委员会集团投资委员会集团资产/负债委员会集团合规性审查委员会运营委员会投资银行运营委员会个人客户资产管理运营委员会内部投资财务总监风险总监董事长首席运营官行政总监公司金融投资交易银行联合投资富人财产管理资产管理个人和商业客户集团董事会全球业务领导国际市场证券职能委员会部门委员会集团管理委员会国际市场最佳实务2这是完全客户导向型设计。不同的客户需求由独立业务部这个模型以职能为基础。职能和角色分配清晰为确保新产品的识别和成功的新产品推广市场，营销部门和战略部门结合在一起最佳实务3董事会行长CEO董事会下属委员会行政信贷行政审计对公及外汇业务公司部国际部首席审计官首席法律顾问同业银行部房地产建设部商业银行部全球个人银行部投资部财务和经济预测资源管理财务会计部运营信息系统管理行政管理人力资源管理营销及战略发展集团秘书最佳实务3董事会行长CEO董事会下属委员会第一个纬度—了解最佳实务对深圳分行的思考和分析

-

深圳分行需要注意前面所演示的最佳实务是针对整个组织的设计·在深圳分行层次的组织结构变化要与工行总部的组织结构相一致，以确保对应的沟通渠道、报告关系及分派任务方式-我们注意到深圳分行的现行组织结构在如下方面与最佳实务不一致：

·没有严格根据客户群区分来组织相应职能，如最佳实务1所示

·没有根据相近的职能来组织架构，如最佳实务2所示·关注于历史报告关系的延续-这些现状正对分行产生消极影响：

·很难有充分的时间开发产品，导入市场以满足客户需求，也很难比竞争对手更快的把产品推向市场·由于营销力量由不同的行政领导多头管理，淡化了营销团队的竞争能力第一个纬度—了解最佳实务对深圳分行的思考和分析第二个纬度－外部环境WTO虽然外国银行可以进入中国市场，但它们2007年以前不可办理人民币存款业务，这样，由于外国银行在办理抵押和个人贷款时会遇到麻烦，中国的银行在这方面就会显出优势。新兴的和已有的国内银行也正在凭借较灵活的运行架构和机制改进产品和服务。他们正通过加快对客户反馈的反应速度等手段来更积极主动地争取客户。消费者改变购买方式在最近的一次调查中，麦肯锡季报发现在中国中、上等收入水平的消费者中，62%表示将考虑贷款买房，比2000年48%的比例有所上升。在同一调查中，61%的被调查者显示出了风险承受能力，与银行存款相比，他们更愿承担购买股票所带来的风险，以此实现长期的财富积累。那些能够将细分的市场作为客户基础、能够确定目标客户并且能够认清客户需要的银行，将处于一个具有明显优势的地位。对员工的争夺

-

那些数量有限的高技能员工在市场上成为被追逐的对象。一些外资银行为了争夺有能力的员工提供了比国内银行高很多的薪资，更好的职业发展途径（包括更多的晋升机会），同时良好的工作环境和培训机制也具有很大的吸引力。第二个纬度－外部环境WTO第二个纬度－外部环境利润驱动

-国有商业银行从准政府机构被重新定义为企业，成为利润驱动的实体。这要求工行重视寻找和保留有利可图的客户，通过建立成本最优的组织架构以控制内部费用，通过建立集约化服务中心以减少运行成本，发展和保留关键员工。第二个纬度－外部环境利润驱动对深圳分行的思考和分析

-中国的银行产品市场是个变化中的竞争市场。我们讨论过的四个主要环境因素正在影响着工行总部及其分行。工行的组织结构设计必须考虑到这些变化，必须支持销售和营销职能满足客户的需要。为提高效率，工行需要：在高级管理层：按职能划分的组织应具备相似的任务和活动，以实现管理技能的集中化和提高管理效率（我们对工行现有活动的评估在“第三个纬度”中陈述）为顺应瞬息万变的市场，组织结构应具备足够的灵活性。•需向管理层提供清晰的角色和职责说明，这样决策才能迅速。在客户层为客户提供一个明确的服务界面，以使他们清楚有业务需求的时候应找谁办理为客户指明工行最有效的营销渠道，以确保服务满意度，同时为工行的交叉销售提供最佳机会•对个人客户，可能是一个电子的营销渠道•对公司客户，可能是一个指定的客户经理

第二个纬度－外部环境对深圳分行的思考和分析第二个纬度－外部环境012345678会计结算部机构业务部.清算中心计划财务部个人业务部风险资产管理中心公司业务部人力资源部.住房信贷部.管理层级部门最佳实务:3-5结论：

大部分部门的管理层级符合最佳实务标准建议：

分析超过5层汇报关系的六个部门第三个纬度—内部分析资产风险部电子银行部银行卡.信息科技部.机构业务部.个人信贷业务管理中心国际业务部法律事务部信贷管理部后勤保障部保卫部监察室工会稽核部办公室办公室发展规划部012345678会计结算部机构业务部.清算中心计划财务部个部门总经理的管理幅度01234567机构业务部.信息科技部银行卡资产风险管理部会计事后监督中心.个人业务部计划财务部国际业务部信贷管理部风险资产管理保卫部清算中心.后勤保障部个人信贷管理法律事务部电子银行公司业务部信贷评审部.稽核部监察室人力资源部办公室工会.发展规划部住房信贷部部门管理幅度最佳实务:6-8结论: 大部分部门总经理仍可增加直接汇报人建议:对管理幅度小于最佳实务标准的部门，重新考察其总经理的管理幅度设计第三个纬度—内部分析部门总经理的管理幅度01234567机构业务部.信息科技部银

管理幅度-按部门行政经理人均管理幅度0.001.002.003.004.005.006.007.008.009.00部门管理幅度最佳实务：(6-8)结论：

在分行内92%的经理平均管理人数小于或等于4人建议:重新审视经理人员岗位和直接汇报人数l发展规划部法律事务部监察室工会信贷管理部会计部个人业务部办公室住房信贷部国际业务部资产风险管理部计划财务部人事部公司业务部信贷评审部稽核部电子银行部机构业务部个人信贷管理部保卫部信息科技部后勤保障部清算中心风险资产管理中心银行卡事后监督中心第三个纬度—内部分析管理幅度-按部门行政经理人均管理幅度0.001.002.管理幅度统计-------每个经理的直接汇报人数------010203040506070809010001234567891011121314171923242831直接汇报人数经理数量最佳实务6-8结论：

分行经理级员工总数:26030.0%的经理没有管理下属76.9%的经理下属的汇报人数小于等于4名员工建议：重新审视经理岗位和直接汇报人数的关系第三个纬度—内部分析管理幅度统计-------每个经理的直接汇报人数------营销系统主要发现诊断结论针对性建议战略层面在深圳分行的十五计划中，有关竞争环境分析、目标市场细分以及整体市场潜力分析等较为细致，对战略性业务发展目标也有所陈述，但缺乏实现目标的具体业务发展计划和营销战略方案分行机构中涉及市场营销职能的部门有6个，但没有相关的管理机制以确保它们的业务开展与分行总的经营目标相符。现有由支行各自管理的市场销售管理模式容易引起支行间的负面竞争(特别是针对大客户或大项目)缺乏定期销售预报和经营预算控制体系未建立金融产品管理系统未建立客户关系管理系统,客户信息分散掌握在结算人员、营销人员及与市场接触的各层业务经理手中缺乏明确具体的符合战略性经营目标的营销战略方案市场营销体系的组织设置未体现银行的以客户为中心、以市场为导向的组织目标未建立整体的、职能全面的市场营销系统以实施银行的经营战略现有销售和营销系统的构建和运作流程设计存在影响工作效率和经营成效的关键性问题明确阐述银行发展的使命，远景和具体目标.制定可行的经营战略和具体实施计划，使银行的战略目标贯穿于日常工作之中。（如：定期的市场调查和预测，可行的营销战略的制定与执行，有效的内部运营系统，完善的信息技术和沟通体系）优化营销和销售系统，建立职能全面的市场营销部门，重新建立销售系统管理体系建立以产品线、市场分割和销售单位为基础的销售预报和预算系统第三个纬度—内部分析营销系统主要发现诊断结论针对性建议战略层面缺乏明确具体的符合主要发现诊断结论营销系统针对性建议产品管理多数产品的推出在由分行开发后都要再经过总行的批准。一个全新产品从生产到真正面世至少需要6至8个月的时间。在同业竞争者成功使用的产品中，有些是深圳分行最先设计出的，但是工行没能及时推向市场。工行曾因未能及时将客户需求转化成金融产品，而将大合同输给竞争对手。比如.华为保理业务需求个案。产品重新组合及客户化主要由市场部门基于具体项目要求提出，但没有建立产品标准化及组织之间知识传递机制深圳工行尚未建立产品体系管理系统，局部产品管理职能现分由多部门执行，比如会计部、市场部门、国际业务部和银行卡中心等产品更新系统滞后于市场需求，与市场趋势不匹配产品管理系统成效欠佳、效率不高分行级产品开发不少基于项目个案需求,未与市场趋势和业务发展战略要求建立紧密联系在市场营销体系下构建产品管理系统，并负责主要产品的创新开发，定价，市场发布和产品系列化管理优化产品技术实现基础结构和内部支持程序，提高产品创新、重新组合和客户化的效率和效能市场部门应负责主要一揽子服务产品标准化工作，并向销售人员传授产品知识，有效扩大产品的市场成果，降低内部资源使用成本第三个纬度—内部分析主要发现诊断结论营销系统针对性建议产品管理产品更新系统滞后于发现结论营销系统建议市场沟通/市场宣传未有明确的市场宣传与沟通计划和战略。企业品牌的媒体宣传主要由总行和分行办公室负责，这些工作较少与营销活动结合起来。产品品牌建设和形象宣传较少涉及基于部分管理人员看法和客户印象，工行产品的市场形象与竞争者相比显得不够明确，缺乏吸引力各市场营销部门在产品的市场宣传和品牌建设方面没有明确的任务要求渠道管理深圳工行现有产品销售及服务提供渠道包括：主要由支行管辖的营业网点、各市场部门下的业务开拓部、自助银行（ATM,电子银行、互联网银行等）等。这些渠道分由行长或副行长6人管辖。渠道间有效管理与合作机制尚未建立很多产品没有很好的市场定位和市场宣传现有市场沟通机制不能有效地建立产品市场品牌形象销售及服务渠道管理体系缺乏高效配合，降低了渠道资源的有效利用建立公司品牌和产品/服务品牌的协调机制，增强工行和其产品的对外形象营销部门负责主要产品线的品牌管理。为品牌管理分配必需的预算优化渠道管理模式，提高整体渠道经营效能。此外还应完善信息技术应用平台以提供渠道经营整体配合的效率基础。第三个纬度—内部分析发现结论营销系统建议市场沟通/市场宣传很多产品没有很好的市场发现结论营销系统建议渠道管理（续）渠道研究和计划职能归属无经营职能的发展规划部各销售渠道现由分行多个部及各支行管理。经营战略和经营目标未与在渠道的投资和建设建立紧密联系销售人员管理和客户服务各支行销售指标由计划财务部下达分行市场部门执行的客户经理销售业务活动缺乏管理控制渠道设计与营销战略可能不符一些渠道建立投资可能对提升银行主要竞争优势不起作用在市场体系下建立新的渠道管理机制，确保渠道设计，投入预算以及过程管理直接服务于银行的业务发展战略和市场方向。例如，电子银行应能够向零售和批发市场提供比较传统的金融服务，增加销售渠道可以降低运行成本。没有部门对分行总体销售指标负责在支行销售人员之上建立分行一级的销售力量管理系统-具体的实施计划需要全面的仔细研究，并受制于销售管理能力和整体组织结构体系第三个纬度—内部分析发现结论营销系统建议渠道管理（续）渠道设计与营销战略可能不发现结论营销系统建议销售人员管理和客户服务（续）16个一级支行分别管辖销售人员204名。这种格局不但不能有效利用支行销售人员获取大型项目的专业能力，反而增加了一级支行之间内部的消极竞争公司业务部负责主要客户项目，而销售业绩却计算到一级支行客户经理那里。这对公司业务部的绩效评估，也会产生薪酬结果的不公平性

二级支行有独立的销售激励方案，而营销部门对这些方案几乎没有影响客户服务的主要力量集中于16个支行管理下的113个网点，但优秀的客户经理主要集中在分行客户经理的人力规划和招聘主要由人力资源部制订，而业务部门的影响相对微弱对客户经理分地区管理，造成客户经理间相互竞争，产生内耗，并削弱销售队伍的整体市场竞争力现有的销售管理系统相对效率低下，而规章制度相对不规范，缺少公平性需要更多的专业力量在支行层面指导客户经理完成任务，提高服务意识，竞争意识销售人员的招聘没有和业务需求紧密连接起来确立主要客户群管理团队，以管理大型客户，战略客户的需求，建议由公司业务部负责统一管理调整销售人员薪酬激励方案，增加对销售人员的内在激励增强分行和支行销售人员的职业素质，积极进行招聘和员工岗位轮换制度，建立基于业绩考评体系下的员工退出机制((第三个纬度—内部分析发现结论营销系统建议销售人员管理和客户服务（续）对客户经理分对深圳分行的思考和分析基于我们在访谈中的了解和对管理层级与管理幅度的分析，我们认为深圳分行并未以最有效的方式在运行。要实现更有效的运营，深圳分行应该:对汇报关系超过基准的部门的组织结构进行评估。过多人向其汇报的经理往往：使高层管理者具有明确的职责。管理者职责不清会导致：管理者不能明确职责的优先级由于不清楚哪个部门该对客户需求予以反应，很难及时抓住市场机会由于产品开发的职责不清，新产品开发滞后第三个纬度－内部分析对深圳分行的思考和分析第三个纬度－内部分析对深圳分行的思考和分析营销体系评估总结：现行的营销体系包含了大多数基本的营销因素，但是这些因素尚未根据银行的战略目标合理组织和紧密联系。现有的系统职能与模范商业银行的营销体系要求不一致。主要建议：针对战略目标确定可行的业务战略建立全面职能的营销体系建立产品/品牌管理体系集中管理销售团队以减少负面竞争，加强竞争优势建立销售管理系统评估销售激励机制，确认对实现销售目标的激励效果第三个纬度－内部分析对深圳分行的思考和分析第三个纬度－内部分析第四个维度－工作活动归类活动归集我们基于现有的汇报路线对部门汇总进行了调查通过此调查，我们希望确定：活动是否有逻辑性地归集？活动是否按成本最小化归集?在下一页，我们用图表演示出部门现有汇报路线。在接下来的一页中，我们用图来表现出基于相似活动