渠道管理与运营(金蝶案例)课件

渠道管理与运营ChannelManagement

冯颉渠道管理与运营冯颉纲要什么是渠道？渠道模式比较创建渠道竞争优势怎样设计渠道？怎样运作渠道？怎样管理渠道？金蝶渠道运营介绍体系及策略优秀伙伴案例分析渠道的未来实例交流纲要什么是渠道？

“将渠道合作伙伴作为公司的基本战略，让他们获得利润，并听取他们的想法。”

“运用渠道主导战略，我亲自参与渠道规划，大力推动，并给予代理商良好建议。”

“当公司走向解决方案领域时，让公司的销售人员与渠道伙伴紧密合作，而非竞争。这会为渠道提供更多商机。”

“渠道伙伴关心的，就是公司最高决策层紧迫工作的关注核心。失去了渠道，便会迷失方向。”

“公司需要有一个强有力的人来为渠道争取利益，并需要一个足够明智的管理者来支持。”

“在合作伙伴最需要帮助的时候，为他们提供真正的服务，是公司所有员工的工作目标。并对伙伴提出的产品问题，迅速做出响应。”

“要与渠道零距离接触，花时间与他们多做沟通,并将整个微软团队的渠道积极性保持在最高点。”

“用心聆听渠道伙伴的问题，并做记录，积极寻求解决方案。”

“渠道伙伴要放在公司最重要的战略高度，新产品的发布先要考虑渠道的利益，使渠道的信息始终保持领先客户一步。”

“要让渠道在第一时间掌握最新产品信息,并帮助渠道解决细节问题提升利润空间。”CEO朱家良CEO张明正CEOJohnThompsonCEOMattMedeirosC0OCharlesPhilipsCEO卢昭信CEOSteveBallmerPresident&COOPaulOtelliniCEOPaulOtelliniCEOJohnChambers2004北美十大渠道巨擘“将渠道合作伙伴作为公司的基本战略，让他们获得利润，并听4

什么是渠道?

渠道是由一些独立而又互相依赖的组织组成的增值链，产品和服务经过渠道的增值变得更具吸引力可用性，使得最终用户得以满意的接收。4

什么是渠道?

渠道是由一些独立而又互相依赖的渠道运营中的三个关键要素（CRM）Cost伙伴选择的成本过程管理的成本体系维护的成本Resource行业/政府的资源厂商/伙伴间的资源客户的资源对手的资源强弱转换的无形资源：阴在阳之内，不在阳之对Model商业模式产品型：自主研发/Kingdee、Lenove服务型:服务模式/Sage分销型：代理产品/神码、佳杰管理模式分公司＋渠道模式区域平台制模式总部垂直管理模式通路分销渠道渠道运营中的三个关键要素（CRM）Cost通路因特网直销队伍商业伙伴分销商经销商专卖店/商场电话营销渠道市场销售DirectMarketingChannels间接销售IndirectChannels直接销售DirectSalesChannels对客户提供的价值单交易成本LowHigh传销网络营销NetworkMarketing系统的销售渠道全貌因特网直销队伍商业伙伴分销商经销商专卖店/电话营销渠道市场销产品－渠道的市场导入模式

产品

渠道合作伙伴

增值伙伴（SI.VAR.ISV)交易型伙伴大企业客户中小型企业Sales-in

Sales-out销售/方案驱动市场驱动

Sales-Thru

直销解决方案

服务渠道小企业产品－渠道的市场导入模式产品渠道合联想成熟产品分销渠道包括商用电脑和家用电脑两类成熟产品商用电脑家用电脑代理商分销商经销商代理商分销商经销商专卖店最终用户消费者联想商用电脑的用户直接面对各类企业和事业单位，货值比较高；家用电脑主要面向一般消费者，与摩托罗拉手机产品的消费群体一致；联想商用电脑和家用电脑的分销体系相互独立，但同一家经销商或分销商可以同时经销两类电脑产品并承担不同的角色。联想的渠道体系－硬件联想成熟产品分销渠道包括商用电脑和家用电脑两类成熟产品商用电大区是联想电脑渠道开发和管理的主要部分大区总经理室消费渠道处商用渠道处大客户市场处产品推广处市场推广处客户服务处经营管理处家用电脑的：-渠道建设-渠道维护-渠道管理专卖店督导消费渠道专员商用电脑的：-渠道建设-渠道维护-渠道管理商用渠道专员开拓、维护行业大客户大客户专员华为专员-为市场部门提供支持-提供培训-市场活动商用电脑、家用电脑、笔记本电脑、打印机等-综合活动-广告-市场宣传-费用监控-市场活动大客户专员华为专员-售后服务-维修-投诉处理投诉处理专员、投诉处理临控专员、-日常管理-人力资源-行政人力资源专员行政文员中南区10人7人8人13人6人11人2人大区是联想电脑渠道开发和管理的主要部分大区总经理室消费渠道处SAP的渠道类型－增值渠道类型特色SAP认证对SAP的价值对客户的价值举例联盟专业的服务公司，提供专业的SAP产品销售与实施服务资源具有足够R/3产品知识的人员发挥客户关系发挥行业特长让SAP快速销售R/3使R/3成为行业标准高额利润的SAP业务普华安达信ICSDeloitteCSCIndexDDS.Inc平台提供R/3运行的硬件设备能否支持R/3的运行确保SAP的技术与当前或将来的平台技术同步；为客户提供多种平台选择；充分利用平台公司的市场预算案确保当前和将来的技术支持R/3；SAP是市场领先者，这对合作伙伴的产品起促销带动作用；在他们的广告中嵌入SAPIBMHPDIGITALAPPLEAT&TSUNPyramid技术提供R/3运行的操作系统和数据库R/3可在该操作系统或数据库支持下运行为客户提供多种选择确保兼容性R/3是他们必须能够支持的关键应用软件OracleMicrosoftIntel互补可在R/3顶层或与R/3兼容运行的各类应用软件第三方软件与R/3之间的互操作性SAP不提供100%的软件解决方案充分利用第三方软件的专业特长将互操作性作为市场宣传的卖点将SAP作为其销售产品的中间渠道SAP的渠道类型－增值渠道类型特色SAP认证对SAP的价值对SAP伙伴战略的形成战略核心在1991年底R/3发布前夕，AG董事会花了至少两个月讨论SAP是否该继续成为一家产品公司，集中销售软件包，还是应该扩充到解决方案。一个产品已经定义了其功能，你希望大量售出。所以作为一个产品公司，你是从产品许可费上获得收入。而一家提供解决方案的公司，却是更多地从服务上获得收入，并且提供尽量完整的实施和广泛的服务。但是我们知道，如果R/3是成功的，我们是一家解决方案公司，那我们必须雇佣成千上万的咨询顾问。董事会于是说，不，我们是一家产品公司，我们想要的是产品的市场渗入，想让R/3成为商业架构，成为切实可行的行业标准。所以我们需要做的是尽我们所能销售软件，与伙伴合作联盟。有考虑认为这样的选择可能将我们置于一个交火的状态，不得不经常修补合作伙伴的错误，同时如果说我们是一个产品公司的话，也伤了我们自己咨询人员的感情。但这个选择集中了我们的力量，甚至使得研发团队更有压力去开发一个更卓越的产品。董事会于是估算R/3能产生多少价值的服务市场，决定多少份额应该留给合作伙伴去做。SAP最后决定只做R/3实施业务的20－30%，在美国，甚至更少。R/3于1992年1月在欧洲发布，3个月之后在美国发布，销售量迅速增长，1994年达到巅峰。伙伴战略SAPAmerica将咨询实施业务的80－90%留给伙伴，从而充分发挥合作伙伴资源和专业水平。自己集中力量销售产品和协助最初的安装，其余的实施或应用全部交给合作伙伴。为了获得这项业务，伙伴们必须加大对SAP工作的投入。三年之后，效果很明显。Brault解释为什么SAP能如此成功地让这些公司投入到SAP的工作上来：我们的方法是互补的，因为我们放手了大量新的业务，让给合作伙伴，我们说“我们有一个很卓越的产品，如果你们愿意投入，对于同样的咨询业务，我们不会和你们竞争。SAP伙伴战略的形成战略核心Sage渠道策略–

新客户100%由伙伴实现间接渠道是占领SME市场成本效益最好的唯一路径(US&Europe)

IndirectchannelsaretheonlycosteffectivewayofreachingtheSMEmarket(US&Europe)维持高质量的渠道伙伴是关键

Maintainingthequalityofourchannelpartnersiskey投资于销售和营销资源的开发，驱动/引导需求

WeinvestsalesandmarketingresourcesinourchanneltodrivedemandSage渠道策略–新客户100%由伙伴实现间接渠道是占02,500+250EntrylevelSmallBusinessLowerMid-marketUpperMid-marketCorp.50025100SageIntuitSageSageMicrosoftSAPOracleMicrosoftSAPOracleKEYFOCUS:MicrosoftSAPOracleSAPOracleSageSECONDARYFOCUS:Themajor,globalplayersineachsegment02,500+250EntrylevelSmallBusSage给我们的启示聚焦细分市场，战略定位和实施路线清晰、明确：聚焦于一个细分市场，做深做强（围绕客户需求及其业务发展）“理念>策略>模式/产品>流程/技术>资源>执行>监督>优化”的闭环客户全生命周期价值经营模型产品及服务工业化大规模的生产方式：规模化经营与交付集中模式电话销售、电话及WEB支持（全英国/法国集中）基于专业的（人员专业能力、人员培训）组织体系与管理流程技术支撑系统（客户数据库、呼叫中心、远程维护工具）低成本、高效率、高客户满意度、高效SME伙伴策略：低成本快速扩张之路Sage给我们的启示聚焦细分市场，战略定位和实施路线清晰、明怎样设计渠道？怎样设计渠道？了解公司渠道政策/渠道研究熟悉辖区内目前的渠道管理组织架构对现有伙伴进行深入访谈，分析原因了解辖区客户的特质及购买动机：了解，分析辖区内竞争对手的渠道政策执行，修订，评估渠道拓展计划（差异化战略）评估各种渠道机会，制定竞争策略1234567渠道规划了解公司渠道熟悉辖区内对现有伙伴了解辖区客户了解，分析辖执行商业伙伴渠道设计的七个方法明确商业伙伴渠道的规模我们需要多少渠道？基于什么前提？我们的伙伴最擅长的运用是什么？与伙伴合作时，我们需要那些政策？对伙伴来说，这些政策是否公平？有吸引力吗？我们要招募谁？我们要去掉谁？我们要提供什么样的支持？培训？技术或售前支持？我们如何测量伙伴的产能和良性发展？我们如何快速获取伙伴的各种真实的声音？明确销售过程中伙伴的作用建立一个强大的商业伙伴库渠道性能评估及管理建立良好的渠道反馈体系建立一个强大的渠道支持平台制定有竞争力的渠道政策商业伙伴渠道设计的七个方法明确商业伙伴我们需要多少渠道？基于三种类型的生意关系交易关系：打款拿货交换关系相互利用，价值互换伙伴关系－提供增值服务接触之始：信任，交朋友交往过程：使代理对你安心伙伴关系的本质帮助代理增值，达到双赢与伙伴交往的三步曲：厂商与伙伴的关系三种类型的生意关系交易关系：接触之始：与伙伴交往的三步曲选择代理商时应该注意的问题渠道是公司形象和价值观的延伸应该召集价值观和理念相同的代理应寻找“专注”的代理专业的比不专业的好做公司还是挣钱？应区分不同类型的代理联盟关系还是利用关系什么时候应该支持，什么时候应该放弃（独家/非独家）不找穷朋友实力越大，越要加强交流与控制（利益，情感，商业规则）懂得取舍，支持要考虑效益最大化，而非一厢情愿选择代理商时应该注意的问题渠道是公司形象和价值观的延伸发展新代理的关注要点金蝶在代理主营业务中的比重（他是否从利益的角度真心推广金蝶）代理商老板的个人能力（目前的金蝶核心代理几乎都是强势老板）代理商的公司规模和发展前景（他能支撑多少的市场份额和地盘）代理商的运作模式（是否符合软件行业的特征，是否有竞争力）代理商的用人机制

（他对人的看法是否符合软件公司的用人观）代理商的资金实力（有没有资金实力作为各项工作开展的前提条件）其他发展新代理的关注要点金蝶在代理主营业务中的比重代理发展数量的评估效益递减规律独家、多家不是一定的，而是因时因地而定不要轻易授予独家名份，哪怕现在只设一家（尤其市场开拓初期），说出容易收时难！考虑的依据当地市场容量市场动态的发展趋势市场的区域构成竞争对手的市场格局及变化当地代理的运营成本渠道部门的人力资源产品的分类集团的渠道战略历史遗留问题代理发展数量的评估效益递减规律代理商选择的误区代理商越多越好？代理的多少与市场格局、竞争对手的布局有关太少没有市场覆盖率，太多代理无法壮大重质量而非数量，精干的伙伴才有可能形成渠道的忠诚！选择当地规模大的公司做新代理最好？代理的优劣不在规模而在其营销模式过大反而受制，过小无法成长老板的思路决定这个公司是否可以做大选择行业背景深或江湖经验足的做代理？资历和经验有时也会成为转型的包袱选择善于学习和接受厂商的管理模式及金蝶文化的代理现实中往往在两者之间均衡选择，但要清楚主次，重用还是利用？选择有政府关系背景的公司最好？这些公司在市场拓展初期卓有成效，但体制会限制其壮大内部的管理机制与商业模式冲突，要及早提防变化代理商选择的误区代理商越多越好？渠道设计的趋势质量换数量绩效管理多渠道整合技术支持市场目标化渠道反馈在很多行业中,更多地强调从小的更有创造力的商业伙伴中获得更好的收益进一步强调绩效评定，监控和管理在销售流程中进一步强调伙伴与其他渠道的整合进一步使用技术,特别是Internet支持区域销售代表减少在简单,现成的销售中使用商业伙伴:把低档的细分市场移向电话营销进一步使用正式的流程化方法从渠道中获得市场信息渠道设计的趋势质量换数量绩效管理多渠道整合技术支持市场目标化怎样运作渠道？怎样运作渠道？重要概念：渠道控制力控制力定义使渠道成员愿意做他本来不想做或没有积极性去做事情的能力

(制衡原则）奖励权力激励机制、利润最好的效果强制权力敲山震虎，亡羊补牢不得已而为之渠道管理中的重要手段！重要概念：渠道控制力控制力定义渠道管理中的重要手段！

渠道的市场营销推广

Training/培训Incentive/奖励

MarketingCommunication/市场沟通

Rebateprogram/返点计划

Year-endpromotion/年底促销

Productfocusprogram/产品销售奖

SalesAward/销售人员奖励Salesskillstraining/销售技能培训

Managementskillstraining/管理技能培训

Regulartechtraining/定期技术培训

Newproducttraining/新产品培训

Advertising/广告

Majoraccountseminar/大客户研讨会

Onlinemarketing/在线沟通

Saleskits/销售工具

ChannelMagazine/渠道杂志

Yearlychannelconference/渠道年会

渠道的市场营销推广Training/培训Incentiv把握渠道运作的节奏：策略、运作、战术节奏Strategy

(for1year)策略(一年)Tactics(for3months)战术(3个月)Operations(for6months)运作(6个月)决战地县ERP市场核心城市的批量广告投放计划K/3医药行业专版的推出把握渠道运作的节奏：策略、运作、战术节奏Strategy重要概念：提升渠道业绩的三种方法增加合作伙伴数量有足够新的市场提供给新伙伴吗？现有渠道的饱和度是否由此会产生负面的冲突？是否可以通过产品和市场的细分划出更多的业务空间？如果同样的产出但伙伴的数量变得较多，将增加你的渠道沟通成本提升合作伙伴的产能核心伙伴历年的人均产能是多少？增长？减少？提升产能的手段提供新产品销售增加培训机会促销等激励机制不同形式的营销及市场推动手段为伙伴创造更多的需求产能提升一般在20％－40％是合理的，不要幻想，也不要牺牲伙伴长远发展利益来达成。新产品－市场的拓展（略）

总结：增加伙伴数量有限，但提升产能是长久的事业重要概念：提升渠道业绩的三种方法增加合作伙伴数量怎样管理渠道？怎样管理渠道？渠道管理的CCTVmodel渠道管理的CCTVmodel伙伴管理者－渠道经理人的基本特质岗位特质：品质（信任的基础）沟通能力（解决问题的前提）保持敏感度（行业、政府、市场、对手、上下级同事）咨询顾问（callhigh）主动学习（跳出圈子看问题）借力（善用资源）制衡（势、法、术）channel＝saleschannel＝Consulting＋Marketing伙伴管理者－渠道经理人的基本特质岗位特质：channel＝s容不容许？能不能够？愿不愿意？重要概念：伙伴问题根源判定模型伙伴心态信任/沟通组织能力伙伴能力培训/支持渠道秩序公开/公正一切渠道问题都可归纳到此模型中！容不容许？能不能够？愿不愿意？重要概念：伙伴问题根源判定模型

伙伴需要支持的资源体系渠道经理

–布局，招募，发展，管理渠道区域市场大客户经理–大单跟踪,项目分析、大客户研讨会产品市场经理–产品推广,需求反馈渠道市场经理

–市场计划,经费,二级代理规划,销售报告,计划执行项目监控，服务模式推广、方法论培训–

实施/培训经理

方案建议,培训,行业支持–

行业顾问

总部大区机构配备资源借用资源把渠道当作取款机，只能加速渠道的死亡伙伴需要支持的资源体系渠道经理

目标:每周业务更新和问题解决

形式:电话会议

人员:渠道经理,产品经理

时间:每周一,半小时周1周2周3周4改进沟通月1月2月3季度1季度2年周月季年度

目标:每月业务总结和计划

形式:会议

人员:渠道总监,渠道经理,产品经理,市场经理

时间:每月第一周,2-3小时

目的:高层沟通

形式:休闲/会议人员:总经理,渠道总监，产品经理,市场经理时间:每季第一周,半天

目的:新年渠道业务规划

形式:伙伴大会

人员:总经理,渠道经理,市场经理,技术经理

时间:新财年开始标准量化伙伴沟通体系解决问题目标:每周业务更新和问题解决周1周2周3周信息就是一切！——金蝶伙伴社区/信息资源信息就是一切！——金蝶伙伴社区/信息资源培训-促进伙伴能力提升《顾问式营销》南京培训《K/3BOS》深圳培训《狼腾行动－标准实施服务》上海培训《K/3BOS》深圳培训《狼腾行动－标准实施服务》北京培训《总经理如何与员工沟通及人性管理》培训培训-促进伙伴能力提升《顾问式营销》南京培训《K/3BOS》如何理解渠道冲突？不要试图消灭冲突，要借用冲突注重对潜在冲突的事前防范与引导制度先行，无法则不立（非常重要！）了解冲突产生的根源，不要为解决而解决依靠人际关系解决冲突不能长久AA:权威命令式B:信任－沟通－磋商式群体间的相互信任是解决冲突的基础和关键冲突往往暴露出制度的缺陷，必须及时弥补，以制度而不是人际关系去控制冲突遇到难缠的剧烈冲突时，必须跳出原先具体制度的羁绊，另立规则去解决现有冲突（举例）解决冲突的两种方式关于渠道冲突如何理解渠道冲突？不要试图消灭冲突，要借用冲突A:权威命令式成熟的渠道管理不仅仅是业绩出色杀鸡取卵的结果短期的冒进之后会带来长期发展的乏力现实中若不能两全，务请尽量平衡全方位的考核代理人力资源档案的建立每半年的工作报告代理的客户关系档案建立区域内的渠道明珠客户档案代理的凝聚力思想不统一，就没有凝聚力没有制度规范，没有奖惩机制，也不会有凝聚力凭能力而不是个人感情，凝聚力才能长久要领导，不要管理成熟的渠道管理不仅仅是业绩出色杀鸡取卵的结果渠道管理基本特征对区域市场的综合管理强调布局和控制力强调长期与短期的平衡没有资源支持的管理是无源之水渠道管理中永远存在着感性“信誉”是解决问题的前提盈利模式是渠道伙伴最关心的问题渠道管理必须系统化、结构化渠道管理基本特征对区域市场的综合管理如何了解伙伴？如何了解伙伴？一个重要的思考——我们的业绩从何处来？伙伴的利润从何处来？一个重要的思考——我们的业绩从何处来？伙伴的利润从何处来？洞悉伙伴的三种需求相等差异化洞悉伙伴的三种需求相等差异化三种需求的差异内容效能特质基本需求对伙伴的尊重、公平信息、物流平台的畅通基础支持项目防止业绩下滑防止伙伴背叛业绩依赖市场增长强调品质持续性强化流程改进满足性需求市场策划及推广调配丰富的支持资源项目支持及培训人性化的流程设计壮大渠道力量业绩持续稳定增长伙伴忠诚度加强帮助金蝶度过危机强调学习能力针对性强化沟通力吸引性需求帮助落单、盈利建立伙伴盈利模式制定竞争战略及运营超越竞争对手实现业绩跨越式增长强调创新策略（战略）性强化行动力三种需求的差异内容效能特质基本对伙伴的尊重、公平防止业绩下滑请问该伙伴的组织架构怎样？总经理市场销售渠道实施服务请问该伙伴的组织架构怎样？总经理市场销售渠道实施服务架构中需深入挖掘的问题董事会？股份分配？总经理的利益？人员数量？骨干人员？人员背景？爱好？家庭状况？联系方法？实施顾问里多少人能实施物流模块和制造模块？公司各部门的力量目前平衡吗？董事会－总经理－部门经理－员工，自上而下这4个环节的工作执行流程是否存在真空地带？架构中需深入挖掘的问题董事会？股份分配？总经理的利益？公司的收入结构如何？除金蝶外，还做什么产品？几个主要产品的收入结构如何？利润（比例）如何？哪个产品的利润（率）高？服务收入如何？多少人在做服务？

你能脱口而出在你辖区内KIS/K/3代理的毛利率吗？你能说出不同业务规模的代理可能出现的发展瓶颈吗？公司的收入结构如何？除金蝶外，还做什么产品？你能脱口而出客户结构总客户数有多少？KIS客户多少？K/3纯财务客户多少？物流客户多少？制造客户多少？过去2年的老客户收入比例是多少？收入结构中有80/20规则吗？对典型客户的包装有多少?他们在当地客户群体中具有代表的容量是多少？是否代理的sales都能对这些典型客户的应用耳熟能详，并且在销售中描述给新客户？客户结构总客户数有多少？将资源进行SWOT分析强项(strength)当地政府关系较好支持代理组织市场推广活动金蝶伙伴战略的确定（区域资源的支持）现金流充裕弱项(weakness)公司不专注软件软件销售服务团队没有真正建立内部管理不规范，人员流失严重一味等待市场机会，害怕投入金蝶典型客户不多，公司知名度不高不了解厂商的战略意图机会(opportunity)企业信息化的需求旺盛软件行业将重新洗牌威胁(threaten)竞争对手的先行转型客户对产品个性化行业方案的关注软件行业的重新洗牌金蝶渠道的内部淘汰将资源进行SWOT分析强项(strength)弱项(weak对伙伴进行SWOT分析和制定增长扶持策略

外部环境分析(O,T)机会：威胁：优势：优势机会策略：优势威胁策略：劣势劣势机会策略：劣势威胁策略：分析之后整体结论:内部力量分析（S,W）对伙伴进行SWOT分析和制定增长扶持策略渠道经销商经营的3个发展方向规模化经营扩大区域，或增加产品线转向生产商发展经销—生产—研发，联想道路提供增值服务（金蝶代理之路）经营产品＋专业服务、咨询客户与代理的依存关系紧密$#kingdee渠道经销商经营的3个发展方向规模化经营$#kingdee金蝶渠道业务介绍金蝶渠道业务介绍现状分析现状分析现状分析－外部更多厂家聚焦中小企业市场中小企业市场的细分格局已很明显（中低/低端）SAP：SBO产品功能及渠道体系水土不服微软：最具潜在的威胁——品牌、产品及渠道运作用友：通事业部已在架构上具有分兵专注于低端市场的趋势速达：聚焦低端市场（优势），渠道、服务口碑（弱势）管家婆：产品优质、渠道稳定、满足小企业市场，整体实力弱渠道伙伴成为厂商战略资源招募定位在增值型，手段却是交易型更多优质伙伴的加盟因厂商扶持力度弱，而束缚其潜能联盟拉动渠道业务增长借助有关联的多渠道产品捆绑带来利润增长Ctrix合作，淄博KIS营销案例借助渠道联盟带动客户需求增长联想用友微软合作案例，电信联盟合作现状分析－外部更多厂家聚焦中小企业市场现状分析－内部业务维度K/3渠道业务模式缺乏创新KIS营销模式单一伙伴拓展体系结构不完善伙伴产能提升规划缺失组织纬度总部/区域/机构之间职能不聚焦其他部门并未将伙伴纳入管理视野渠道纵线经理人KPI不一致能力维度伙伴经理能力提升缓慢伙伴能力成长缓慢基础管理未形成标准化渠道经验快速推广的复制能力薄弱现状分析－内部业务维度未来的产品－市场中的渠道覆盖模式KIS将通过聚合形式清洗一批同行，依靠总成本领先战略获得竞争优势K/3将成为标准渠道产品，成为伙伴直接销售的主力产品，直销逐渐退出EAS将依靠直销团队和各类增值伙伴的协同销售创造高额利润中大/战略客户中小企业客户小企业客户客户产品KISK/3EAS/BOS（无销售）直销团队咨询公司ISV、BOS行业增值伙伴K/3销售伙伴系统集成商行业增值伙伴（BOS）少部分直销队伍电话/网络销售KIS渠道商KIS服务中心未来的产品－市场中的渠道覆盖模式KIS将通过聚合形式清洗一批目前渠道管理三大特征强化对终端渠道直接监控的力度减少非可控因素，强化竞争力联想提出集成渠道多类型伙伴集成管理/客户代表制直接负责伙伴大项目跟进家电及快速消费类厂商全面推进品牌专营店摆脱’美苏”大渠道商的渠道控制权，另立新渠道可控地区为一级渠道，非可控地区为二级渠道更多渠道类型的混合运用以增强竞争力借助信息系统进行内部营销的控制信息系统将有效抑制渠道成本的增加，提升效能HP渠道管理建立在完善的表格/流程基础数据平台之上金蝶信息部须符合营销需求规划，目前是业务部门将就信息开发进度国外厂商的伙伴培训均建立在强大的在线信息系统上借助e－learning系统强化对伙伴的培训力度强化市场细分，制定不同类型的渠道策略强化地县城市的渠道拓展：到农村去！强化更加细分的针对性渠道策略，改变大一统渠道模式强化与终端渠道的信息交流，以便获取竞争建立伙伴交流俱乐部，厂商渠道定期互动目前渠道管理三大特征强化对终端渠道直接监控的力度渠道体系渠道体系授权服务伙伴评估授权培训伙伴咨询联盟伙伴产品经销伙伴行业开发伙伴行业增值伙伴解决方案伙伴金蝶渠道伙伴体系分类－“七剑计划”金蝶BOS平台授权评估授权咨询产品行业行业解三种层级伙伴在金蝶渠道业务中的定位K/3伙伴整体产能的提升是06年渠道业绩达标的关键KIS伙伴数量扩张及推广模式创新是小企业市场覆盖率达成的保证行业增值伙伴的拓展是2007之后金蝶渠道业绩新增长的希望BOS增值开发伙伴EAS行业合作伙伴K/3分级别代理伙伴地区行业策略性伙伴KIS营销服务授权伙伴弱势地区KIS总代理KIS个体、店面销售商网上直销行业联盟的大项目销售改变未来金蝶伙伴类型结构的尝试提升单体产能价值的销售维系现有核心伙伴的战略关怀最大数量和地区覆盖率的销售下游行业联盟的合作广域渠道伙伴

KIS深度渠道伙伴

K/3增值伙伴

EAS/BOS伙伴类型伙伴定位三种层级伙伴在金蝶渠道业务中的定位K/3伙伴整体产能的提升是相关策略相关策略强化渠道的分区域市场战略：把握轻重就把握了根本用友重点渠道区域市场金蝶重点渠道区域市场主战场强化渠道的分区域市场战略：把握轻重就把握了根本用友重点渠道区强化全国渠道地域细分细分地域重新调整全国城市强、中、弱类别