东大博彦-集团公司管理模式咨询报告发挥竞争优势建立以价值创造为核心的集团管理体系

发挥竞争优势，建立以价值创造为核心的集团管理体系

XX集团管理模式设计

下载更多免费咨询报告，尽在1目次Part1.报告形成的背景Part2.建立XX集团管理模式的目的Part3.建立XX集团管理模式的路径Part4.XX集团管理模式框架Part5.XX集团管理模式的运行方式Part6.治理结构探讨下载更多免费咨询报告，尽在2目次Part1.报告的形成的背景Part2.建立XX集团管理模式的目的Part3.建立XX集团管理模式的路径Part4.XX集团管理模式框架Part5.XX集团管理模式的运行方式Part6.治理结构探讨3在新世纪，企业集团已经成为名副其实的中国经济的脊梁，然而中国不少企业集团在管理模式与组织体系中依然存在较多的问题，如盲目进行多元化经营，从而导致在行业中领先的地位丧失；集团公司没有处理好集权和分权的关系，从而导致“一统就死、一放就乱〞。对于集团优势何在，许多企业并没有真正的认识。因此，在XX集团管理模式与组织架构设计中，需要对企业集团开展的历史加以回忆，吸收其实践中有益的经验，防止重蹈失败的覆辙。从国际上来说，集团公司开展经历了以下几个阶段：1. 分部化；第一次区分了公司级战略和经营战略，经营战略是分部的首要职责，而集团公司级战略是集团总部的职责。2. 多元化；以通用管理技术和协调共用为理论根底，在六七十年代盛行。3. 组合方案；在多元化遇到问题时，公司需要在资源配置、目标建立和购并等方面更有选择性。组合方案技术成为公司战略的根底技术，成为公司平衡赢利、增长、现金流量及实现整体目标的关键。4. 公司或业务重组；被认为是对过分多元化的纠正。通过减少层次、缩小规模、收缩业务或降低总部运作本钱，从而增加股东的价值。核心业务；公司在选择行业组合时，不应该仅仅时把行业进行简单的相加，而应该把行业组合作为竞争力的集合，必须保证组合中的每一局部都有利于公司核心竞争力的建立及发挥。企业集团在我国的开展阶段：1. 萌芽阶段；提出经济联合的概念。2. 第二阶段；提出企业集团的概念。这一阶段主要引进国外关于企业集团的一些概念性的东西。这一阶段的特征是不相关多元化盛行。3. 第三阶段；这一阶段许多企业的多元化战略开始遇到绩效问题，对多元化战略开始进行反思。Part1.报告形成的背景一、企业集团开展背景简介4通过对中国国有企业集团实践的分析研究，中国国有企业集团在管理模式上普遍存在六大误区：战略失控：对下属公司的开展缺乏明确的战略指导，具有较强的随机性和自发性；多数企业走上了多元化的方向，盲目进入了一些不熟悉、没有比较优势、高风险甚至是投机性的领域。投资/财务失控：下属公司的扩张速度和规模超出了自身的财务能力，资产负债比严重失调，形成了沉重的债务负担，有的甚至造成财务危机或破产。权力失控：没有实现战略性决策和经营性决策的别离，普遍采用分权式的模式；在公司内部形成了纵向的多级法人结构，每一级都是相对独立的投资中心；总部在相当程度上失去了制定公司战略、配置内部资源的能力和权威。利益分配不当：过多关注与短期效益而非长期开展。在企业内部过度引入市场机制，如承包制、员工分配与企业短期经济效益完全挂钩等，由此削弱了组织配置资源的功能。约束/鼓励机制不全：没有建立起对管理者的鼓励和约束兼容的机制。导致了两种现象：一是管理者的积极性不能充分调动起来，二是出现了“内部人控制〞和道德风险行为。文化导向不当：把资本主义早期的业主企业文化误作为现代管理的理念，不适度地渲染了个人的权威和魅力，而无视制度建设；把冒险、投机和个人决断作为现代企业家的标志；在公司内部出现了权力寻租的现象。在设计XX集团管理模式中，应防止走入这些误区。Part1.报告形成的背景一、企业集团开展背景简介5Part1.报告形成的背景XX集团有限责任公司前身为YY天然气化工厂，始建于1974年，是我国70年代初首批引进国外成套设备建成的13家大型DD厂之一。1997年，经YY省人民政府批准，整体改制为省政府授权经营的国有独资有限责任公司。同年6月，集团公司独家发起并以社会募集方式组建了YYXX股份，7月在上海证券交易所成功发行1亿股“XX〞A股。2000年8月，集团公司总部搬迁至YY省省会-----KK市。经历二十余年的开展，XX集团从传统的单一DD生产企业，形成了具备开展优势的AA、有机化工、玻璃纤维产业，并逐步形成了集团产业支柱，同时XX还广泛涉商贸、电子信息、生物食品、房地产、金融证券等产业。相应建成了以XX股份限公司为主体的SSAA化工生产基地；以ZZ国际复合材料、ZZ新材料有限责任公司为主体的ZZ玻璃纤维生产基地；以YYBB化工有限责任公司为主体的HHLL及LHG生产基地；以KK化工科技园区为主体的KK高新技术及科研基地。成为拥有总资产57亿元，净资产27亿元，年产值18亿元，员工6100余人，控股一家上市公司和控股、参股十余家大中型企业的大型企业集团。从对XX高层的人员访谈与相关资料的分析，我们可以看出XX集团自97年以后进入了资本的高速扩张期，在改革和开展、机遇和挑战并存的环境下，XX集团围绕着做强做大，通过结构调整和深化改革，资产从97年的6.6亿元快速增长到现在净资产27亿元、总资产57亿元，可以说XX集团在6年的时间里通过企业改制、资本运作、抓住企业上市等机遇根本完成了企业集团化进程。开展成为以AA为主业，以有机化工、玻纤新材料等产业为重要开展方向，并广泛涉足信息网络、生物食品、金融证券等领域形成了母子公司体制的企业集团，确定了“以肥为主、相关多元〞的企业开展战略。随着我国参加WTO，市场竞争的日益剧烈，为了有效的抓住新一轮开展机遇，尽快做大做强XX集团，XX集团领导希望借助专业管理参谋公司的力量，帮助建立适合XX集团的集团管理模式及有助于集团建立核心竞争力的现代人力资源管理体系。二、XX集团开展背景简介6自2000年成立XX集团有限责任公司以来，对集团公司的定位和管理职能的定义已初步形成。XX集团的根本定位是“产业型集团公司〞，而非单纯的投资型或资本运作型集团。XX集团公司希望通过集团优势与竞争力的不断发挥与成长，将来成为一个控股集团公司。经过一系列的资本运作和产业整合，母子公司结构的集团化管理构架也已经形成。但实际上无论是集团公司内部的管理体系，还是集团对下属分子公司的管理模式，管理流程都还不是很清晰，很标准，同时缺乏有效管理制度的保障，集团的资源整合功能和协同效应功能没有得到有效发挥。由于这些问题，导致内部协调不顺畅，过多的例外决策使高层管理者纠缠于日常事物之中，无暇分身对企业的未来开展战略作详尽思考。在管理体系上，目前XX的管理根本是一种面向职能的管理，组织架构的设置，岗位的定义还是一种传统自顶向下的模式，各职能部门对于应该管什么、怎么管不是出于价值判断，而是在很大程度上处于一种凭经验、凭个人能力办事的混乱状态。由此给集团公司开展带来的“负价值〞的现象日益突出。随着XX集团的进一步开展，这些方面的影响会越来越大，越来越明显。为此，“发挥竞争优势，建立以价值创造为核心的XX企业集团管理模式〞迫在眉睫。Part1.报告形成的背景二、XX集团开展背景简介注：集团公司是指企业集团的核心企业，或称为母公司。对XX集团公司而言，集团公司是通过总部的职能的行使进行价值创造的实体，因此，在以下的论述中，如非特别的必要，不对“XX集团公司〞“XX集团母公司〞“XX集团公司总部〞做刻意的区分。7目次Part1.报告的形成的背景Part2.建立XX集团管理模式的目的Part3.建立XX集团管理模式的路径Part4.XX集团管理模式框架Part5.XX集团管理模式的运行方式Part6.治理结构探讨8提高技术效率与代理效率一般认为，集团公司存在的价值通过提高技术效率和代理效率而为股东、子公司、客户等带来价值。因为在市场经济环境下，企业集团公司的本钱和收益直接与技术效率和代理效率相关。技术效率指的是指公司是否使用了最小本钱的生产过程。例如，如果特定产品的生产具有规模经济，但公司没有做出到达经济性的必须的投资，那么它就没有到达完全的技术效率。公司可通过购置已到达完全技术效率企业的产品而到达降低本钱的目的，也可通过投资于必须的设备到达技术效率。代理效率是指在集团内部产品和效劳交换的安排可以使协作、代理和交易的本钱最小化。如果说代理效率与交换有关的话，那么技术效率主要是与生产过程有关。如果交换过程提高了生产的本钱。我们把它归为代理低效率而不是技术低效率因此，有效的集团管理模式应带来技术效率和代理效率的提高。Part2.构建XX集团管理模式的目的一、提高技术效率与代理效率9总部子公司集团公司是通过其职能的行使，为股东、子公司、顾客等价值评价主体创造价值，价值创造的形式是以下四种模式的有机结合：独立影响，指母公司加强其下属业务单元的单个直接影响。协调影响，指母公司对其下属业务单元之间的横向行为施加影响。中央职能和效劳影响，指母公司为其下属业务单元提供职能指导和高效的效劳。集团开展，指母公司通过改变行业组合的结构来创造价值。Part2.构建XX集团管理模式的目的二、保证集团公司的价值创造10独立影响独立影响是母公司控制影响每一个业务单元的战略和绩效，把业务单元看作是利润中心，母公司对所涉及的业务直接施加影响。它涉及到审核和监督业务单元的根本绩效目标，审核重大的资本费用和任命、撤换业务单元的关键管理层。这些活动本身来说对业务单元产生了重大的影响。甚至包括在更广泛的范围内施加影响，诸如产品、市场战略，价格政策和人力资源开展等等。单线影响的四个关键要素：业务单元总经理的任命、业绩管理、战略质询、资本投资决策。协调影响通过其在不同业务单元之间的联系/关联上施加影响来创造价值。通过公司决策、政策制定和指导、转移价格机制等鼓励和促进业务单元间的人、财、物的关联。通过这种方式，母公司从获得“整体〞利益中而不是“局部的和〞中创造价值，这就是协同的概念。协调影响的关键要素：整体政策制定与指导实施、价格转移机制、鼓励机制、人员调动、结算中心、技术共享、信息共享。中央职能和效劳影响集团的职能和效劳部门通过为下属单位提供职能领导和高效的效劳来创造价值，他们也可以起到单线和关联影响的作用。业务单元从中的受益必须大于保持这些职能部门的本钱，那么它就能创造价值。为业务提供专业职能效劳和咨询的要素，包括财务、人事、市场、工程或技术效劳等专业指导集团开展母公司通过影响已涉及的行业组合可以改变它的构成。集团公司可以收购或出售业务；它也可以通过合资创立新的业务；或者联合或别离业务以重新定义业务。这些活动对现有的业务单元影响巨大，它改变了组合中的业务。集团开展活动也能够创造或降低价值。这种价值简单地说不同于前三种的地方在于母公司是把新的业务引入组合中所创造的价值。集团开展的关键要素即是业务方向确实定与投资，包括资本运作，有四种不同的方式：〔1〕合并或别离业务以增强其竞争力；〔2〕建立可行和成功的新业务；〔3〕达成廉价收购协议；〔4〕重新调整经营组合以适合母公司的特点。Part2.构建XX集团管理模式的目的二、保证集团公司的价值创造11分权经营管理战略控制战略指导财务控制独立影响协调影响中央职能和效劳影响集团开展集团根本功能：子公司业绩管理财务/资产/监控集团规划投资/资本运作管理收购、兼并价值创造所要求的其他功能：集团市场及营销研究及开发采购/物流人力资源信息共享审计法律公关……集权运营管理型：母公司对子公司的财务、人事、经营活动进行全面控制；战略控制性：母公司通过提供集中的财务、人事等方面的共享效劳，监督与控制子公司的主要经营活动，如产品研发、关键业务主管；战略指导型：母公司通过对子公司的经营方向、经营目标等方面进行指导，协调集团子公司的开展战略；资本投资型：母公司为子公司提供金融/政策支持，产业指导，母公司不参与具体的运营管理。根据公司价值创造的特点，选择不同的管理模式Part2.构建XX集团管理模式的目的二、保证集团公司的价值创造管理模式价值创造组合12WallenbergBerkshire-Hathaway和记黄埔范例经营管理战略控制战略指导联合利华沃尔玛麦当劳通用电气BankOne百事三星迪斯尼墨可经营式战略控制式战略指导式控股公司业务组合方式各自独立的业务体系共享技术共享业务系统同一业务系统财务控制Part2.构建XX集团管理模式的目的三、提高业务组合协同效果经济收益最大化红利/资金回收企业市值目标战略质询资源的调配业绩管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长战略方向的一致协调的管理业绩管理战略决定业务组合的方式，根据业务组合的不同，应采取管理模式是有差异的。其目的在于整合与协同效益的取得。13总部角色业务整合程度常见业务组合战略的制定者经营者战略控制者战略指导者财务控制者单一业务系统有共享因素的业务系统共享/类似技能独立的一个核心业务二或三个相关联的核心业务三个以上业务部门，每个都有一些相关，但自负盈亏的业务许多分散独立业务只有总部〔公司级、经营级、职能级战略〕总部〔公司级、经营级、职能级战略〕，各业务单元参与业务群/业务单元〔经营级、职能级战略〕事业部〔本部公司级、经营级、职能级战略〕业务相互关联/整合程度不同，总部的角色定位是不一样的。Part2.构建XX集团管理模式的目的三、提高业务组合协同效果14项目战略指导型战略控制型财务控制型行业类型高速变化、快速增长，或竞争激烈成熟产业，稳定的竞争环境多种产业总公司任务指导业务单位的计划和决策的制定，方向的把握业务单位制定计划，总公司检查、评估和监督强调由业务单位制定所有决策业务单位的任务经营计划要征得总公司和其他业务单位的同意（符合战略目标）有责任制定决策、计划和建议独立经济体，有时相互合作，追求共同利益组织结构强大的中心功能部门；共享服务部门（营销、研发等）权力下放，重点在于单个业务单位的表现；总公司作为战略控制者总公司人员最少；总公司的工作重心是支持和财务控制计划程序按长期战略的要求分配资源；总公司对计划的影响很大财务和战略目标相结合；总公司对计划的影响中等无正式战略计划；管理程序注重业务单位的年度预算和财务指标；总公司对计划的影响小控制程序不看重对月财务结果的监督；总公司的管理较灵活依据计划，定期监督实际的财务和非财务指标。总公司进行战略控制只关注财务指标和结果（约定的），公司总部的控制仅仅是财务上的价值创造重心为了长远经济发展创立新的业务单位业务单位的长期战略和目标（促进+协调）运营改善和财务控制Part2.构建XX集团管理模式的目的三、提高业务组合协同效果管理模式与不同业务组合相适应。应当指出的是，各个管理模式之间的边界是模糊的，而不是截然区分的。15目次Part1.报告的形成的背景Part2.建立XX集团管理模式的目的Part3.建立XX集团管理模式的路径Part4.XX集团管理模式框架Part5.XX集团管理模式的运行方式Part6.治理结构探讨16战略目标集团组织结构集团业务流程框架职位设计详细的业务流程部门子公司KRA及KPI部门组织结构概要的业务流程职位KPI战略定位行业特征环境变化趋势企业文化企业所处开展阶段企业现状影响因素价值创造集团KRA及KPI使命及愿景集团管理模式框架基于以上分析，我们提出构建XX集团公司管理模式的整体框架一、构建管理模式的整体框架政策法律Part3.建立XX集团管理模式的路径17价值创造价值评价价值分配

利润、商誉、无形资产……谁是我们的客户？怎样创造符合客户需要的价值?价值创造领域:

管理资本技术产品质量性能服务…….谁来衡量价值？如何衡量价值?通过那些方式获取价值？长期收益与短期收益？获取什么样的价值？价值链价值创造源于价值链Part3.建立XX集团管理模式的路径二、集团公司价值链分析企业通过创造符合客户价值判断的价值，获取合理的价值分配，形成不断开展成长的良性循环。价值链的三个环节必须有机贯穿。18价值评价主体核心价值关键价值领域实现价值的功能投资者（股东）公司价值持续增值短期与长期回报公司成长性确定公司方向与业务组合整体政策制定业务组合业绩管理内部价格机制资产与风险管理投资与资本运作技术创新外部环境管理子公司提高子公司竞争力资源协同（人、财、物、信息）战略指引服务风险控制业绩评价与回报战略的协同整体政策执行市场规划与市场资源优化共享经营计划与子公司业绩管理子公司激励机制资源共享（技术、信息等）专业指导（财务、人事、技术等）企业文化一致性与组织原则子公司业绩管理营运风险管理顾客顾客持续满意质量/价格/服务/品牌品牌与形象管理产品、价格、服务策略Part3.建立XX集团管理模式的路径二、集团公司价值链分析通过对“价值创造、价值评价、价值分配〞三个环节的深入分析，明确XX集团公司价值创造的功能定位以及保证目标实现的关键领域，为集团管理模式确实定奠定根底。19价值评价主体关键价值领域实现价值的功能XX必须表现优异的关键职能领域投资者（股东）短期与长期回报公司成长性确定公司方向与业务组合战略、投资、技术创新整体政策制定战略、经营计划业务组合业绩管理经营计划、业绩管理、人力资源内部价格机制战略、经营管理资产与风险管理财务、审计投资与资本运作投融资、战略技术创新战略、研发、投资外部环境管理战略、公共关系子公司资源协同（人、财、物、信息）战略指引服务风险控制业绩评价与回报战略的协同战略、子公司业绩管理、干部管理整体政策执行战略、子公司业绩管理、干部管理市场规划与市场资源优化共享战略、市场规划经营计划与子公司业绩管理计划/预算、子公司业绩管理、干部管理子公司激励机制子公司业绩管理、干部管理资源共享（技术、信息等）研发、信息系统专业指导（财务、人事、技术等）财务、技术、人力资源、法律企业文化一致性与组织原则企业文化、人力资源营运风险管理财务、审计、干部管理顾客质量/价格/服务/品牌品牌与形象战略、市场、公共关系产品、价格、服务策略战略、经营计划、市场Part3.建立XX集团管理模式的路径二、集团公司价值链分析20在中国参加WTO，国际经济一体化的大前提下，以市场需求为导向，以人力资源开发为保证，以资本运作和产业整合为重要手段，抓住机遇，抢占先机，紧紧围绕全面提高企业核心竞争力这一中心，依靠技术创新、制度创新和管理创新，抓住结构调整和深化改革两条主线，依托现有资源优势，从AA、有机化工、新材料和精细化工四个方向开展，形成“以肥为主，相关多元〞的产业结构。着力发挥集团的资源整合功能和协同效应，不断优化资产结构，追求集团效益最大化，确保企业持续快速健康开展，把公司开展成为跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团。通过对XX集团开展战略的分析，可以很明确的看到XX集团以AA，有机化工，新材料和精细化工为主要开展方向，形成“以肥为主，相关多元〞的产业结构，把XX开展成为跨行业，跨地域，跨国界的大企业集团的宏伟目标。这个战略开展目标，是XX依据企业目前所能依托的综合资源，包括原材料资源，生产技术资源，交通地理资源，资金资源等，所提出的非常务实的，可行的战略开展目标，既强调了多元化开展的思路，也明确了要以目前最具竞争力的AA产业为中心，继续把核心产业做大做强。Part3.建立XX集团管理模式的路径二、集团公司价值链分析为保证价值创造的实现，XX提出了集团的开展战略：21XX集团的开展战略，决定了总部各职能领域在企业内部价值链上的定位，由此可以构建出XX集团公司的内部价值链：核心价值链：直接产生价值的价值创造行为主要价值链：保证实现价值创造的关键功能Part3.建立XX集团管理模式的路径二、集团公司价值链分析根本经营：企业文化建设•党务•法律事务•审计•公共关系•行政管理财务管理•预算•会计核算•管理会计•资金方案及管理人力资源•人力资源规划•招聘•培训及开发•绩效考核•薪酬鼓励•人事管理信息系统•IT根底架构•IT技术评估•IT规划•IT应用开发及管理•IT运作•信息管理独立影响协调影响集团开展战略管理业绩管理干部管理资本投资决策……整体政策制定经营方案管理业绩管理干部管理鼓励机制市场/品牌管理战略技术创新投资资本运作战略目标财务人事法律工程技术……职能效劳主要价值链核心价值链：资源整合功能和协同技术创新资本运作和产业整合……22业务群是基于业务的内部关联性来定义的。一个业务群内的企业具有相似的业务，在价值链的各环节有着较大的资源共享的可能。业务群内的协同一般以方案协同的方式为主，业务群之间的协同，一般是内部市场的形式为主。根据XX的现实业务状况，可以定义出以下几个业务群，同时，局部大的业务群内存在小的子业务群：AA包括DD、LL、合成氨、磷复肥〔子业务群〕及其副产品精细化工现阶段主要为精细LHG玻纤新材料现阶段主要为玻纤、PVC材料有机化工现阶段为工程塑料盐与盐化工现阶段主要为民用与工业盐精细化工其他玻纤新材料有机化工盐与盐化工AAPart3.建立XX集团管理模式的路径三、XX集团业务组合分析定义XX集团的业务群磷复肥业务群子业务群23Part3.建立XX集团管理模式的路径三、XX集团业务组合分析采购流程生产流程市场及销售流程物流供应商客户或经销商从运营流程上分析同一业务群内企业的资源协同，明晰集团公司价值创造的方向。AA业务群：包括股份公司主营业务、BB公司主营业务、磷复肥工程。在AA业务群特别是磷复肥子业务群中具有明显的内部关联性：在人力资源上，在供给商与采购环节，在设备供给、上下游原料衔接上的协同；市场与客户环节，有共享的资源存在；在物流上，铁路运输是共同面对的承运商……因此，可以认为，AA业务群特别是磷复肥子业务群是XX比较成熟的业务群，对资源的整合与协同将是重要的价值创造源。对该业务群，集团公司以“独立影响、协调影响、职能效劳、集团开展〞等价值创造方式创造价值。玻纤新材料业务群：暂无明显内部关联。集团公司以“独立影响、职能效劳、集团开展〞等价值创造方式创造价值。精细化工业务群：暂无明显内部关联。集团公司以“独立影响、职能效劳、集团开展〞等价值创造方式创造价值。有机化工业务群：暂无明显内部关联。集团公司以“独立影响、职能效劳、集团开展〞等价值创造方式创造价值。盐与盐化工业务群：暂无明显内部关联。集团公司以“独立影响、职能效劳、集团开展〞等价值创造方式创造价值。24运营管理战略控制战略指导财务控制分立的业务系统共享技能共享业务系统同一业务系统Part3.建立XX集团管理模式的路径三、XX集团业务组合分析根据对XX集团“以肥为主，相关多元〞的战略定位和现在所涉及主要领域的业务特点分析，其管理模式定位在战略指导——战略控制型企业集团的区域，以战略控制为主。其特点为：a通过战略方向的把握以及对子公司的战略质询、评估，保证对子公司战略实施的过程控制与结果与总体战略的符合度b通过对财权的集中控制与管理，使集团成为投资中心、子公司成为利润中心c通过对各子公司的业绩管理，制定财务类指标与非财务类指标，平衡子公司短期效益与长期开展的关系，保证其经营过程的可控性。d集中资源对下属产业进行整合与调整，更好的适应市场与竞争的快速变化25成熟业务群资源的协同战略管理子公司绩效管理干部管理投资/资本运作中心研发中心信息系统人力资源财务管理基本经营子公司管理层面——母子公司管理体制集团层面——做大、做强，形成核心竞争力战略目标Part3.建立XX集团管理模式的路径四、集团管理模式模型分析按照XX业务组合对管理模式的要求，对XX集团公司内部价值链作进一步的归类整合，可以看到，在核心价值链上，集团公司的价值创造可以分两个层面：集团层面与子公司管理层面。在集团层面主要通过战略制定、投资/资本运作、技术创新的研发、成熟业务群内的协同来实现价值创造。在子公司管理层面，主要通过对子公司的战略质询与评估、子公司的绩效管理、子公司关键干部的管理来实现价值创造。26建立一个“控制有力、运作高效〞的集团总部根据集团管理体系所必须遵循的原那么、以及对XX集团公司的价值链分析和集团业务分析，XX集团公司应建成一个“控制有力、运作高效〞的总部：由董事会和经理班子组成的总部是集团最高决策层，主要负责战略研究和内部交易协调，总部的经营管理、人力资源、财务、战略规划等一系列职能，负责向总部提供经营战略的选择和配套方案，监控和考核子公司实施经营方案的情况。集团对创新研发、投资与财务实行集中控制，总部负责资本项下的投入、子公司重大人事决定和战略性决策，子公司是生产经营单位或利润中心。为此，要把子公司的法律概念和管理概念区别开来。在法律概念里，子公司是一个独立的法人，但是在集团的管理体系中，它是作为一个本钱中心/利润中心，不能作为投资中心!总部通过人事部门、财务部门、方案部门来调动子公司的人力和资金、下达经营方案时，在程序上透过子公司董事会批准。Part3.建立XX集团管理模式的路径四、集团管理模式模型分析战略运营策略创新/品牌/文化投资/资本运作财务管理研发管理人力资源信息管理业绩管理……AA有机化工玻纤新材料精细化工盐化工……决策中心管理中心利润/成本中心集团总部各业务群27目次Part1.报告的形成的背景Part2.建立XX集团管理模式的目的Part3.建立XX集团管理模式的路径Part4.XX集团管理模式框架Part5.XX集团管理模式的运行方式Part6.治理结构探讨28Part4.XX集团管理模式框架XX集团公司管理模式框架由此构建出XX集团公司管理模式的根本框架如下：战略管理子公司绩效管理干部管理集团管理模式投资/资本运作中心组织与职位组织架构部门职责绩效体系绩效评价指标绩效考评权限绩效评价反馈绩效考评方法关键流程集团战略公司价值持续增值以肥为主，相关多元战略制定与执行经营计划管理人力资源管理绩效监控绩效体系关键业绩指标研发中心职位职责价值创造顾客持续满意提高子公司竞争力成熟业务群资源的协同29目次Part1.报告的形成的背景Part2.建立XX集团管理模式的目的Part3.建立XX集团管理模式的路径Part4.XX集团管理模式框架Part5.XX集团管理模式的运行方式Part6.治理结构探讨30集团公司董事会控股子公司董事会控股孙公司董事会总经理部门/产业群总经理总经理部门部门干部管理战略管理业绩审核根据XX集团公司管理模式，母子公司管理体制以战略管理、业绩审核、干部管理〔人力资源〕三大支柱为支撑，其他业务管理功能的发挥，是透过三大功能来实现的。在价值链上分析：战略管理：保证子公司价值创造的方向，通过战略协同，进行资源调配。业绩对子公司价值创造的评价与分配，建立压力与鼓励机制。干部管理：不仅仅是传统意义上的子公司高层人事任免权，更重要的是保证企业文化与管理体系的一致，保证战略管理与业绩审核能落到实处。XX集团公司母子公司管理的三大支柱Part5.XX集团管理模式的运行方式一、母子公司管理体制的运作——根本架构集团战略价值创造公司价值持续增值以肥为主，相关多元顾客持续满意提高子公司竞争力31母子公司管理流程中的关键连接点战略规划经营方案业绩审核公司战略经营目标资金方案制定关键业绩指标制定资金预算完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标评估业绩Part5.XX集团管理模式的运行方式一、母子公司管理体制的运作——根本架构高级干部考核32三个层次的组织都需要参与战略制定与实施，但重点不完全相同。总部是战略制定者的角色，业务单元为战略实施者的角色。总部行业或业务群运作公司XX集团AA有机化工新材料精细化工盐化工……股份公司BB公司玻纤公司盐化公司……远景目标/财务目标行业组合/业务组合投资配置寻找巨大的新机遇业务组合投资配置相关的增长创造并把握协同效应在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争如何竞争

--价值定位

--竞争优势的来源相关的增长Part5.XX集团管理模式的运行方式一、母子公司管理体制的运作——战略33战略开展和经营方案是建立权责明确、管控到位的现代企业不可或缺的关键管理程序---战略开展将企业的开展抱负和目标，通过系统化的规划方法、形成企业经营方向的具体指导---经营方案那么将战略开展方案转化为具体的业绩目标和财务方案，作为子公司日常运作的蓝图和考核的依据对XX集团及其下属子公司，建议每年进行一次战略开展/经营方案的规划流程----必须按照组织各不同层级应负担的责任，涵盖不同的重点议题-----公司每年的战略规划程序应是一个自上而下、自下而上严格质询的过程-----各公司及运作公司的战略规划必须受到高层领导的集体严格质询。战略质询会是一个高层领导贯彻其战略思想，指导/帮助下属公司/运作公司开展的重要手段战略规划的成果应包含对行业及竞争态势，以及对自身竞争优/劣势充分而详实的分析，并在此根底上制订相应的战略，而且必须对与此战略相对应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测Part5.XX集团管理模式的运行方式一、母子公司管理体制的运作——战略对子公司的战略管理应与经营方案结合起来34质询/批准/公布战略规划战略规划程序的要点与预期效果战略议题分析及解决各运作公司制定业务单元开展战略公司总部制定/确认公司战略要点战略规划作为每年规划、方案/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为根底，并充分考虑外部因素对公司的威协及时机、制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总经理及高层领导对各子公司的战略进行质询预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的开展方向及战略，以求生存、开展帮助总经理及高层作领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司开展，而不再是日常工作中的干预、“救火〞公司业务的持续、获利开展Part5.XX集团管理模式的运行方式一、母子公司管理体制的运作——战略35战略规划程序的目的及原那么

目的制定XX集团公司以及各子公司未来三年的战略开展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各子公司战略规划的严格质询，指导子公司的战略开展方向原那么战略规划是公司开展宏图的表达及细化、是对将来的展望集团公司总经理及子公司负责人“拥有〞各自的战略规划总经理及公司高层领导投入大量的时间对各子公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和子公司在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为根底战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要Part5.XX集团管理模式的运行方式一、母子公司管理体制的运作——战略36XX集团战略规划/经营方案制定概要流程图首次战略目标设定制定战略确认战略完成年度计划执行年首次季度度计划业绩审核时间5/297/248/2810/2311/272004年1月明确战略目标及开展方向审批后确定集团三年目标指导起草集团三年目标提出目标建议汇总信息、核实准确度核实资料后上报供作目标参考提供关键资料〔如市场分析、收入/利润预测〕本公司未来三年目标指导方针本业务单元未来三年目标指导、批准根据集团三年目标制定集团的战略开展规划初稿以三年目标为指导、起草子公司的战略规划〔含未来三年及下一年度〕以三年目标为指导，依据自身情况，市场、顾客等现实数据支持，制订本业务单元的一年方案战略/年度方案审核会提供方向性指导审批后正式确定集团年度方案总结集团整体年度方案及资本决策审批后正式确定子公司的年度方案完成子公司的年度方案完成业务部门年度方案董事会高层领导战略管理总监战略管理部子公司董事会子公司领导层子公司战略管理部总部/子公司业务部门负责人业务部门总结下属业务单元的年度方案并核实确定Part5.XX集团管理模式的运行方式一、母子公司管理体制的运作——战略37首次公司战略审核会运作一会议议程及目的会议目的：为集团设定未来三年的业务开展战略，对子公司的战略规划进行质询，提出修改意见，以确保其严谨性及可行性，并保证集团目标能充分的达成。参加人员：集团公司总经理、副总经理集团公司战略管理总监、财务总监、人力资源总监集团公司的战略规划、财务、人力资源职能负责人子公司总经理子公司战略规划、财务、人力资源职能负责人时间：月旬，按各二级公司下属运作公司/运作公司数目计算：〔4小时/公司×公司数〕+4小时=所需时数〔尽可能选在公司以外的会议地点，以防止干扰〕会议议程：议题时间〔小时〕集团公司总经理介绍战略方向1及目标战略规划负责人介绍集团公司1.5的总体战略规划〔初稿〕集团公司战略管理总监宣布会议规那么子公司/业务单元呈报其战略4/公司规划，接受与会人员质询战略管理总监总结发言，介2绍修正后的集团公司总体战略规划，明确各业务单元/子公司需修改的要点及时间表集团公司总经理总结/宣布闭会0.5Part5.XX集团管理模式的运行方式一、母子公司管理体制的运作——战略38首次公司战略审核会运作一会议规那么需提前准备的材料：材料提前量集团公司战略规划4周负责人下达会议议程及规那么、材料要求集团公司战略管理4~5周总监下达的公司总体战略规划〔初稿〕各子公司/业务单元的战略规划3周会议规那么：各子公司/业务单元呈报材料图表一律采用标准格式质询及质询的应答要求以事实及数据为根底质询对事、不对人与会人员对子公司的战略规划有质询权，集团公司总经理对修正要求有最终决定权会后后续活动：集团公司战略规划负责人总结并分发会议上关于运作公司战略规划修改要求的要点、规划完成时间表责成修改---战略规划部跟踪进度，集团公司总经理最终审批Part5.XX集团管理模式的运行方式一、母子公司管理体制的运作——战略39XX集团总体战略规划主要内容主要内容1.公司开展宏图及三年战略目标4.公司未来三年战略目标2.宏观经济环境及行业开展分析及对公司未来三年业务重组公司影响的评估--放弃哪些产业今后三年公司所处的各行业的开展展望--进入哪些新业务行业宏观经济和行来开展对本公司造成的影响---各子公司的开展侧重点---主要开展时机主要战略举措---主要威胁--关、停、并、转3、本公司现状分析--合资、兼并各子公司及主要业务单元情况、5.集团财务目标预测业绩及趋势总销售额/总营业收入各子公司在所处行业内的地位投资资本回报及优势、弱点EVA6.主要资源需求预测资本投资

人力资源7.和前一年战略规划的差异及总结Part5.XX集团管理模式的运行方式一、母子公司管理体制的运作——战略40从设计各职位的关键业绩指标〔KPI〕着手，为公司引入透明的、系统的、有效的业绩管理理念。公司各个层面的关键业绩指标〔KPI〕的设定都将以价值创造为驱动，并与公司的战略开展方向相一致。关键业绩指标〔KPI〕系统的推行既能为高层领导提供了解经营运作的工具，更有利于经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的关键领域。为关键绩效指标设定合理的目标，并层层签订业绩合同是业绩管理中至关重要的内容。业绩合同双方对设定的各关键业绩指标〔KPI〕的年度目标值确实认、并作为季度/年度业绩审核的根底。作为公司日常工作的重要局部、XX集团应召开定期的经营业绩审核会。通过会前的认真准备，会中的坦诚沟通，这些业绩审核会将是公司上下沟通的良好工具。高层领导得以了解经营情况，发现经营问题；被审核者将有时机解释经营情况，并提出必要的资源要求。同时在会中，与会者还将共同探讨解决经营问题的方案，对下一步的行动方案达成共识。Part5.XX集团管理模式的运行方式二、母子公司管理体制的运作——业绩管理41经营业绩管理的四局部内容明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反响意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营方案，制定下期的行动方案为下一期的业绩指标制定作准备。制定目标，起草经营业绩合同审批并签订业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，开掘失败原因或成功经验，寻求解决方案Part5.XX集团管理模式的运行方式二、母子公司管理体制的运作——业绩管理42选择关键业绩指标有三大步骤第一步：确定子公司业务的价值树价值体系一般以投资资本回报率为分析起点第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标有重大影响的指标工程占最大比例的指标对经济利润〔EP〕影响大有很大的改善潜力---波动性较大---与最正确做法之间的差距较大第三步：确定子公司关键业绩指标子公司关键业绩指标子公司总经理

财务负责恶人

其他高层领导

Part5.XX集团管理模式的运行方式二、母子公司管理体制的运作——业绩管理43价值树影响方面价值树分析方法〔例如〕Part5.XX集团管理模式的运行方式二、母子公司管理体制的运作——业绩管理投资资本回报率利润资本价格销量单位产品生产成本设备运转率销售收入产品成本费用营销销售费用管理费用财务费用流动资金固定资产市场占有率销售增长率存货周转率应收款周转率客户满意度营销网络建设营销人才满足率原材料采购44产生关键绩效评估指标－子公司层级〔例如〕通过对绩效评估指标的有效性筛选，得出企业层级的有效绩效评估指标原那么根据不同子公司的经营情况，在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以5-10个为佳、太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性净资产回报率资产利润率销售增长率市场占有率客户满意度营销网络建设管理费用率人均产出量应收帐款周转天数员工满意度关键人才满足率管理成熟度财务〔股东价值〕客户效劳内部运作公司与人员素质Part5.XX集团管理模式的运行方式二、母子公司管理体制的运作——业绩管理45根据关键业绩指标设定目标并签署业绩合同〔例如〕2004年度业绩合同受约人姓名：职位：XX公司总经理合同有效期：2004年1月1日至12月31日签署日期：发约人姓名：职位：主要业绩审核方面关键业绩指标（KPI）权重单位2004年合同目标财务类指标净资产回报率资产利润率30%15%%%客户服务类指标销售增长率市场占有率营销网络建设10%10%%内部运作指标管理费用率人均产出量应收帐款周转天数10%10%10%公司与人员素质员工满意度关键人才满足率管理成熟度5%5%5%%%签名：受约人签名：发约人Part5.XX集团管理模式的运行方式二、母子公司管理体制的运作——业绩管理46根据业绩合同，定期进行子公司的经营业绩审核。业绩审核流程：通过业绩审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同控讨解决方案Part5.XX集团管理模式的运行方式二、母子公司管理体制的运作——业绩管理各层面的经营业绩审核会采集汇总业绩完成情况XX集团高层领导经营管理部相关职能部门子公司高层领导子公司职能部门业绩月报表业绩月报表业绩月报表集团季度业绩达成总结季度业绩达成总结月度业绩达成总结集团上季经营计划上季经营计划上月经营计划季度经营总结子公司内的业绩审核会集团季度经营总结全集团的业绩审核会月度经营计划审核审核47召开业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法

会议目的：对前一季度集团公司及子公司的关键业绩指标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营计划的实现，或必要时修订经营计划，以适应外部市场的变化会议议程：议题时间（小时）经营管理部负责人介绍上季度集团公司1总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源子公司逐一汇报上季度的关键业绩指标1.5/公司完成情况，可能举措与下一季经营计划调整建议集团公司总经理/副总经理与其他参加人员3-5/公司逐一对各子公司的业绩进行质询，以揭示深层次问题、并责成解决经营管理部负责人总结会议达成的需解决1的问题，明确改进目标集团公司总经理总结，宣布闭会112—14小时参加人员：集团公司总经理/副总经理，战略管理总监、财务总监、人力资源总监，经营管理部负责人、公司战略管理部及组织人事部负责人，经营管理部与财务部相关人员（列席）各子公司总经理，子公司经营、财务、人力资源职能部门负责人时间：季度考核：四、七、十月下旬，十二~十四小时年度考核：一月下旬，两天会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由而更旨在共同解决问题各子公司对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表XX集团业绩审核会Part5.XX集团管理模式的运行方式二、母子公司管理体制的运作——业绩管理48业绩审核会前需要准备的材料需提交的材料月度业绩报表季度经营业绩达成分析各职能管理〔战略、人力资源、财务〕所涉及的子公司业绩指标完成情况分析季度经营业绩汇报--详细的经营情况分析--草拟的改进举措--制定下一季的经营方案初稿---附录：上一季的经营方案与季度经营业绩汇报行业的背景与近期市场或竞争的变化负责部门经营管理部经营管理部战略管理部组织人事部财务部各子公司战略管理部需要的时间提前量每月初一、四、七、十月初，会议前一周一、四、七、十月初，会议前三天一、四、七、十月初，会议前三天Part5.XX集团管理模式的运行方式二、母子公司管理体制的运作——业绩管理49审核会后制定各层面行动方案，确定下一季度的主要经营举措目标设定表合同目标上季完成本季预计完成KPI1××××××KPI2××××××KPIm××××××KPIn××××××行动方案内容总结上一期目标完成的情况，总结成功经验或失败教训〔修改经营汇报〕根据业绩审核会结果，详细列举达成共识的主要经营措施，评估可能的效应，并明确各项举措所需的上级或其他部门的支持〔包括资本或人力需求〕〔修改经营业绩汇报〕制定下一期各项举措进行的详细时间表、负责人以及里程碑确认下一季的目标完成的可能性Part5.XX集团管理模式的运行方式二、母子公司管理体制的运作——业绩管理50XX集团关键干部管理的原那么真正出色的人力资源管理流程是集团公司总经理领导并驱动的。集团总经理应该直接管理集团内最关键岗位人员的评估、考核和开展工作。同时，组织人事部/组织部门必须给予集团总经理足够的支持鉴于XX集团公司拥有不同性质的下属公司〔如：上市公司和非上市公司〕，对下属公司的经营管理力度也有不同，通过董事会有效地管理关键岗位人员是一个切实可行的方法。当然，实施人事管理流程的根底是建立起一个标准化和制度化的考核流程人事考核的最终结果将与个人薪酬与职业开展紧密相连。为了更好地鼓励员工，XX集团公司应根据各职位的职责设置一定的浮动薪酬比例，并将浮动薪酬与个人、部门及公司业绩挂钩。表现突出的干部应获得高于市场水平的薪酬与职务的提拔。Part5.XX集团管理模式的运行方式二、母子公司管理体制的运作——干部管理51关键干部的管理应由集团总经理、人力资源总监和集团组织人事部共同推动集团总经理直接负责评估集团关键岗位人员集团组织人事部为总经理收集、整理被评估人员的相关资料，并提出建议集团总经理直接管理对关键岗位位人员的评估、任命和开展工作组织人事部作为集团总经理的助手，协助对关键干部的考核工作通过建立起对关键职位干部的考核机制，更好地促进对整个集团干部的管理与考核Part5.XX集团管理模式的运行方式三、母子公司管理体制的运作——干部管理52XX集团通过对董事会的控制实现集团对子公司关键岗位的管控

管控层面管控结构XX集团公司董事会总经理财务经营人事行政研发XX集团公司董事会董事会董事会股份公司董事会BB盐化公司

战略规划子公司管控要点XX的总经理拥有对职能部门领导的任免、管理、考核权XX的总经理拥有对集团副职任免的建议权。高级干部任免按程序通过董事会/党委会的认可。董事会的提名委员会、薪酬委员会等以参谋形式为人事任免、管理及考核提供建议。各部门领导负责下属人员的管理工作。XX通过主动的董事会，行使对各子公司中关键岗位人员的任免和考核权。作为各子公司的控股股东、XX的总经理和人力资源总监必须是子公司董事会所属的提名、薪酬委员会成员。子公司的董事会所属提名委员会、薪酬委员会对子公司的关键岗位行使任免、管理和考核权。组织人事部总监向XX总经理汇报，并作为总经理的代表参与子公司层面的人事管理工作。各子公司的总经理负责下级人员的管理以及对一般人员的任免和考核工作。Part5.XX集团管理模式的运行方式三、母子公司管理体制的运作——干部管理53XX集团关键干部评估流程关键职位人员总部组织人事部组织子公司董事会的提名总部人事部作年中、年终评估薪酬委员会对改进情况述职报告经营管理部提供业务讨论、审批作跟踪及其它资料组织管理部门提供思想素质党风建设等资料总部经营管理部根据关键业绩指标搜集业务完成信息，其中包括每项指标与半年比较总部组织人事部根据绩效评估指标对工作绩效评估党委组织部门按组织要求评估关键职位人员根据总部组织人事部/组织管理部门所提供的资料作年中、年终总结，并对未完成的工作作详细解释子公司董事会的提名、薪酬管理委员会进行讨论并决定得分、奖罚，同时对能力、管理技能及潜力作评估，并提议开展方向总部组织人事部评估结果中提议开展和改进工程作跟踪Part5.XX集团管理模式的运行方式三、母子公司管理体制的运作——干部管理54报酬组成的建议60%655055固定报酬浮动报酬XX集团公司子公司子公司董事长总经理较为平衡的浮动报酬较高的浮动报酬较低的浮动报酬较为平衡的浮动报酬工作的可客观衡量性高低小大XX集团公司Part5.XX集团管理模式的运行方式三、母子公司管理体制的运作——干部管理所承担责任的重要性55严密的评估标准及评估结果为人员的合理调配提供指导绩效表现高中低烦人者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会表现尚可者保留在原来职位上、但不要让他阻碍手下优秀干部员工大力培养选拔者提供机会并培养成更高级干部有问题者继续观察考虑下一步如何处理表现尚可者提供针对性的培训提高能力/技能、但不要让他阻碍手下优秀干部员工表现尚可者找出原因提供支持，在新职位上发挥作用失败者立即淘汰有问题者继续观察考虑下一步如何处理烦人者提供第二次机会或调换到其他职位集团应根据评估结果对关键岗位人员作出淘汰或大力培养干部的决定，以使绩效评估系统发挥实效低中高管理素质与个人品德Part5.XX集团管理模式的运行方式三、母子公司管理体制的运作——干部管理56Part5.XX集团管理模式的运行方式四、集团公司管理体制的运作——投资管理原那么：对于资本项的投入包括设立新企业、投资控股企业和非控股企业、子公司增资扩股、投资购置有价证券、贷款等都必须由集团公司统一决策，投资部门具体操作。投资行为和投资收益落实到责任实体，保证投资的价值链、资金链的完整和良性循环。制订中期投资方案和年度投资预算XX集团投资管理模式单项投资工程运作投资业务的结果评估在公司的开展战略的指导下，投资部门组织制定中期投资方案和年度投资预算。进行中期投资方案和年度投资预算时，应对投资部门作为一个利润中心进行利润和现金预算，并评估预计的融资本钱和投资收益，制定投资决策。在工程的立项、审核和决策过程中，都要考虑工程和公司的战略以及中期投资方案、年度投资预算是否违背。投资部门在可行性研究报告之外，还应撰写投资工程实施方案，列明工程成功的关键成功因素，公司现在是否已经具备，应从何种方式进行准备，并对工程的资金筹措提出具体方案，比较资金本钱和投资收益。在投资决策通过后，假设需要外部融资，再由财务部门实施。完善投资业务的结果评估体系，要从工程、工程经理和整体的投资业务三方面综合考虑。以保证工程的投资收益率、整个投资业务的利润率以及资金的使用效率提高。57Part5.XX集团管理模式的运行方式五、集团公司管理体制的运作——研发管理XX研发管理模式根据XX战略要求与研发现状，研发可以分为创新研发与技改/技术开发两类。创新研发主要包括新产品、新工艺的研发，是公司战略层面的研发，以创造公司技术层面持续的核心竞争力为目的。对于XX产业流程的优化、工艺优化、设备和装置的改进等一些重大问题，也视为创新研发。技改/技术开发主要指工艺/设备改进(节能降耗)，以降低生产本钱、提高生产效率为目的。因此，在研发管理模式上，集团公司科技管理部对创新研发负有主体责任，对子公司技改/技术开发负有指导、监督、审查、备案的责任。研发战略目标企业战略目标集团研发实体子公司技术部门科技管理部技术委员会集团外部研发机构创新研发主体技改实施主体对于创新研发，由集团公司协同资源，统一管理，管理原那么应视为工程投资。其业务管理部门是科技管理部，根据集团研发战略，进行工程的可行性研究，并申请立项，立项批准后组织协调集团内外部研发实体进行研发。技术开发部对创新研发工程的可行性、工程成功率、投入/产出负有直接责任。技术委员会负责把握研发方向、审查工程可行性报告、综合评估研发工程、对研发实施提出指导意见。其作为非常设机构，承担参谋角色而非决策者。技改/技术开发由子公司立项，工程纳入年度经营方案管理。集团公司审核其可行性、审批方案/方案，监控其程序。子公司按方案组织实施。指导审核监督58Part5.XX集团管理模式的运行方式六、集团公司管理体制的运作——业务群资源协同根据XX业务组合分析，XX各业务群的成熟度是不同的。而资源协同的价值只有比照较成熟的业务群有更大意义，并可能进一步过渡到事业部制的管理架构。因此，我们建议的业务群资源协同，现阶段主要指AA业务群,特别是磷复肥子业务群的资源协同。业务协同分两个层面：战略层面与经营层面。在集团层面上，主要负责市场与品牌的统一规划、各业务群所共同需要的通用外部资源的协同。同时，经营层面的进出口业务、物流、销售的统一、大宗物资的供给所产生的价值主要在AA业务群/磷复肥子业务群上。市场规划品牌管理通用资源协同进出口业务物流业务群销售、大宗原材料供给集团公司职能经营层职能经营层职能以经营实体运作59Part5.XX集团管理模式的运行方式六、集团公司管理体制的运作——业务群资源协同AA业务群/磷复肥子业务群的资源协同现阶段主要表达在以下几个方面：1、市场资源的协同。包括销售政策、价格策略、市场策略、品牌与广告宣传、销售网络和客户资源的共享、市场冲突的协调与仲裁等。通过市场资源的协同可以大大降低销售费用，提高产品的整体市场竞争力。2、物流资源的协同。包括外部仓储、配货、运输，特别是作为铁路运输、电力的大客户，协同无疑会增加XX集团与铁路部门和电力部门的谈判能力。3、大宗原材料/设备采购的协同。增强与外部供给商的谈判能力，降低本钱与价格风险，防止重复采购与权力寻租现象。内部的原材料交易通过内部市场的形式实现。4、生产技术、物资的共享。在业务群内推广通用技术，进行通用物资调配，实现整体效益最大化60Part5.XX集团管理模式的运行方式六、集团公司管理体制的运作——业务群资源协同业务群资源协同的运作业务群资源协同的运作的模式：一、集团总部对集团所涉及业务领域的市场规划、市场策略、品牌、大宗原燃材料、能源等，结合对子公司业绩管理的需要，进一步加强协同管理。对于可以统一的进出口业务、物流，进行统一管理。产品的外贸在相关业务群的销售成熟时，应下放到业务群的销售体系，使外贸、内贸结合起来。二、对于AA或磷复肥业务群的协同根据业务状况和集团开展的需要，可进一步统一管理，并为进一步过渡到事业部制的管理体系奠定根底。当XX组织的主体业务转变为事业部制，集团公司将逐步成长为一个控股型产业集团公司。1、销售的统一。根据磷复肥业务群的现状、今后的开展趋势、市场竞争的要求，销售的统一是非常必要的。具体方案见下文。2、人才与技术的统一调配。在业务群内，充分利用集团已有的人才与技术资源优势，调配资源。3、逐步实现采购供给的统一。在业务群内，逐步做到国内通用物资采购的统一。61Part5.XX集团管理模式的运行方式六、集团公司管理体制的运作——业务群资源协同第一种方案第二种方案第三种方案集团合资销售公司BB富瑞BB富瑞江磷集团BB销售公司富瑞江磷BB独资/控股销售公司描述优点缺点BB、江磷、富瑞三家出资成立合资销售公司，统一销售。集团负责整体市场规划、品牌建设与管理，不参与具体业务集团为指导与监督功能集团相对超脱于三方的协调利益驱动直接，有利于调动销售积极性集团利益与合资公司利益可能会存在冲突，集团容易对销售公司的销售行为失控不利于磷复肥产业群的规模扩张利益分配易失公平市场竞争本钱导向的压力向生产企业传递缺乏依托于BB销售公司组织或代理全面销售集团负责整体市场规划、品牌建设与管理，协调各方关系集团为指导、协调、监督功能维持现状，不用设立新公司，可待时而变建立内部市场关系有利于销售公司积极性协调困难。尤其在市场状况不好的情况下责任与权力、利益不对等