第讲战略管理

企业管理第九讲战略管理一、战略与企业战略引子有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理……战略源于军事兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。——克劳塞维茨战略是战争全局性规律的东西。——毛泽东什么是战略（STRATEGY）战略回答三个问题能做什么？准备做什么？如何做好？本质：所谓战略，是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。企业战略特征：全局性、长远性、竞争性、纲领性与相对稳定性企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。中国企业普遍出现了战略危机要不要多元化?要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？强化自己的哪一块？怎么摆脱同质化竞争？降价？！战略与战术、策略一般来说，战略与战术主要是全局与局部的关系。战略是指企业为实现其长期经营目标和对实现目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为有效完成战略目标所采取的诸多重要的具体行动，并在战略管理过程中占有举足轻重的地位。同时，战略与战术又具有相对性，有时会相互转化。（目标与职能。）战略与策略主要是目的与手段的关系。（实现目标的具体办法：融资途径）

战略与规划、计划的关系

战略规划计划范围全局全局或局部局部时间长期长期或短期短期原则原则性框架性详细性方法定性为主定性与定量定量为主安索夫（I.Ansoff）的战略构成观安索夫认为，战略包括一组可度量的目标和以下四项内容：经营领域（产品与市场范围）

增长向量竞争优势协同作用安索夫提出的增长向量例：某化工公司战略目标——投资收益率：>5%销售增长率：>10%战略——经营领域：基本化工产品和医药化工产品增长向量：新产品开发、多样化经营竞争优势：专利技术，第一流的开发能力协同作用：公司的开发能力和生产技术二、战略管理过程企业战略管理的过程宗旨企业内部环境分析目标战略政策企业战略实施体系战略评价与战略控制企业外部环境分析企业战略实施措施（一）SWOT分析矩阵战略应最大限度地利用环境机会和内部优势。同时，使企业的劣势和威胁降至最低限度。SWOT分析是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），并据此提出企业战略的方法。企业外部环境——找出机会与威胁宏观环境法律和规则社会价值和生活模式人口因素技术环境经济环境企业供应商替代品消费者潜在

竞争者竞争

企业直接的行业和竞争环境宏观环境分析Society人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和消闲的态度消费结构和水平教育水平Technology政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率与废品率技术工艺发展水平评估Politics世界贸易协定垄断与竞争立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系Economic商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资企业内部状况市场营销工作分析财务管理工作分析生产管理工作分析人力资源工作分析研究开发工作分析企业文化分析企业内部状况分析：寻找企业的优势与劣势SWOT战略组合优势——S（列出优势）劣势——W（列出劣势）机会——O（列出机会）SO战略利用优势抓住机会WO战略利用机会克服劣势威胁——T（列出威胁）ST战略利用优势避免威胁WT战略降低劣势减少威胁优势——S产品质量高劳动力成本低航天业领先劣势——W企业总体收益减少资产负债率上升经营范围限于北美机会——O美元贬值航天工业增长快德国大众出现问题SO战略购买一个航天工业企业增加出口WO战略建立一个航天工业合资企业在欧洲设厂威胁——T外国汽车进入中东油价上升福特推出新车ST战略增加广告费WT战略改善管理研发节油型产品SWOT一个菜鸟的个人分析SWOTAnalysisChart

STRENGTHS优势OPPORTUNITIES机会WEAKNESSES劣势THREATS威胁

优势：STRENGTHS优势优势Strengths1、作为新人我的可塑性强，能够吸收前辈们各自不同的优点2、我在工作中善于总结经验教训3、我对我的工作很有热情，我的抗压能力很强WEAKNESSES劣势WEAKENESSES劣势劣势Weaknesses1、对本公司和竞争对手了解不够，未来在遇到竞争对手时可能会不知道要怎么办2、我的市场经验不足，在对顾客的拜访中我无法有效的找出我的目标3、人生阅历不够，做事缺乏灵活性，发生突发情况时我经常会手足无措OPPORTUNITIES机会机会Opportunities1、我公司实力强，为我们提供了较好的平台；明年将会推出新的产品，增加对设备的投入2、园区有很多大型的写字楼正在招商或兴建，未来的新入住商家应该会很多3、明年我将会有自己的辖区4、前辈的案子我有机会跟随学习，而且前辈对我多有照顾THREATS威胁威胁Threats1、明年的经济预期不乐观，厂家的投资可能会减少2、在开发顾客时会遇到同业的竞争对手，外资家具品牌收购港资品牌进驻中国市场，竞争对手实力会增强3、市场上新的家具不断出现，可能会抢占一部分市场4、公司生产能力不足可能会影响我们对顾客承诺的兑现，譬如说交货问题优势劣势机会SO-依靠内部优势利用外部机会WO–客服内部劣势利用外部机会1、发挥主动学习的精神在公司良好的平台下尽快提高自身的能力2、通过学习前辈的市场经验尽快适应市场，抓住新的写字楼这一重要机会，找到我的有望顾客3、在扫楼中遇到问题时积极寻找解决的方法，不断尝试不断积累1、增加自己对公司和竞争对手的了解，使自己在未来面对竞争对手时能够以己之长攻敌之短，更好地抓住有望顾客2、抓住机会跟随前辈做案子，在中间学习如何为人处事，了解市场经营的方法3、在辖区精耕中不断提高自己专业知识的水平威胁ST-利用内部优势回避外部威胁WT-减少内部劣势回避外部威胁1、通过学习身边朋友的优点使自己能够找到有实力的顾客2、面对不乐观的经济形势充分发挥我的主观能动性寻找客户1、加强专业知识的学习，面对竞争对手时沉着应对2、在面对我觉得无法应对的竞争对手时，在团队中间寻求帮助

3、面对市场上的新产品用我们良好的品质和不断创新的产品进行应对（二）企业愿景公司的愿景可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：说明公司的“身份”或本征（WHOweare）明确各项活动的意义（WHATwedo）指明公司的长期发展方向（WHEREweareheaded）制定公司愿景时需要思考的一些问题我们现在从事哪些领域的经营活动?我们希望进入哪些领域?我们的顾客将来会有那些需求?利益相关者对我们有哪些期盼?谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击?企业未来环境的“情景”大致是什么形态?对战略愿景的共识当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：企业容易形成共同的行为准则；有助于减少日常决策中的冲突；有助于日常工作的持续改进。麦当劳公司的愿景成为世界最佳用餐经验的快速服务餐厅

对麦当劳而言，“最佳”意味着品牌在全球得到信赖和尊崇。

对顾客而言，“最佳”意味着在世界的任何地方，每一次光临麦当劳都能享受出众的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够为顾客带来欢笑。对社区而言，“最佳”意味着社区因为有麦当劳的存在而感到骄傲。对加盟商而言，“最佳”意味着有成功的把握，可以创造财富，并与麦当劳成为高度合作的伙伴关系。

对员工而言，“最佳”意味着机会、奖励、全球性的发展及有意义的工作。

对供应商而言，“最佳”意味着让他们有信心投资，相信他们能与麦当劳一起得到利润的增长，并和麦当劳成为业务的伙伴。

对股东而言，“最佳”意味着发展和获利，并能在这个行业中得到最好的回报。

对合作伙伴而言，“最佳”意味着与全球最优秀的组织合作，例如可口可乐、迪斯尼和奥林匹克….，以达到一起奠立的领导地位。（三）企业宗旨企业宗旨（使命）是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业。它以最精练的语言来表述企业的使命，是办企业的指导思想，是企业家办企业的宗旨，全体职工共识的指导思想。确定企业宗旨必须看企业与顾客的关系，要回答两个大问题：我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客；我们的企业将来应该是什么，即要分析和确定潜在的顾客。明确企业宗旨的作用：如果没有具体的宗旨，就不可能制定出清晰的战略目标和达成目标的战略。一个企业的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或企业繁荣之时，也必须经常地再予以确立。一般来说，一个企业的愿景应保持稳定，然而企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。因为竞争地位、高级管理层、新技术、资源的供给和消耗、市场人口统计特征、政府法规以及消费者需求等方面的变化，都会导致企业宗旨的改变。狭隘的和合适的企业宗旨的比较公司狭隘的宗旨合适的宗旨1.化妆品公司2.复印机公司3.化肥厂4.石油公司5.电影厂6.空调器厂我们生产化妆品我们生产复印机我们出售化肥我们出售石油我们生产电影我们生产空调器我们出售希望和美丽我们帮助改进办公效率我们帮助提高农业生产力我们提供能源我们经营娱乐我们为家庭和工作地点提供舒适的气候——立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会。不同导向下企业使命表述的差异组织娱乐休闲活动提供娱乐场所迪斯尼公司提供能源出售石油和天然气埃克森公司提供信息沟通工具生产电话设备AT&T创造美丽和魅力生产女士化妆品玛丽化妆品公司“需求导向”表述“产品导向”表述公司企业的定位企业是什么——价值观顾客是谁？生产什么产品，从事什么服务？面对什么市场，满足哪类顾客的需求？采用什么技术，依托什么优势发展？企业将会是什么——机会企业使命的确定还要考虑将来的发展，考虑市场需求的潜力和趋势。企业应该是什么——优势企业应确定在行业中的地位，抓住和创造有利于发展的机会。（四）企业战略目标战略目标：是指企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。战略目标的实现期限：通常超出企业一个现行的会计年度。战略目标的一个相对概念：战术目标，它是执行性目标，它的时限通常在一个会计年度内。企业总体战略目标体系长期基本目标：是企业在战略期要达到的总体经营状态。其水平可由销售额、销售增长率、利润增长率、资金利润率、资金结构、利润分配等目标来描述。产品-市场目标：是企业为了实现长期基本目标，根据未来市场情况和自身条件选择的在战略期内的经营领域。量化目标：产品结构、新产品比例、出口比例、市场占有率等；定性目标：各产品的发展态势、市场开发的方向等。经营结构目标：企业为了实现产品-市场目标，对企业资源进行合理配置而形成战略优势的目标。量化目标：设备投资限额、人员结构、研发费用等；定性目标：组织结构的调整、工艺的改进等。生产率的目标：是企业关于战略期内有效地开展生产经营活动应达到的目标。它是经营结构目标在效果上的体现，也是实现长期基本目标在效率方面的具体保证。量化目标：劳动生产率目标、资金周转率目标等。产品-市场目标企业战略层次目标体系

长期基本目标经营结构目标

生产率目标保证关系理想经营状态现实经营状况差距形成差距的原因外部环境未来发展企业内部条件变化机会、威胁、优势、劣势消除原因、弥补差距的能力战略目标企业战略目标制定的基本程序MissionGoalObjectivesStrategiesAction所有者价值观和期望一致的前提对目的和结果的一般说法目标的量化（若可能）或更精确的描述根据目标和环境变化配置好关键战略性资源战略实施的各个步骤努力成为航空业最佳、最成功的企业全球领导者、保证全球最大份额，重要地位重要份额保持增长率、更好的快速反应、利润每年20亿英镑控制成本的能力，营销联盟，扩张核心业务，质量革新服务与联合航空结成行销联盟，投资3.5亿收购世界航空70%使命、目标、战略、行动之间的关系三、企业战略类型罗兰·贝格公司战略制定程序企业初步诊断外部因素分析内部因素分析

综合分析确定差距

评估筛选

制定方案制定预算制定战略实施方案要素分析制定战略计划预算战略实施反馈反馈战略控制

战略管理层次公司战略（CorporateStrategy）首席执行官、总经理竞争战略（SBUStrategy）财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略（FunctionalStrategy）工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略

成长型战略稳定型战略紧缩型战略

混合型战略

成本领先战略差异化战略

集中化战略

产业结构与竞争战略市场营销战略财务战略

研究与开发战略人力资源战略生产作业战略（一）公司层战略稳定型战略增长型战略紧缩型战略混合型战略德鲁克的统计：358位经理在15年内的战略选择：稳定型战略——9.2%增长型战略——54.4%紧缩型战略——7.5%混合型战略——28.7%是企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。1、稳定型战略稳定型战略是稳定地、非快速地发展采用的原因：企业的外部环境相对稳定宏观经济状况稳定产业技术创新速度慢企业产品处于成熟期消费偏好稳定市场竞争格局相对稳定外部环境较好，但企业资源不足外部环境差，但企业资源充足稳定型战略类型无变化战略——继续实行原来的战略利润战略——一种以牺牲企业将来发展来扩大目前利润的战略暂停战略——就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度谨慎实施战略——由于企业外部环境中的某一重要因素难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度2、增长型战略发展战略（增长战略、扩张型战略）是普遍采用的总体战略，旨在扩大企业规模、增加生产量和销售量、提高盈利水平等，使企业日益兴旺发达。增长型战略类型密集型战略一体化战略多元化战略市场渗透企业何时采用市场渗透战略？取决于企业的市场地位当整个市场容量在增加时，容易实现，如钢铁、电力在饱和或萎缩的市场中，难以实现市场开发战略产品开发战略产品开发的成功率比较低，据统计，消费品为40%，工业品20%，服务18%（1）密集型战略一体化不等同于联合化，但一体化要通过联合的方式来实现后向一体化：沿输入端向价值系统的上游延伸啤酒厂与酒瓶厂的联合，原材料端前向一体化：沿输出端向价值系统的下游延伸轧钢厂与钢管厂的联合，顾客端水平一体化采用一体化战略存在一定的风险企业“造”与“买”的选择（2）一体化战略直接带来经济效益联合作业：制造业的一体化：轧钢业（加热、运输、涂层）内部控制与协调减少市场信息的处理成本避免市场交易带来的费用合理避税和避规一体化可提高企业研究与开发的能力：IT行业确保供应和需求企业内部模拟市场的好处提高进入障碍企业一体化成长战略的优势经营风险：外部变动成本与内部相对固定成本的差异业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动提高企业退出障碍上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应启示：企业是否一体化，必须慎重！如何实现一体化收购合并存在多种分类水平多样化：同一专业，不同行业内汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸汽车厂生产车轮同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场家电行业：包装、销售渠道、促销方式混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药（3）多样化战略洗衣粉企业的不当多样化启示：西方企业在八、九十年代的“归核运动”说明企业不要盲目多样化实力不太强的企业，除非现有市场饱和、需求趋于下降或竞争对手太强时，不要盲目进行多样化，尤其是混合多样化企业长期竞争力来源于核心能力，公司增值的基础就是核心能力，并且在不同业务之间利用这些核心能力，当两个或多个业务组合必使成本降低，或在单一行业经营风险高的时候应该开展多样化当某业务能增加副产品或增加附加值时，可进行多样化蔗糖厂的蔗渣可生产纸和酒精当市场拓展遭遇困难，或原材料难以保证，且企业有相应的能力时，应该通过垂直多样化海尔发展战略的三阶段名牌发展战略多元化发展战略国际化发展战略海尔：多元化经营的成功典型

单一产品——电冰箱制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等全部家电——白色家电、黑色家电进军知识产业海尔多元化的特点以质量带管理以服务促销售稳扎稳打步步为营不打无把握之仗进入方式多样化不鸣则已一鸣惊人海尔如何实现国际化国际市场开发战略——“先难后易”。即产品先进入发达国家市场，创名牌后再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。国际化品牌战略——开发国际化的知名品牌。海尔通过“先难后易”扩大出口，凭高质量达到用户对海尔品牌的“认知”，通过“三位一体”实现在海外扎根，通过“超前满足消费者的需求”，实现在当地融资融智，创造本土化的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。3、紧缩型战略企业从当前领域收缩或撤退的战略适用条件适应性紧缩——由于外部环境变化，企业被迫作适应性调整失败性紧缩——企业经营状况恶化，为减少损失而紧缩调整性紧缩紧缩型战略类型重组战略剥离战略清算战略市场需求严重下降或产品价值大大降低时投机买卖，如能源、金属、土地、房地产全球经济、国内宏观经济严重衰退、银根紧缩、通货膨胀的威胁时，退出部分市场或放弃一些产品与核心业务关系不大的业务，适时出售企业经营状况大幅度变化时的适时退出清理：企业由于无法偿还债务，不得不通过出售或转让企业的全部资产来偿还债务，分为自动清理（由股东决定）和强制两种（由法庭决定）巩固战略是无增长战略，目的在于确保竞争地位退出与巩固战略4、混合型战略其他三种战略态势的一种组合（二）业务层战略是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的战略计划，是公司层战略之下的子战略。1、成本领先战略2、差异化战略3、集中化战略4、产业结构与竞争战略1、成本领先战略

又称为低成本战略，指低于竞争对手成本，或行业成本实施策略规模经济成本控制降低费用优势阻挡竞争对手的对抗面对购买者与供应商，有更大的主权形成强大的行业进入障碍形成对替代品的竞争优势风险将注意力集中在几个价值链上，忽视价值链活动的关系战略易被模仿偏离消费偏好案例：春秋航空——低成本的力量春秋航空能提供与火车硬卧一较高低的票价：99元、199元、299元。通常，春秋航空的票价是市场平均票价的3.6折。2006财年春秋航空赢利3000万元人民币左右，1架飞机平均赢利近1000万。为了降低燃油消耗，春秋航空的飞行员冒着紫外线辐射的危险，在起飞后尽快将飞机升至最高航高。春秋航空使用的是国产的摆渡车。老牌的航空公司统一使用的是进口的COBUS摆渡车，二者的价格相差4倍左右。春秋航空地面工作人员的防寒制服是普通的混纺质地，而其它航空公司几乎都是呢料王正华也有“出手阔绰”的时候。2004年春秋航空投资几十万建立了独立于中航信之外的网络系统。这是花巨资租赁飞机外的第二笔大开销。一直以来，春秋航空的营销费用差不多只占总成本的1.5%（老牌的航空公司要占到8%~10%），这套系统功不可没。案例：春秋航空——低成本的力量春秋航空的目标客户定位在三个层面旅游客户——这是春秋国旅的老客户。春秋国旅年组团200万人次的庞大客源网络，每年可以为春秋航空贡献40%的旅客量自掏腰包的商务旅客——这部分群体对价格敏感年轻的都市白领——他们赚得钱多，但是花钱的地方也很多，而且他们上网购买机票的能力很强。春秋内部执行的是一个鼓励冒尖和创新的激励机制。十几位中高层管理者都持有公司股份，其中王正华持股19.7%。另外，春秋航空的员工享有比同行高20%的收入。由于2006年出现赢利，公司首次设立了年终奖，并提出“年终奖一定是不搞平均主义大锅饭”的奖励原则。凡是获得“2006年度公司先进个人”的每人奖励干股3万元，现金1万元。评为部门先进的每人奖励3000元等等。成本领先战略强调以很低的单位成本为价格敏感用户生产标准化的产品市场中有很多对价格敏感的用户产业内产品标准化或同质化实现产品差别化的途径很少购买者不太在意品牌间的差别存在大量讨价还价的购买者成本领先战略实施的原则全方位地控制成本该花的一分不少，不该花的一分不花成本控制不是“抠门”成本控制的目的是获取竞争优势动态的实施成本控制通过社会协作降低成本通过企业组织结构变革降低成本通过技术创新降低成本

沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：

1.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。

2.和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。沃尔玛在成本控制方面的水平项目行业平均水平沃尔玛进货费用（占商品总成本的比例）4.5～5%3%由分销中心供货比例50～60%85%补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）5天2天管理费用（占总销售额的比例）5%2%商品损耗率3～5%1.2%

3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。

4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。

5.减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。格兰仕的低成本战略

杰信创作的《价格战是低层次的吗？》、《格兰仕，总成本领先战略的成功典范》等新闻稿在《中国经营报》、《南风窗》、《智囊》发表后，不仅全文广为转载，许多媒介在报道与评论价格战时经常引用其中的精彩段落与观点，据收集到的报刊与网上查询就有3000多次被转载或引用。试想，这篇文章为格兰仕省下的广告费岂止百万？

杰信的策划之所以能超低成本开拓市场又能为创建强势品牌作加法，是因为杰信的策划人总能以犀利的眼光、敏锐的触觉深刻洞察国情与中国企业的实际。

--格兰仕集团副总裁俞尧昌格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域（格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地）；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向（当时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断）。1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。

生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。（信息来源：《中国经营报》2003-06-19

）2、差异化战略

创造与众不同实施策略技术差异化产品差异化服务差异化渠道差异化品牌差异化优势建立顾客忠诚，阻挡竞争对手的对抗面对购买者与供应商，有更大的主权形成强大的行业进入障碍形成对替代品的巨大竞争优势风险成本高不被认同的差异化3、集中化战略差异化战略成本领先战略集中化战略独特性成本地位

全行业

部分市场

潜在进入者的威胁现有行业内的竞争对手顾客讨价还价的能力替代产品的威胁4、产业结构与竞争战略供应商讨价还价的能力现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的需求分流波特的五力竞争模型现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动关税、外汇向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争行业集中化程度行业增长固定（或存储）成本产品差异化程度生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系情绪障碍政府与社会限制

替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性购买者的转换成本替代品价格价值供应商的力量重要供应商的数量交易量大小供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献信息的掌握程度

买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性买方信息的掌握程度潜在的进入者来者不善：改变游戏规则，改变财富的分配不同行业的规模经济效益彩电、汽车、摩托车、自行车规模经济效益的启示对于存在规模累积效应的行业，必须使自己的产量规模达到一定的水平，否则很难在行业中保持竞争优势，特别是成本优势不能贸然进入一个规模经济效益明显的行业，尤其当企业的规模和实力较小时：小型空调企业遭遇规模经济打击当企业规模不大，力量不强时适合进入规模经济效益曲线平坦的行业，因为此时大小企业产品成本差距较小。临界产量：最小有效规模。如果最小有效规模占整个市场容量的比例越高，新的进入者进入的难度如何？杯子生产商的投资决策。潜在的进入者如何利用规模经济效益的影响？企业通过在许多分散的市场上经营，可以帮助企业达到最小有效规模，从而降低成本，提高竞争力美国摩托车和欧洲摩托车以欧美市场为主，因此难以引进先进的生产线和劳动专业化所需要的规模，而日本摩托车则不同，有巨大的国内市场支撑一个行业的最小有效规模越大，新的进入者对价格的影响越大，当企业以不恰当的规模、在不恰当的时机进入市场将会影响行业的竞争程度，并危及到自身的盈利能力规模经济曲线越陡或越低，小规模进入的可能性越小大型零售企业：大规模采购和分销规模经济效益可能与一个或多个职能领域有关学习、经验成本潜在的进入者差异化资金需求绝对成本优势获得分销渠道转换成本不同行业的转换成本构成不同：培训费用、采购辅助设备、心理成本政府的有关法律和政策的限制其他来源障碍长期合同：很多交易是通过长期合同进行的潜在的进入者专利和专有技术学习曲线效应首创品牌不同行业的首创品牌优势：香烟产品特点：试用品和检验品速效救心丸的竞争优势行业进入壁垒的多样化评价替代产品的关键因素：现有的产品相比，替代产品具有更低的价格或更优良的性能替代产品的威胁具有相似功能

会抑制价格产品对产品的替代自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀（e-mail替代信件和传真，电子保安系统更换人力保安）更新替代精密铸造对车削产品的替代（收录机替代收音机，IP替代ATM）总量替代要研究居民可支配消费结构不使用也可以看做一种替代绿色产品替代品生产商技术进步、经济因素、原材料短缺短期替代和长期替代，下游的替代，回收品替代同样功能的替代品替代品的功能更强大：空调对电扇和暖气经营替代可以用“需求的交叉弹性指数”把商品间的替代关系量化：Ed(x,y)=x商品需求变动百分比/y商品需求变动百分比产品的替代程度不同，竞争的相关程度也不同。产品替代程度大，竞争关系就较明显。替代品生产商在下列情况下，替代品的威胁是很大的：有许多相同的有效成本方法满足相同的消费者的需要消费者转向替代品只需承担很小的转移成本消费者对价格变化非常敏感可采取的战略集体反击降低价值与价格比提高转换成本寻求产品新功能转向细分市场供应行业由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代产品顾客对供应商不重要供应商的产品对客户是非常重要的投入供应商的产品有差异供应商的产品具有转移成本特性供应商有可能进行前向一体化供应商讨价的能力供应商施加的力量:*威胁提升价格或降低质量如果企业无法承担成本增长，强大的供应商能够挤榨行业利润。供应商的管理如何看待供应商作为竞争对手的供应商：供货的价格和交货期，需要维持较高的讨价还价能力选择多家供应商选择替代品供应商选择相对较小的供应商改进产品设计作为合作伙伴的供应商：供货的可靠性、一致性和稳定性供应商的管理签署长期合同帮助供应商了解顾客帮助供应商改进设计著名的电子游戏玩具商任天堂很好地制衡了与游戏软件开发商的互补关系顾客通过下列手段与供应行业竞争:*增加提供质量的压力*与每个企业做不同的游戏顾客购买相对供应商来说是大宗交易购买对于供应商来说是非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客行业的利润率很低顾客可以进行后向一体化产品的质量不太重要顾客掌握全部信息顾客讨价还价的能力*降低价格现有竞争者之间的竞争程度竞争程度在如下情况下会变得很激烈：众多或势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业内具有非常高的固定成本或库存成本产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅度提高退出壁垒高，企业间竞争的白热化（三）职能层战略是为贯彻、实施、支持公司层战略与业务层战略，而在企业特定的职能管理领域制定的战略，包括：营销战略人事战略财务战略生产战略研发战略公关战略案例：苹果股份有限公司战略分析一、企业战略分析流程Swot分析战略选择战略转型企业并购企业联盟竞争战略分析Apple公司的战略管理1.SWOT分析矩阵：关键竞争要素权数等级加权分值优势最成功最健康的品牌形象有多款明星产品顾客品牌忠实度高现金流稳定创新能力强0.150.10.050.050.15544.53.84.80.750.40.2250.190.722.285劣势Ipodnano产品质量ITunes音乐下载的垄断失败公司CEO乔布斯的离开与长期合作伙伴IBM的解除合作让消费者困惑市场营销能力的欠缺0.050.10.150.050.153.73.54.52.94.30.1850.350.6750.1450.6451.97总分值1关键竞争要素权数等级加权分值机会在竞争对手萎靡是取得市场突破不断推出的新产品战略联盟优势Itunes与音乐播放器的结合形成手机的形式提供了新机会PC市场格局的变动，联想收购IBM等0.150.10.050.10.14.34.533.83.30.6450．450.150.380.331.955威胁定位转折是否顺利技术领域高水准的竞争替代品效应高泄密预防水平低金融危机0.150.10.10.050.14.74.34.2340.7050.430.420.150.42.105总分值1内部要素外部要素优势s2.285劣势w1.97机会o1.955So战略Wo战略威胁t2.105St战略Wt战略由此我们可以得出结论，Apple公司应该采用st战略。采用回避威胁性战略或克服威胁型战略为主的战略。回避威胁性战略开发新细分市场进入新地区克服威胁型战略一体化战略多元化战略苹果公司的企业战略选择一体化战略一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。苹果的一体化战略苹果的成功在于是垂直产业一体化终端业务一体化是AppStore成功的基础，这是一种特有的“苹果式”的成功模式，其他厂商在短期内难以模仿。苹果AppStore的成功取决于渠道、认证、运行三方面的唯一性，从而保证用户的唯一使用。这种唯一性很大程度上得益于苹果公司iPhone终端的独特魅力。苹果凭借建立端到端的支撑控制框架，并实现了对平台独家控制，从另一方面也会大大的促进iPhone的需求数量不断增加。Apple多元化战略Apple的整体战略是构建以MAC电脑为核心的“数字家庭”，并通过相关多元化的产品策略来实现，iPhone是iPod的手机化、Mac的移动化，是Apple在特定产业环境下，应对iPod增长极限的战略延伸。iPhone商业模式的创新不是对Apple整体战略的颠覆，而是其长期战略的局部实现方式。事实上，iPhone的推出刺激了Mac电脑的增长，光环作用体现了多个业务之间的正反馈。对以上多元化战略图总结Apple的现有战略管理

第一阶段创业上升期1976～1980苹果电脑公司的成立以及AppleI、II、III的推出1981～1989经历的LISA的产品失败，于1984年推出了划时代的产品Macintosh（图形界面的鼻祖）；1985年由于与CEO之间意见不合，苹果电脑公司的创始人斯蒂夫.乔布斯离开了公司，成立了一家新公司名叫NeXT。第二阶段发展滞涨期1989～1991苹果的第一个黄金期，手提电脑POWERBOOK的巨大成功；进入个人电子消费领域的初步尝试，“牛顿”PDA1994～1997由于涉足过多的领域，而又不能获得很好的盈利，同时在新的软硬件产品开发上（尤其是操作系统）未能获得突破，苹果电脑公司一度陷入困境；1997年由于NeXT被苹果电脑公司收购，斯蒂夫.乔布斯重新入主苹果电脑公司。第三阶段战略转型期1998～2005苹果电脑公司的新生，1998年苹果推出iMac一体机获得了巨大成功，依靠iMac实现自1993年以来的首次盈利；2001年推出基于UNIX的全新操作系统MacOSX；2001年10月23日，推出第一代iPod音乐播放器，开创了音乐播放器的新纪元。2005至今与Intel的联盟

从ipod的热销到如今涉足ITunes到现在的相互促进；从最初的音乐播放到视频播放到播客下载以及游戏下载，Apple已经形成了一个完善的产业链，并将自己的服务扩展到wintel平台上。与微软的合作已经初见成效，给客户带来便捷的同时也给自己的销售量画下了浓墨重彩的一笔。Apple运用了回避威胁性战略和克服威胁型战略，从一个PC生产商转型为摄入通讯传媒的一体化企业，发掘新市场，抓住新的市场热点。Apple的战略转型不像先前的几次战略变革，此次的战略转型不再依靠PC，而是用Appletv来颠覆我们对传统电视机的理解。当金融海啸来袭，Dell公司辞退最珍贵的人力资本来以低成本抗衡其他计算机生产商，hp将重点放到了精准营销上面，聪明的Apple管理者已经形成一个垄断的良性循环的产业链，以此来笑对危机过后复原的市场。哪一个PC巨头将会笑到最后呢，市场会给出一个明确的答案，但如今Apple的顺利战略转折让我们相信，Apple有能力笑到最后。苹果公司在过去20年一直维护自我技术和产品独特性的战略已发生改变。随着软件和服务成为数字时代消费者重要的需求，苹果公司也开始生产与Windows兼容的产品。苹果电脑将像当年的索尼公司一样，转而寻求将自己转化成为一家电子消费品和服务企业。1.不再仅仅局限于Macintosh机2.“凯迪拉克式的运营”3.iTunes在线音乐商店凭借苹果品牌后来居上4.苹果新战略并不放弃个人电脑业务5.服务是战略转移的正确方向战略转型的内容：二、苹果公司并购

并购动因1.一般动因获取战略机会发挥协同效应提高管理效率获得规模效益

买壳上市

2.财务动因避税因素筹资企业价值增值利于企业进入资本市场追求最大利润和扩大市场财务预期效应作为并购战略一部分苹果考虑收购大型公司【艾瑞网消息】据苹果公司的一位高级主管于当地时间本周二表示，苹果公司已经在考虑一些大型公司，并将其作为它兼并与收购战略的一部分。但到目前为止，还没有一家大型的公司符合苹果公司的并购要求。据苹果公司的首席运营官蒂姆·库克于当日指出，苹果公司传统上收购的都是些小型公司，主要是为了对方的人才和技术。但蒂姆·库克也表示，目前还没有哪家大型公司通过了苹果公司的“战略和财务测评”。据蒂姆·库克在美国旧金山召开的高盛科技投资研讨会和互联网会议上表示：“作为并购战略的一部分，我们一直在关注着大型公司，但是我们不会为了收购而收购，不会在并购方面铺张浪费，除非我们发现了确实能够给我们的股东带来利益的收购对象，否则我们不会进行收购。如果我们发现有一家大型公司符合我们的要求，我们也不会因此而放弃，但我们决不做为了收购而去收购的傻事。”苹果公司当前的现金和有价证券大约是400亿美元，许多股东想知道苹果公司计划如何利用这笔资金。苹果公司最近进行了两起相对较小的收购，买下了手机广告商QuattroWireless和音乐订阅服务Lala两家小型公司。2009年收购Placebase，收购价未知。2009年收购Lala，收购价1700万美元。2010年收购Quattro，收购价2.75亿美元。2010年收购Intrinsity，收购价1.21亿美元。2010年收购Siri，收购价未知。2010年收购Poly9，收购价未知。苹果收购手机广告公司Quattro，希冀以此提高其在手机广告领域的地位。分析师BrianMarshall称这笔交易为“很好的战略性收购”，并称此举符合苹果收购能够对其业务构成补充的小型科技公司的计划。QuattroWireless是一家全球领先的广告公司，主要针对iPhone等智能手机，是AdoMob的竞争者。QuattroWireless拥有近3000万美元资金，其两个主要投资商是HighlandCapitalPartners和

GlobespanCapitalPartners。苹果通过收购一家设计高速低耗芯片的公司——Intrinsity，进一步强化了自己在市场中的地位。通过收购，苹果拥有了相应的硬件技术，具备了处理器的生产能力，从而进一步降低自己对其他行业的依赖性，确保其对移动平台的完全控制。很多人都会思索，苹果本次收购的意义何在?其实，移动设备在开发过程中会面临很多难题，设备资源和电量储备就是两个普遍存在的瓶颈。而Intrinsity的技术恰恰能够对这两者进行优化，并且提供了优于竞争对手的核心处理速度。此外，一款移动设备是需要整合的，特别是专注于移动平台的芯片更是如此。三、战略联盟战略联盟是一种企业成长战略

三种战略方式内部扩张的成长方式这一方式需要开发、应用先进技术和开拓市场。大多数的企业比较重视这种战略方式，因为它们能够有效地对其实施控制，并且一旦成功，会带来高收益。实施并购的成长方式这种方式往往需要大量的资金和较高的利润。欧、美许多公司曾盛行这种方式。构建企业战略联盟的成长方式由于战略联盟的运作要求管理者具有创新的管理方法和技能，这对于初涉此道的企业和管理者来说是有些困难的。

苹果公司与耐克公司的战略联盟

苹果公司与耐克公司合作的基本情况耐克公司是全球领先的运动品牌，而苹果公司则是领先的电脑和消费类电子制造商。苹果公司的ipod数码播放器系列产品通过在功能、外观等方面的突破，很快成为风靡全世界的时尚产品，销量也长期在同类领先。

耐克和苹果通过合作，首次将运动与音乐结合起来，推出了创新的“Nike+iPod”系列产品。耐克新款运动鞋“NikePlus”的内置传感器可与iPod音乐播放器的无线Alliance已经开始出现，接收器进行对接，这样iPod在播放音乐的时候，会发出一些信息提示音，告诉跑步者所跑过的路程和速度，同时还会对跑步期间的时间、距离和热量消耗值等数据进行记录，这些记录的信息可以通过耐克公司的专门网站进行分析，来帮助跑步者制定相关的训练计划。通过合作，耐克和苹果公司都推出了创新的产品，而两个公司也毫无疑问分享到了更多的共同客源，在产品开发和市场表现上实现了双赢。（１）联盟内部的非竞争性。在苹果和耐克公司的战略联盟中，两家公司通过产品的创新带来了自身利益而避免采取的有损联盟关系或联盟目标的行为。（２）联盟的低风险与资源利用的零冲突。资源的共享，使得耐克的产品顺利进入iPod迷的眼中，也使得耐克产品的消费者会去考虑购买配套的iPod产品。通过借力合作伙伴的市场和品牌资源，联盟的双方在不增加推广成本的基础上成功开拓了新的市场，可以说是一种市场推广模式的创新。（３）联盟结构的稳定性。在苹果与耐克公司的联盟中，两家企业创新了产品设计开发的思路，通过将运动和数码音乐播放器相结合延伸各自产品的功能，推出创新的“Nike+iPod”运动套装，为各自的产品打开一个更大市场。耐克公司副总裁爱德华兹表示，通过合作，两家公司开发的创新产品将现实世界与数字化世界结合了起来。非竞争性战略联盟的启示非竞争性战略联盟是来自两个不相关产业的企业间的合作，与传统的来自相关产业或者供应链上的企业间的战略联盟具有本质区别，是战略联盟形式的创新。从苹果公司与耐克公司的实例中不难看出，非竞争性战略联盟中的合作伙伴在有形资源和无形资源的共享和利用上为战略联盟提供了一种新的思路，同时非竞争性战略联盟作为一种创新的联盟形式也体现出显著的优势和特点。竞争战略分析苹果公司基本战略1、产品差异化战略：产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心。2、总成本领先战略：产品利润空间小，价格弹性高；现有企业之间的价格竞争非常激烈；短期内创新难度大；现有市场份额大。3、重点集中战略：消费电子产品融合成为战略中的重点，个人电脑产品将退居其次。低成本战略成本领先战略一般适用在市场竞争中“价格竞争占主导地位”的企业，其生产的产品都是标准化产品，产品差异相对的较小，价格竞争成为市场竞争的主要手段。购买者从一个销售商转向另一个销售商的转移成本很低或几乎没有。我们可以说苹果用此战略不明显。差异化战略

采用差异化竞争战略的企业，其成本结构会高于市场一般企业，但由于产品对消费者的附加值较高，所以能以较高的价格出售获得较高的利润。差异化战略成功的前提是消费者愿意为差别特征多付钱，而且多付的钱应高于增减的成本。苹果的成功就在于它的产品和服务为消费者提供了不可替代的差别性，而且采取了有效的措施来防范行业内对手的模仿。产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核心。如何让差异化战略得到最好的实施？无他，唯有让创意倍增，那就势必得打造创意空间。“在‘差异化’战略上，最经典的实施差异化战略取得成功的案例就是苹果公司。”曾供职于国际品牌调研机构的陈先生对苹果公司有过多年的跟踪研究，他认为，差异化战略是苹果公司能够起死回生的重要原因。

引人注目的苹果奇迹数年前还岌岌可危，被戴尔总裁迈克尔戴尔评论为“如果我在苹果，我会关掉这家公司，把钱还给股东”的苹果公司（AppleLnc），2008年10月21日发布的季度财务报表显示，该季度获得了几乎是历史最佳的销售业绩：季度净利润达到11.4亿美金，比上年同期的9.04亿提高了26.1%。考虑到当时全球经济背景这一业绩格外引人注目。如今，苹果统治了MP3随身听80%以上市场份额，成为全美最大的音乐销售商（ItunesMusicStore），占领美国大学校园笔记本电脑市场半壁江山，并成功地推出了一款近两年手机市场标杆的Iphone。探究苹果奇迹发现，苹果在随身听和移动电话市场的巨大成功，都与其采用的硬件+在线商店的组合模式有关。若是不采用这样的组合模式，而是将IPOD与ITUNES，IPhone与APPSTOER分别各自投放市场，那分别只是：一款价格较高的大容量MP3播放器、一个优秀的在线音乐商店、一台新鲜时髦的智能手机和一个在线手机软件商店。虽然