商业模式副本

第三式：革命性降低成本一、除法（挥刀自宫）：找到重要的成本彻底消除掉二、WEB2.0生产模式：众包模式用户或参与自我生产、自我支出三、利用隐性资产革命性降低成本第三式：革命性降低成本一、找到重要的成本彻底消除颠覆性的思考方式：能不能不干？隐性成本！！！！第三式：革命性地降低成本

一、找到重要的成本彻底消除1.如家酒店，消除了娱乐、会议会晤、大堂、餐饮、购物等非相关的投入。第三式：革命性地降低成本一、找到重要的成本彻底消除2.拍电影，最大的成本是什么？第三式：革命性地降低成本

一、找到重要的成本彻底消除3.盛景：资本的力量课上，群星璀璨，顶尖VC的成本？？？第三式：革命性降低成本一、找到重要的成本彻底消除4、盛景咨询：只为培训学员提供咨询。咨询最大成本与风险就在与客户不成熟、理念不一一致、知识结构差距太大，这也是咨询收费高、却效果不好的主要原因。通过培训前置，实现咨询降低成本。可向后延伸到投资，以放大利润，因此。传统100-200万的战略咨询项目升级到商业模式咨询，但依然只收取几十万的基本费用。第三式：革命性降低成本二、WEB2.0生产模式：用户自我生产，提升用户满意度，并控制组织方的成本。众包模式（CrowdSourcing）大众力量如何推动商业未来！消费者兼创业者企业原本需要花钱雇人去做的事，用户们却很高兴地免费去做。众包的优势不仅在于经济效率，有时候，顾客们的作品甚至更出色，顾客们的精神往往无穷无尽。“由非专业人士提供专业内容，消费者兼为内容创造者”！集体智能：大规模的业余化，打败超人能力：三个臭皮匠，顶过一个诸葛亮！人民群众的力量是无穷的！众包模式（CrowdSourcing）众包带来了另一种形式的合作：公司和客户之间的合作。趋势学家托夫勒:人并不想消极消费，他们更愿意参与到对自己有意义的产品创造和开发中。对众包做出贡献的人，大多数分文不取。因为回报是多方面的，超越了单一的金钱，有的人希望创造出让更多人受益的东西，有的人为了体验一展所长带来的快乐，有的人是对这种方式感到有趣，有的人是为了在这个过程中结识朋友、进行更深入的交流。众包模式（CrowdSourcing）大众力量如何推动商业未来！消费者兼创业者盛景“众包”模式教学众包：交互式教学，学员演讲互动分享竞赛占到30%以上。研发众包：学员贡献案例和知识点、视频，展现贡献者名称。推广众包：推荐新学员，可参加复训。复训的目的：反刍知识，建立一个持续交流和合作的圈子平台。也可申请成为盛景商学院地方或行业合作伙伴。盛景承诺：每期优化与更新内容20%以上，举办更多特色活动。第三式：革命性降低成本三、利用隐性资产革命性降低成本在公司几年甚至几十年的发展过程中，会产生大量隐性资产。不在财务报表中体现，但对企业经营发挥着重要作用。你的隐性资产是什么？相声：”健”字悲的大腕在相声中，黄健翔自己的隐性资产：知名度、世界杯上的争论话题、从央视辞职的风波、张靓颖的传闻等一个都不少1400万彩铃收入凤凰卫视娱乐化主持人Kappa时尚发布会主持人智联招聘的广告合约华丽转身：从主持人到企业高管2008年10月，黄健翔出任CSPN总运营商“神州天地体育传媒（北京）有限公司”副总裁，证实成为CSPN的一员。作为国内最大的电视体育联播平台，CSPN虽然亮相才一年时间，但已拥有7家成员台，覆盖辽宁、江苏、山东、湖北、新疆、江西、内蒙古7省，以及湖南长沙、衡阳、岳阳、常德四市，一个影响全国的全新平台正在迅速成长。业内人士表示：此次正式加盟CSPN，既是黄健翔本人在职业规划上的全新飞跃，也为全国球迷带来了福音，同时也将大大提升CSPN的影响力和竞争力。Cardinal卡地纳健康公司90年代，分销的压力-医院联盟、药店连锁压榨着渠道供应商的中间利润。药品分销商毛利从10%，降到4%，平均净利润1%左右。-缺乏竞争力、增长乏力十年后卡地纳位列世界500强第23位，收入超过500亿美元-从91年到10年，卡地纳所有业务的年收录平均增长率40%发现客户的需求：五问题和机会五大核心需求没钱没人拿错药开错药手术台用品政府减少公共医疗保险和补助政策药剂师减少1/3，护士缺口达45万信息系统落后，药方还是传统手写药丸相互副作用，死亡15000人医疗手术用品：拿错：个性化问题！发现客户需求：客户内部价值链B-B模式公司的关键：通常，在比的客户内部还有一个价值链，或者是另一个非传统的分销链。例如：开药房的医生，负责清点和分装药品的药剂师，负责药品储存和分配的护士，临床治疗的医生和护士，管理药品和患者病历的信息分析员及医院的管理部门。这个过程中的每一步，都有可能出错或者产生不必要的开销；药品丢失或者被偷；管理的药品出错；或者质量过期；忽视了药物相互作用的潜在危险；没有及时准确的更新记录；对病人或者承包者收费太多或太少等等，这些问题时有发生，并且一旦发生就都不是小问题。清点分装储存分配临床病历管理“药房管理”计划以“欧文健康护理”品牌接管了四百家医院的药房药房管理意味着帮助医院节约时间和成本，可以同时解决成本压力、人才短缺和信息管理陈旧三个问题。卡地纳的隐性资产：作为分销商，由于拥有综合的信息系统，并善于分销管理，卡地纳对于运输、管理药品已经相当熟悉了：卡地纳已经把药品送到了医院门口，在进一步，促进药品在医院内部流通并没有增加什么成本。药房管理计划以极低的成本进入了医院内部，推开了医院内部管理的大门，也同时推开了财富大门。清点分装储存分配“跟踪药丸”计化——派克斯精确分发带有条形码、剂量正好的药品、减少差错与工作量。派克斯能把病人使用多少药品的数据直接传到医院的结账系统，缩短时间提高精度。自动将药品的管理记录转化成病人的记录，监控药房中的药品是否得当，可减少不同药品相互影响的副作用。派克斯直接和卡地纳分销系统对接，使订单、存货实现自动化，减少药品管理和运管的成本。药厂卡地纳系统清点分装储存分配临床结账病历管理在线定制计划—医疗手术用品卡地纳为医院开的“解决方案”：2200多种消耗品的手术包在线制定，提前模拟手术过程让医生个性化挑选所需物品和设备成为可能；手术前将无菌包装送到医院，并按照手术流程摆放；节约医护人员挑选、运送医疗用品的时间；提高手术的稳定性和医疗效果；大大减少存货并降低仓储费用。没钱没人拿错药开错药手术台用品药房管理（欧文）派克斯在线制定五大核心要求解决方案Cardinal卡地纳健康公司从传统的药品经销起步，药房管理、售药机服务、外用物品的成套定制成为了卡地纳三大业务增长点。不满足于单一的产品，而是不断寻找相关业务的新增长途径，创造性的将这些新旧业务有效整合，为卡地纳创造新的价值提供更多机会，收入来源多样性也减少了单一收入带来的风险。今天，Cardinal，服务业巨头年收入近500亿美元（500强第23位)-从91年到10年，卡地纳所有业务的年收入平均增长率为40%，是药品分销行业中它是最大竞争对手的2倍-运营利润增长率达到42%，是它最大竞争对手的3倍-市场价值的增长率达到49%是它最大竞争对手的2倍多所有的药品、内科/外科和实验室产品中，有1/3是通过CardinalHealth的物流系统配送的。最重要的200种药品中，有90多种使用了Cardinal的技术或服务。在美国，每两次手术中就有一次使用了Cardinal的产品。Cardinal从产业链中的跑龙套的角色，逐渐成为产业链的“链主”Cardinal对创新的定义“通过思考显而易见的东西之外的事情来创造价值”（creatingvaluebythinkingtheobvious）。所以，对Cardinal的“需求创新”，我们可以这样定义：思考客户常见需求之外的需求来为客户创造巨大价值，从而为企业创造价值。Cardinal公司的使命帮助你让患者感觉更好，痊愈更快提供行业中范围最广的产品和服务，以帮助整个产业在关爱病人的所有环节，提高质量、安全性和效率。我们的产品在治疗的有效性和资金的节省性上实现最佳结合。我们的服务帮助你控制医疗成本，改善库存管理。使命所引起的行动方向：Cardinal出售的是解决方案，而不是产品，解决方案是“围绕客户”（医院、患者、药厂、药店）的需求制定的。Cardinal就是这样把自己从一个满足表面需求的批发商转变成为满足更隐秘、更内在、更深切需求的服务提供商，把医院的供应链改造成为满足最终客户需求链你的隐性资产是什么客户接触途径：卡地纳，接触医院信任关系专业技能（know-how）：分销和对药品的理解已有的设备规模：全国覆盖面深厚的市场渠道：分销渠道广泛的关系网络：药厂、药店、医院、保健机构丰富的副产品信息：GE医疗，从设备供应商到医疗图像管理公司卡地纳，将零售信息自动化收集后卖给上游药品生产商忠实的用户群等等隐性资产：打开需求创新之门、进行低成本甚至无成本扩张、创造利润价值的金钥匙第一式：杀手级隐性需求第二式：收入倍增第三式：革命性降低成本第四式：自我可复制第五式：控制力与定价权第六式：上下游系统价值链第四式：突破扩张的瓶颈，实现自我可复制商业模式六式第四式：自我可复制，是否存在扩张瓶颈？第一类瓶颈：法律法规、政策瓶颈视频网站的擦边球内容吸引浏览者（正版化）分众传媒的垃圾短信业务第四式：自我可复制，是否存在扩张瓶颈？第二类瓶颈：资金瓶颈设计为“轻资产模式”，ITAT服装连锁的“铁三角模式”“零库存、零房租”的双零分成模式ITAT服装连锁的“双零模式”ITAT连锁“零库存，零房租”的双零分成模式强产品/品牌、弱地段：品牌折扣店强产品/品牌、弱地段：沃尔玛、家乐福等最强组合：黄金产品+黄金地段ITAI：弱弱组合，二线产品/品牌+二线地段；营销投入也远远不够应该改造为“固定保底+分成”中国经济最大的重症：产能严重过剩；防止固定资产比例过高：企业一定要“防钙化”；非产能投资（研发、营销、服务），往往构成核心竞争力，应占到总投资的60-80%；产能投资，往往是固定成本（沉没成本），通常不应超过总投资的20-40%，尽可能外包。轻资产重（核心）能力：轻固定资产投入，重投入在研发，品牌运营、市场营销、服务等核心能力建设。轻、重资产相对于你的实力与阶段，轻重资产需要动态的、调整。“上市前慎做类房地产，上市后坚决做大做类房地产”连锁业态将面临不断上升的商业地产成本，不堪重负，企业效益很难体现出来；电子商务与连锁的业态正在成为新选择：门店开辟新客户与客户体验，电子商务等无店铺方式方便而低成本地维护老客户。第四式：自我可复制，是否存在扩张瓶颈？第二类瓶颈：资金瓶颈发展期就走“重资产模式”难度大、风险大,少有成功企业（如“分众传媒”）。融资压力大，沉没风险大，复制难度大!第四式：自我可复制，是否存在扩张瓶颈？1、在模式设计上就降低对人无休止的依赖盛景选择E-Learning网络教育模式；（电子商务的本质之一就是降低对人员的永续性依赖.)盛景选择投资放大受益模式火锅餐饮企业的集体融资上市潮第四式：自我可复制，是否存在扩张瓶颈？第三类瓶颈：人才瓶颈2、人才培养是企业的战略性行为联想柳传志“学习能力是联想公司的核心竞争力”事实上柳传志的成功高于华为任正非、海尔张瑞敏等，因其已完成从企业家到投资家的升级！21世纪，什么最贵？21世纪，什么最贵？人才？大错特错！真正的人才其实最便宜，因其为企业创造巨大价值！投资人才，投资人才建设，一定是投资回报率最高的选择！21世纪，什么最贵？庸才，真的很贵！庸才不仅没有价值，只是成本！21世纪，什么最贵？专业的“独才”，最“贵”专业的“独才”往往产生负面影响，往往是“负收入”！中国企业常见问题：竖井效应中国企业中经常见到各部门之间互相推委和指责；制造部门抱怨营销部门，营销部门的人对生产制造部门也是怨声载道业务部门对财务部门不满，财务部门对业务部门有意见更少有人考虑外部价值链----经销商、供应商的协同这种矛盾最终导致企业“系统性效率”大幅度降低。所以，制造部门一定要学营销、财务的知识，而营销人员也需要懂得财务、人力资源、制造的基本规律。当代人才的标准、标杆知识结构：“多知，一专”工作习惯：“全局思考，专业运作”具备全面、复合型的管理知识与理念，同时，在某一两个专业领域具备纵深能力，在致力提高本专业领域业绩同时，从企业整体系统、企业所处价值链的系统性角度开展工作！各级管理人员素质模型专业能力管理技能理念/视野高级管理人员17.939.442.7中级管理人员22.842.434.8初级管理人员50.337.712华为公司“七反对”原则1.反对完美主义2.坚决反对繁琐哲学3.坚决反对盲目的创新4.坚决反对没有全局效益提升的局部优化；5.坚决反对没有全局观的干部主导变革；6.坚决反对没有业务实践经验的人参与变革；7.坚决反对没有充分论证的流程进行实用；如何打破“竖井效应”培养“多知一专”的骨干团队塑造“全局思考，专业运作”的企业文化形成公司级的绩效考核机制融合、同频率、共识共事的高管团队如何复制人才，突破人才瓶颈，唯有建立学习型企业！美国通用公司电器CEO韦尔奇：我们的行为是由一个最根本的核心信仰所支配：一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力---以及迅速把这种学习转化为行动的做法---是它最终的竞争优势。这是一个学习型企业的时代，学习型企业是21世纪企业的唯一选择。什么是学习性企业？有强烈的学习动机与愿望，集体学习共同学习形成团队共识，有学习的计划并持续坚持，并将学习的成果不断应用在企业的运营与发展之中。学习投资：时间投入，财务投入（薪酬总额的2-4%：“薪酬”只是保健因素，”培训与学习”才是真正的激励因素！）建立学习型企业：重要而紧迫的事宜。“组织”，就是让一群平凡的人在一起做出不平凡的事业，而学习就是实现这个目标的一个重要方法。第四式：自我可复制，是否存在扩张瓶颈？第三类瓶颈：人才瓶颈3、建立“标准化可复制系统”“能人依赖”与“体系建设”的论A、创始人老板本人是“高手”，直接“自我革命”C、通过外部咨询专家复制高水平的经营系统

企业经营之中几乎没有不可以标准化得东西如果你不知道现在怎么做标准化，那只是还没有找到标准化的方法而已。第四式：自我可复制，是否存在扩张瓶颈？第四式：自我可复制，是否存在扩张瓶颈？能有“麦当劳式”的诊所吗？眼科手术能标准化吗案例：印度Aravind眼科

作为管理者，如果你认为80%的人群是“太穷而无力支付我们的产品和服务，因此不属于我们的目标顾客”，那么提供一种价格为1/50，而质量无损的新产品或服务还要保障盈利，肯定是“不可能的任务”。——那么你就错了！印度医疗行业的创新者打破医疗实践的传统常规方式对中国企业的启示。案例：印度Aravind眼科世界上最大的白内障手术提供商Aravind眼科医疗系统。2009年，Aravind用于5家医院和3000张病床，成为印度最大的民营眼科医院：接待了250多万门诊病人，完成30万次手术。Aravind近50%病人是低收费或者免费治愈，但仍能盈利。其眼科治疗及手术质量非常高，在某些指标上甚至强于发达国家。如手术的感染率上，英国是万分之六。而Aravind上万分之四。创始人Venkataswamy大夫谈到他的目标是“消灭一切不必要的失明”。Aravind眼科创新分析既然要为穷人服务，价格就只能非常低。原则上贫困人群花费不超过40美元就可以在医院接受包括白内障及人工晶体植入手术，如果实在付不起钱，医院会免去收费或者是同意延期支付。为此，在既定成本下，创新者被迫进行更有效的运作，为满足成本硬要求而重新设计流程。这一切源自于对麦当劳“装配线”模式的思考与借鉴。“麦当劳式”的眼科诊所在Aravind眼科医院，每个医生每月要做400例眼科手术，而其他医院的医生一年也做不到这个量级。Aravind采用了麦当劳式的流水线模式：一个医生一般在两个手术台进行轮番操作。当结束一例手术后，医生马上转到同一手术室中另外一个手术台进行手术。主刀医师只负责手术，手术准备及术后的伤口缝合等由专门的护理人员来进行。这样不仅每个医生的手术量增加了，病人的等待时间减少了，单例手术的成本也随之大幅下降。“麦当劳式”的眼科诊所

更为重要的是，每个医生在自己分工范围内的流程步骤上的经验积累远远快过其他医疗机构的同行。根据布鲁斯亨德森在波士顿咨询集团提出的“经验曲线效应”，任何任务执行数量每翻一番，相关代价（包括生产成本、差错率、所用时间等）会下降咋10%—30%之间。这正是Aravind如何以低廉的成本为海量的病人提供标准化的世界级服务的秘诀。“麦当劳式”的眼科诊所

在拥有大量的病人群体基础上，Aravind建立了自己的人工晶体工厂Aurolab，每年自用和出口的人工晶体量占到全球低端市场的6%到7%。Aravind自制3美元眼内镜头，进口产品需要60—100美金。商业模式六式第四式：自我可复制，是否存在扩张瓶颈？第一类瓶颈：法律法规、政策瓶颈第二类瓶颈：资金的瓶颈第三类瓶颈：人才的瓶颈

商业模式就在你身边

VC选择项目标准=团队+商业模式商业模式与资本运营紧密关联、密不可分商业模式是资本运营的核心基础资本运营则既是商业模式实现的方式途径之一，更是商业模式的归宿与未来。某风险投资家“为什么境外投资者把大量的资金投入到中国？正是因为中国的风险投资有无限的机会”“这机会不在于中国市场有多大，中国人口有多多，而是中国化正在经历着有史以来最深刻的商业模式变化的时代！”商业模式的价值（上市公司）单体房地产P/E=15连锁化房地产P/E=40(未来10家企业中5家将是连锁)如家连锁、分众传媒（服装：Kappa背靠背）互联网化房地产P/E=60（未来10家企业中9家将是互联网企业 更快速、更低成本）携程网、搜房网、（服装：Vancl凡客诚品）成功是失败他爸过去的成功和活动、往往演变成“经营管理上的自我主义资产”，并且神圣不可侵犯，这是创新的敌人。柯达，收购乐凯等中国感光企业，一大败笔！创新的油门——传统包袱的刹车！失败是成功他爸

这是一个X倍变化的时代！传统胶片-数字相机——加速变化的时代，创新是唯一的选择！商业模式创新，“动态攀岩”商业模式创新，“动态攀岩”商业模式创新，可能会失败，可能会成功！留好干粮（区分“企业财富”与企业家财富），分散投资风险，谋定而后动，整体规划分步实施，动态攀岩二次创业！不创新，注定是等死。企业最大的风险是把赚的钱还回去！“隐性风险”大于“显性风险”金融危机时的系统性风险，能依赖人等“隐性难度”大于“显性难度”各种详尽的上市要求—上市中的财务指标“隐性成本”大于“显性成本”不学习所丧失的企业发展机遇、失败所损失的时间成本远大于学习投资的显性成本。“隐性价值”大于“显性价值”VC价值资源大于资金；软能力价值大于设备等显性价值。通常，“隐性的”难管理，显性的更好管理库存—应收账款通常，中国企业的“显性投资”、“硬性投资”（设备、土地、厂房等）已经非常庞大了，“隐性投资”、“软