全面生产维护TPM

全面生产维护-TPM1野公猪和狐狸的故事

一只狐狸发现一只野公猪正在磨他的长牙，而眼前似乎并没有什么危险。“公猪，你的敌人并不在附近，为什么要磨你的长牙呢？”狐狸问。野公猪回答：“如果敌人扑上来，我就没有时间再去磨牙了。”伊索给了我们一个生动的案例，从中我们可以更好的领会设备维护的重要性。那就是必须对设备进行维护，以便当我们使用它时，其性能是可靠的。我们当中有多少人有过这样的经历，正是由于一个关键设备在关键时候出了故障，致使我们误了重要的开船日期。而故障是由于没有对其进行维护造成的。前言2目录设备管理概论设备管理指标体系设备故障分析技术TPM的自主保全TPM的计划保全3Ⅰ.设备管理概论1）设备管理的定义和范畴2）设备关键性评价3）设备磨损及对策4）故障的浴盆曲线与LCC5）设备的维修策略6）TPM的诞生和发展4调查研究设计制作安装运行保全废弃获得过程(设备计划)使用过程(设备保全)①②③

广义的设备管理

①②③

狭义的设备管理

③广义的含义预防保全

PreventiveMaintenance创效益的PMProfitablePM事后保全

BreakdownMaintenance改良保全

CorrectiveMaintenance保全预防

MaintenancePrevention+++1）设备管理的定义和范畴5设备方面的预防医学=预防保全日常预防健康诊断早期治疗日常保全（注油，清扫）（调节，检查）检查（诊断）预防修理（提前改善）预防医学预防保全劣化防止劣化测定劣化复原狭义的含义6

按照设备发生故障后或停机修理时，对企业的生产、质量、成本、安全的影响程度与造成损失的大小，把设备分成三类：A类：重点设备B类：主要设备C类：一般设备重点管理和维修对象，尽可能实现状态监测维修CBM以预防维修（PM）为主考虑维修的经济性，以事后维修（BM）为主2）设备关键性评价7物质磨损运转磨损自然磨损技术磨损磨损类型因机械力作用，零部件发生摩擦、振动和疲劳等现象，致使设备及其零部件的实体产生磨损。因自然力作用，加上保养和管理不善，自然锈蚀，丧失其精度和工作能力。主要研究对象设备的磨损物质磨损又称为有形磨损，是指设备在使用过程中发生的某些零部件被磨损，以致降低原有的性能。技术磨损又称为无形磨损，是指由于技术进步而造成的同样用途、性能的设备，购置价格将会不断下降，甚至同样用途，但性能和效率更好的设备也不断被设计和制造出来，使原有设备的价值受到影响，这种损失称为技术磨损。3）设备的磨损及对策8机器零件磨损曲线初期磨损正常磨损激剧磨损时间物质磨损零件磨损曲线初期磨损阶段此阶段为物质磨损的第一阶段，此时零件之间表面上的高低不平处以及氧化层、脱碳层，由于零件的运转，互相摩擦力的作用很快被磨平。正常磨损阶段此阶段为物质磨损的第二阶段，一般零件的磨损随时间匀速增加且比较缓慢。激剧磨损阶段此阶段为物质磨损的第三阶段，此时正常磨损关系已被破坏，使得磨损剧烈增加，最后导致零件损坏，设备停车。在此以前，设备的精度、性能和生产率都大为降低。改善方向：延长零件的正常磨损期间9减少设备的磨损对策10典型的人类健康曲线4）浴盆曲线与LCC11故障率λ(t）%早期故障期偶然故障期耗损故障期没有实施保全的情况实施事后保全的情况实施预防保全降低故障率的情况时间项目事后保全(BM)生产保全(PM:ProductiveMaintenance)设备全寿命周期曲线–浴盆曲线12设备的

lifecycle试运转

运转回收(output)绝对劣化废弃Outputinput投资

(input)技术试验

调查设计制作安装设备生产性

=生产量(金额)Lifecyclecost相对劣化绝对劣化总劣化价值管理技术劣化管理■相对劣化的条件

现存设备的生产量/品质/人员效率与新设备相比较落后的现象设备LifeCycleCost135）设备的维修策略对象设备或部件是否初期故障期？是否偶发故障期？是否耗损故障期？维修策略的确定流程资料来源：李葆文《全面规范化生产维护》宏观维护模式一宏观维护模式二宏观维护模式三是否有耗损周期且P-F间隔较长？周期维修状态检测是否可行？点检定修状态维修成本低于事后维修+后果损失？事后维修是否值得？状态维修事后维修淘汰报废改进维修主动维修或改造可行且值得？否是否否是是是否否是是否是否是14事后维修故障特征起因后果不严重故障无周期故障状态维修缺陷性故障质量维修重复性故障项修局部改造多发性故障改造报废耗损性故障纠正恢复失误性故障规范训练先天性故障改造再设计资源性故障绿色维修无维修价值计划报废维修性故障培训质量控制设备的微观维修模式体系周期性故障定期维修15

设备维护的主要目的是使设备经常保持整齐、清洁、润滑、安全，以保证设备的使用性能和延长修理间隔期（MTBF），而不是恢复设备的精度（改良保全），其重点是润滑、防腐与防泄漏。润滑管理认真执行润滑“五定”，能有效地减少摩擦阻力和磨损，保护金属表面，使之不锈蚀、不损伤。防泄漏跑风、冒气、滴水、漏油，是设备劣化和故障的前奏。防腐蚀设备的腐蚀会引起效率和使用寿命的降低，影响安全运行，甚至会造成设备事故。特别是石化行业的生产装置，防腐和防泄漏尤为重要。工厂生产中，引起设备故障停机原因的80%是因为润滑不足和脏污设备的维护重点润滑五定：16定义：指对设备的运转情况、工作状态、工作精度、磨损或腐蚀程度等进行检查、测定和校验。目的：通过有计划地检查，能全面掌握设备技术状态的变化，及时发现并消除隐患，避免急剧磨损和突发故障。检查方法：日常检查→每日例行检查和交接班检查，由操作者进行。定期检查→按照预防维修计划，对规定的部位，由专职保全人员检查。年终检查→年终普遍检查，目的为编制明年保全计划。检查内容：性能检查精度检查（如何衡量？）完好状态检查

设备的预防性检查176）TPM的诞生和发展TOTAL全公司的PRODUCTIVE生产MAINTENANCE维护由全员参与的生产维护活动提高设备综合效率TPM的英文原意TPM（Totalproductivemaintenance）

全员生产维护：是指全体员工通过小组活动进行生产维护，其目的是提高生产时间以充分利用各种资源。18TPM的其他含义近来，关于TPM的P和M被赋予了一些新的含义，其中关于ProductiveManagement）的具有代表性，可称之为全面生产管理：是指在传统全员生产维护的基础上，扩充至整体性的参与，以追求所使用设备的极限效率而培养出企业抵抗恶劣经营环境的体制.T

TotalP

MProductivePerfectProductionMaintenanceManagement19陈旧的设备管理观念我是生产人员，你是维修人员。设备我操作，维修你负责。我修理，你设计。我设计，你操作。只要稼动率，不要可动率。只有救火队，没有保养队。只有单兵作战，没有团队合作。迷信高速度的设备等。20设备维修人员每天/每年都很忙，但是我们的设备故障率减少了吗？21设备故障80%的原因是清扫与润滑的不良！22TPM活动是一种来源于生产现场的改善活动。上世纪50年代美国的制造业首先推行PM活动(预防保全)。上世纪60年代日本从美国引进PM活动，经消化吸收广泛推广并设立PM奖。1971年,丰田(TOYATA)汽车公司的供应商日本电装,发扬光大了PM活动，首次推出TPM概念。1982年第一本标准化的TPM专著问世，书名为«TPM活动程序»1989年TPM的定义又一次被修改，内容得到进一步充实。TPM的历史和发展预防保养PreventiveMaintenance生产保养ProductiveMaintenanceTPM23JIPM及其它推行TPM的协会组织TPM獎項等級(由高至低)：

1.TPM世界賞

2.TPMAdvanced特別賞

3.TPM特別賞

4.TPM優秀繼續賞

5.TPM優秀賞

24TPM活动的定义（中岛清一）以最大限度地提高设备效率为目标（综合效率化）；建立以生产设备为对象的预防保全系统；包括设备的计划、使用、保全等全部部门；从TOP到第一线工作人员的全体人员参加；教给员工管理方法，以小组的自主活动推进PM。TPM生产维护预防维护25全公司开展TPM的意义以构筑企业组织结构，追求最大限度提高生产系统效率为目标。以生产体系的LC全体为对象确立能预先防止灾害、不良、故障等一切问题的制度。包括生产、开发、管理等一切部门。从高层到第一线工作人员的全体人员参加。依靠每个小组的活动达到浪费为“0”。TPM生产维护预防维护全社展开26TPM的目标人

体质改善-培育适应未来FA/CIM时代的人员-操作者：自主保全能力保全人员：机电一体化设备的保全能力生产技术者：不需要保全的设备计划能力设备体质改善依靠改善现有设备的效率新设备的LCC设计和MP活动（LifeCycleCost）“依靠人和设备的体质改善达到企业体质的改善”企业体质改善27TQC与TPM的区别点类别目的管理的对象完成目的的手段培养人才小组活动目标TQCTPM企业的体质改善（业绩提高、构筑明亮的工厂）品质（OUTPUT，结果）设备（INPUT，原因）管理体系化（系统化、标准化、软件）现场、现物的理性状态的实现（硬件）管理技术中心（QC技法）固有技术中心（设备技术，保全技能）自主性的小组活动职务活动和小组活动的一体化PPM级的品质损失、浪费的彻底排除（“0”化）TPMPMZDGroup=++预防保全零缺陷小组活动28

有形效果生产(人和设备)效率的提高。不良品率降低。生产及管理周期缩短。库存量减少,资金积压减少。各类损耗降低,浪费减少。生产成本降低。顾客投诉减少,顾客满意度提升。员工提案和发明创造能力提高。TPM活动期待的改善效果

无形效果员工改善意识、参与意识增强员工技能水平提高积极进取的企业文化形成员工精神面貌改观、自信心增强企业的凝聚力增强企业形象改善（人气上升）29Koelsch（1993）研究结果发现,TPM的实行至少有五点成效：（1）减少70%生产损失；（2）增加50%劳动生产力；（3）减少50%~90%整备时间；（4）增加25%~40%产能；（5）减少60%每单位预防保养成本。TPM的一般成效30

TPM展开

PROGRAM的

12STEPSTEP要点1.TOP的

TPM导入决议宣言社内报上记载TPM社内讲习会宣言2.TPM导入教育和

Champion干部

:阶层别合宿研修一般

:书面反映3.TPM推进机构组织委员会,专门分会推进事务局4.TPM基本方针和

目标设定BenchMark(水准点)和目标效果预测5.TPM展开

制定MasterPlan导入准备开始到实施导入准备阶段导入开始6.TPM决议宣言

(KICKOFF)纳入处关系会社

赋予意识协力会社区分STEP要点区分导入实施阶段稳定阶段7.构筑生产效率化体质8.构筑新制品,新设备的

初期管理体质9.构筑品质保全体制10.构筑间接管理部们的

效率化体制11.构筑安全,卫生和

环境管理体制的7.4运转,保全

SKILLUP训练7.3计划保全7.2自主保全7.1个别改善PROJECTTEAM活动工作岗位小集团活动STEP方式,诊断和合格证改良保全,计划保全,预防保全领导的集合教育成员的教育传达

开发容易制造的制品开发容易使用的设备非发生不良的条件设定和维持管理生产支援,本部属的效率化和设备的效率化构筑灾害

ZERO,公害ZERO的体制12.TPM完全设备和

LEVELUP挑战比PM奖的受奖更高的目标

追求生产效率化的极限31

TPM的推进组织“全员参加的

PM”推进组织TOP社会的

PM方针

·目标设定社会

PM委员会MIDDLE部门的

PM方针

·目标设定部门别

PM委员会第1线集团的

PM目标设定PM集团活动设备计划部门设备保全部门设备使用部门32全员参加的重复小集团组织科别

TPM推进委员会担当理事部长部属长全社

TPM推进委员会公司

TPM推进委员会科长系长班长个别分会TPM小集团33*即使大缺陷没有，

但缺陷还在成长(小缺陷

-->中缺陷

-->大缺陷的顺序)中缺陷微缺陷大缺陷（故障）明显缺陷潜在缺陷

故障来源于微缺陷→缺陷成长理论

缺陷定义：引起故障，品质等损失的设备方面的原因：大缺陷：单独引起故障，品质损失的设备方面的原因中缺陷：两个或几个问题点相互作用，引起损失的设备方面的原因。微缺陷：现在对设备、故障，品质不良等损失没有影响，但将来能够发展成为大缺陷、中缺陷，引起的损失的设备方面的原因设备在故障和劣化前已经有很多迹象表现出来了，此即缺陷34

故障为“0”的原则

☆把潜在的缺陷控制在现状态,防止故障的扩散!![故障]是冰山的一角·灰尘,污染,原料，接触·磨擦,摇晃,松动,露出·腐蚀,变形,裂缝,破裂·温度,震动,异常音等现象

潜在缺陷故障微缺陷思想：无论怎么去除大缺陷，缺陷还是在扩大

35

零故障的基本思考方向设备的故障是人为引起的改变人的的思考方式或行动，就能实现设备零故障旧的思考方式设备必然会故障新的思考方式设备可以零故障R/M努力消除故障全员消除微缺陷36计

划

保

全个

别

改善自

主

保全教

育

训

练初始改善具备基本条件.1.严守使用条件.2.使设备恢复正常.3.改善设计上的弱点.4.提高操作/保全技能.5.

故障为“0”的五个对策37TPM推进体系人员的体质改善现场的体质改善个别改善自主保全计划保全教育训练初期管理事务改善环境安全□创造高效率生产系统□培养设备专家级操作员工□保全员的专业化（电器/机械）零故障,零不良,零灾害,零废弃企业的体质改善世界最高竞争力公司品质保全两大基石彻底的5S活动重复性小组活动八大支柱目标“0”化38支柱1：为求设备效率化的个别改善（个别改善）支柱2：建立自主保养体制（自主保全）支柱3：建立保养部门之计划保养机制（计划保全）支柱4：提高操作及保养的技能训练（教育训练）支柱5：建立设备初期管理机制（初期管理）支柱6：建立品质保养体制（品质保全）支柱7：建立管理间接部门的效率化体制（事务改善）支柱8：建立安全、卫生与环境的管理体制（环境安全）TPM的八大支柱39TPM的两大基石循序渐进从基础作起

基石一：彻底的5S活动全员参与从基层作起

基石二：岗位重复小组活动40基石1：彻底的5S活动：

TPM是从设备的5S作起，然后逐步向纵深推进。41基石2：全员参与的重复性小组活动

TPM活动要求全员参加，因此利用品管圈方式开展会取得好的效果。在设备使用部门，由品管圈的活动开展自主保全。因此，若是建立起自主的保全体系，接着便沿着部门的目标，选择突发故障、检查调整、暂停、速度减低、不良发生等六大损失为标题，向之挑战。在设备保全部门，也要同心协力开展设备使用部门的自主保全，以及六大损失为零的挑战。并且，将生产部门的人作业效率化作为品管圈活动的目标。管理人员和幕僚要指导援助这些活动。42中小企业推行TPM的重点43不管有多么伟大的想法，不管进行多么强烈的发言，如果没有把它变成你行动的话，就没有任何价值！遵守基本44Ⅱ.设备管理的指标体系1）使用效率评价2）保全费用评价3）信赖性/保全性评价4）综合设备效率OEE5）设备能力指数Cpm451）使用效率评价设备完好率指企业中技术性能完好（包括一级及二级）设备台数占全部设备的百分率。企业在实际使用中，可以只计算比较重要的设备（一般多以复杂系数不小于5位界限）。设备完好率=主要设备完好台数/全部主要设备的台数x100%设备故障率指在一段时间内（年或月）设备的故障停机时间与此期间内的计划开机时间的百分率。设备故障率=故障停机时间/计划开机时间x100%点检完好率指在点检周期内根据制定的设备状态点检基准对设备实施点检，符合要求的项目数占点检总项目数的百分率。点检完好率=点检完好项目数/总点检项目数x100%462）保全费用评价单位产品维修费单位产品维修工作与维修成果的关系，是反映维修消耗水平，促进维修与生产结合的一个指标。单位产品维修费=维修费用总额/产品总产量万元产值维修费有时为了更直接地反映企业维修的效果和扩大可比性，往往用万元产值的维修费用含量作为考核指标。万元产值维修费=维修费用总额/以万元计的总产值维修费用率维修费用率师同期内企业的全部维修费用占总生产费用的百分率，是反映维修效率的一个经济性指标。维修费用率=全部维修费用/总生产费用x100%47MTBF：MeanTimeBetweenFailure，即平均故障间隔时间或称为平均无故障工作时间，它是表示设备信赖性的指标。MTTR：MeanTimeToRepair，即平均修理间隔时间，表示设备保全性的指标。故障发生率：=停止次数/负荷时间x100%故障强度率：=停止时间/负荷时间x100%3）信赖性/保全性评价tatbtctjtxT1T2T3T

iT

n稼动时间的合计停止次数

(件数)T1+T2+T3+……TnNMTBF==停止时间的合计停止次数(件数)ta+tb+tc+……txNMTTR==48Totaloperatingtime（总工作时间，通常是指日历时间）A：Loadingtime（负荷时间）NotScheduledB：Runningtime（运转时间）IdletimeFailureC：Theoreticaloutput（理论产出）D：Actualoutput（实际产出）SpeedlossMinorstopsE：ActualoutputF：GoodoutputScrapReworkOEE=A*PE*RQ=B/AxD/CxF/E4）设备综合效率定义OEE代表和设备理想状态（OEE=100%

）相比，现时设备的运行状态。下列图表显示如何确定OEE。49

综合设备效率工作时间TotaloperatingtimeA负荷时间LoadingtimeB稼动时间RunningtimeC性能稼动时间D价值稼动时间计划停止性能不良负荷率时间稼动率性能稼动率良品率OEE=时间稼动率x性能稼动率x良品率=B/AxC/BxD/C完全有效生产率TEEP（TotalEffectiveEquipmentProductivity）TEEP=设备利用率*设备综合效率

=（计划开动时间/日历工作时间）*OEE=负荷时间A/工作时间*OEE稼动=开动=运转50

测量OEE是设备运行持续改进的起点。没有测量就没有改善。世界级企业的成功运营依赖于对设备和生产流程绩效的一贯地、准确地测量。世界级企业的全局设备效率OEE为85%或更好。大多数企业发现他们的设备OEE运行在13%

到40%之间。RunningTime(O.E.E.)40%MinorStoppages23%Breakdowns16%Set-up16%Scrap/Rework5%准备时间停机小中断运行时间废品/返工RunningTime(O.E.E.)85%MinorStoppages5%Breakdowns5%Set-up4%Scrap/Rework1%世界级企业的OEE标准多数企业的OEE标准51不良LOSS不良/再作业大分类中分类计划LOSS停止LOSS设备故障/动力事故/换产/流量不足流量调节/资材短缺/品质问题性能LOSS瞬间停止/速度降低/空转交班时间/就餐/休息/生产中断/计划保全公司认可的损失影响OEE的损失设备效率损失（Loss）的分类523.空转和瞬间停机的损失由于小问题引起的短暂中断。其原因有:零件卡在滑道里清除碎屑感应器不工作软件程序出错影响OEE的六大损失1.停工和故障的损失设备失效需要执行维护操作。其原因有:机器过载螺钉和螺帽松开过渡磨损缺少润滑油污染物4.降低速度的损失设备在低于其标准设计速度运行导致的损失。其原因有:机器磨损人为干扰工具磨损机器过载2.换装和调试的损失从一种产品到另一种产品换产的时间损失，或运行时对设置的改动。其原因有:移交工具寻找工具安装新工具调节新设置5.生产次品的损失由于报废、返工或管理次品所导致的时间损失。其原因有:人工错误劣质材料工具破损软件程序缺陷6.启动稳定的损失设备从启动到正常工作所需要的时间。其原因有:设备要平缓加速到标准速度烤箱需升温到设定温度去除多余的材料处理相关原料的短缺53设备工作时间负荷时间计划损失稼动时间停止损失实际稼动时间性能损失价值稼动时间不良损失6大损失①停工、故障②

换装、调整⑥启动稳定③空转、瞬停④

速度降低⑤

废品、返工设备综合效率的计算公式设备综合效率=时间稼动率×性能稼动率×良品率时间稼动率=负荷时间-停止时间

负荷时间460分–60分460分

×100=87%×100(例)性能稼动率=理论节拍时间×生产数量

稼动时间0.5分/个×400个400分

×100=50%×100(例)良品率=

加工数量–不良数量

加工数量400个–8个400个×100=98%×100(例)(例)0.87×0.50×0.98×100=42.6%0-1

计划停机0-2

教育、早会OEE的计算公式稼动=运转=开动=RUN54按照下面给定的数据计算该月份的设备综合效率（OEE）：良品量：26640EA不良量：420EA总时间：720HR（30天）工厂停产休务：9天工作天数：21天（30240分）待料停机：60HR（3600分）模具更换，原料更换：160次*11分/次=1760分注塑装置故障：6次/总920分模具故障、洗涤，其他停机时间：110分机械手问题（ROBOTERROR）及注塑装置瞬间停止：200次目标节拍时间：45秒停止时间：稼动时间：时间稼动率：性能稼动率：良品率：设备综合效率：练习：55生产线的OEE计算装置产业的OEE计算※

时间开动率

:Neck工程设备基准

停止时间基准

(1)neck工程自身停止

(2)因为别的工程引起的

Neck工程停止※性能开动率

:Neck工程理论

C/T基准※良品率

:检查工程或者最终工程基准,良品数量上排除再作业首先合的数量（有不合理的要素,但考虑DATA收集效率性)设备综合效率=时间开动率×性能开动率×良品率流程工业如生产线，以瓶颈（Neck）工程的时间效率为基准计算OEE设备综合效率=时间开动率×

装置完好率×良品率装置产业如石油、化工等，一般配置备用设备，在实际生产中不会造成明显的速度损失，故引用装置完好率代替性能开动率。装置完好率也可采用下式计算： 装置完好率=装置密封完好率x装置动设备完好率x仪器仪表完好率56稼动率：使用机器生产产品的时间与规定的工作时间的比值。也称为运转率可动率：要想使机器运转的时候，能够达到正常运转状态的比值。稼动率与可动率57能力指数

SpecWidth(road)USL-LSLCp=MfgCapability(car)=±3

TLSLUSL-3+35）设备能力指数Cmk5843210-1-2-3-40.40.30.20.10.0LowerSpec.LimitUpperSpec.LimitCust.Tolerance86420-2-4-6-80.40.30.20.10.0LowerSpec

LimitUpperSpec.

LimitCust.ToleranceProcessCapabilityProcessCapabilityCp=1Cp=2哪个好些?为什么?

59设备能力指数统计学家发展了两个测量标准表来度量能力S在这里是样本的标准偏差对于设备来说，我们使用Cmk来表达设备能力指数USLC-LSL6p=sCMin(X-LSL3USL-X3pk=

s

s,)60Ⅲ.设备故障分析技术1）设备的故障类型2）现象要因展开的W-W分析3）针对慢性损失的PM分析4）故障树分析技术（FTA）5）失败模式影响分析（FMEA）6）其它分析技术61定义：设备,机器等规定的机能丧失的情况

(Equipmentlossesit’sspecifiedfunctions)语源：人为的

故

意引起的

障

碍两种故障类型功能丧失型故障〉设备的功能突发性地完全丧失（不能运行或全部产品都成为不良品）功能低下型故障〉设备可以运行，但是出现暂时停止、速度减慢等现象，引起损失最终使设备完全丧失功能。1）设备的故障类型62现象(结果)原因(对策)分析为什么会发生？制定对策有疑问以知识和经验为基础原因就在知识和经验当中原因不在知识经验当中推定偶然猜中原因找出错误原因原因不明传统的思考方法2）现象要因展开的W-W分析若发生问题，凭着自己的经验查找原因自身的知识和经验不足时，则找不到真正的原因判定原因63为找到根本原因，重复追问为什么（Why）5次以上，才可以系统地、彻底地追究目的和手段或原因和结果的关系系统的W-W思考方法不要混淆[Why]和[哪里]重要的不是故障发生在哪个零件上，重要的是，为什么那个零件会发生那些故障问题现象Why1Why2Why5Why1Why2Why2Why2Why2RootCause64根据现象的要因展开（系统图/树图法）现象①-1①-1-2①-1-1①-2①-1-2②-1②②-2①①-1-1为什么会出现这种现象?①为什么发生①-1是为何引起的①-2是为何引起的②是为何引起的:最终的Why!(关于现象的根本原因)在查找原因前，首先要明确要因要因是？：能引起现象的所有的可能性原因是？：在要因中引起现象的[犯人](若漏掉要因会判定错误的原因)65依据最终原因，树立和实施有效的的对策（再发防止对策）最终的原因(现象的根本原因)制定防止再发对策无注油基准制作注油基准零件材质弱提高材料的强度决定位置不明确基本数据设定防止再发对策是?1.改良使其防止再发生2.建立即使发生问题也易于掌握管理的体制设备方面为了防止再发，改良零件、夹工具。使清扫、注油、点检作业容易进行。人员方面理解原理进行OPL教育和训练掌握方法管理方面规则或基准-重新制定-改正为正确的-使其容易遵守-遵守/评价管理66防止再发对策的Why-Why分析深度

技术上的原因⊙设计Miss、制造Miss、安装Miss出现为止管理上的原因有标准吗?了解标准吗?标准执行能力?标准执行评价?标准充分吗?标准制定标准改正理论教育实践教育事后管理体系构筑67Why-Why分析的效果1)逻辑思维能力的培养（排除不符合逻辑的决定或传达事项）2)逻辑指导能力培养3)可以正确理解机械设备的结构和功能

如没有正确理解结构和功能，就不能排除设备的异常技术者或管理者对现场不太了解4)通过分析过程，正确判断设备或业务的源泉，可亲自体会以小的改善取得大的效果5)为了防止再发，切实查找事故的根源,认识维持管理的必要性6)相互共享问题点,共同提高水平，使改善能够顺利进行681)原有状态就是我们知道的最好的状态和条件☆为了发挥具备的性能，满足充分条件的状态就是原有状态☆自己的方式和原则(?),由经验形成的KNOW-HOW,标准条件等2)现象和原有状态做比较，调查现物，发现异常，查找问题的要因3)反复Why-Why，寻找与原有状态的差异4)存在过分经验为主，根据部分主张决定要因的缺点5)分析方法单纯容易简单1)原理是设备或业务的根本原理、加工原理

2)原则是为了满足加工原理需要遵守的规则3)进行Why-Why分析时，按照原理原则，掌握要因的各阶段原理原则，在现场进行调查，查找不符合的部分，寻找其根本原因4)加工原理是以相对性的加工为前提，可以系统地列举形成加工点的要素，并可以容易解决5)比原有状态的接近方法更系统，但要求具有原理原则的思考，需要训练和努力原有状态的接近两种接近根本原因的方式原理·原则的接近693）针对慢性损失的PM分析Phenomena(non)现象Physical物理的分析MechanismMachineManMaterialMethod追求与设备、人、材料、方法的关联性PM分析要因分析的想法分析现象的机理理解设备的机构所谓PM分析就是，将慢性不良及慢性故障之类的慢性化不正常现象，依其原理、原则做物理的分析，以明白不正常现象的机构，并根据原理考虑所有会影响的要因，从设备的机构、人、材料及方法等方面着手分析的一种方法。何谓PM分析？70何时应用PM分析？5~10%0.5%0%适用PM分析适用以往的方法PM分析的目的是消灭慢性故障，例如，使不良率从0.5%降到0%的情况下更有效。71PM分析的步骤Step1：查明现象Step2：对现象进行物理解析Step3：整理出现象的成立条件Step4：整理出4M的关联性Step5：研究调查方法Step6：找出不正常点Step7：制订改善方案72现象的明确化-4W1H1F（What）什么（Where）哪里（Which）向哪里（Howmuch/Howmany）多少（When）什么时间（Frequency）频率产品的—设备的—环境的—方法的—哪一部位哪里和哪里从哪里到哪里+-方向上下方向左右方向前后方向停止零增加减少增减改变分配比例连续运行中运行开始时调整时交换工具时改变工艺时值班时连续的经常特定时间极少73物理解析的4个顺序顺序1：原理及原则的整理参考构造图，按照操作手册，理解加工、工作的原理及原则顺序2：制作机构图制作简单的机构图。如果知道了机构的构造，自然就会理解不良的发生机制。顺序3：研究关联条件描出结点图，找出使现象成立的各有关条件。顺序4：审查物理量和变化状态对顺序3中明确的关联条件，搞清楚什么物理量、由于何种变化、与不正常现象发生关联等问题。事例：自行车刹车效果不好，请针对此现象进行物理解析744）故障树分析技术（FTA）FTA：FaultTreeAnalysis类似于鱼骨图分析，是以树形结构方式层层展开因果关系的逻辑图不同于鱼骨图的是：事件之间要区分其逻辑关系（常用“与”和“或”关系）设备故障部件故障1部件故障2元件1失效元件2失效元件3失效元件4失效或与与（顶事件）（中间事件）（低事件）图例：简单故障树75实例：手提砂轮故障树分析电机砂轮导线电源开关保险丝手提砂轮机由电源、导线、电机、保险丝、开关和砂轮等元器件构成，如下图所示。现在发现砂轮机手握的电机部分发热烫手，请利于FTA法进行分析手提砂轮机结构765）失效模式及影响分析（FMEA）FMEA：FailureModeandEffectAnalysis最早用于20世纪60年代Apollo计划期间的宇宙航空工业

1974年美国海军应用FMEA开发了MIL-STD-1629在20世纪70年代后期，由于成本驱动而应用于汽车工业

FMEA的历史77

“我先…….所以没有”我先看了天气预报所以没有淋成落汤鸡我先评估金融大楼高度所以没有影响飞行我先设计电脑防火墙所以没有被黑客入侵

有些“我先”是必需的！有些“所以没有”是预期可避免的！有效运用FMEA可强化事先预防

为什么要FMEA？78设计失效模式和后果分析（DFMEA）分析对象：以系统、子系统或零部件为分析对象；过程失效模式和后果分析（PFMEA）分析对象：以加工工艺过程的每道工序为分析对象；设备失效模式和后果分析（EFMEA）分析对象：以设备的功能部件为分析对象FMEA从严重度S、频度O、探测度D三个方面对失效进行评价定级，并计算出RPN风险顺序数RPN=S×O×D严重度评价准则探测度评价准则频度评价准则FMEA的类型79术语定义失败模式（FailureMode）影响（Effect）要因（Cause）当前设计控制（CurrentDesignControls）发生率（Occurrence）严重度（Severity）探测力（Detection）风险优先数（RiskPriorityNumber）(RPN)80风险优先数(RPN)FMEA的输出是风险优先数

RPN

是在你提供的信息基础上计算出来的数，要考虑

潜在的失败模式,相关影响,和当前在达到顾客之前工程探测失败能力

它是三个定量的数率的乘积，分别相对于影响，要因和控制：

RPN=严重度X发生率X探测力影响要因控制81EFMEA的过程设备失效模式及影响分析（EFMEA)是一种系统工具，主要用于：查找设备设计和使用过程中潜在的或已经存在的故障模式；评估每个潜在故障模式的总体风险，即确定风险评估指数RPN；对风险大的潜在故障模式作进一步的调查并采取预防措施。部件功能要求潜在的失效模式潜在失效后果SEV潜在的失效原因/机理OCC现行过程控制DETRPN建议的措施输入是什么？输入如何出错？能做些什么？对输出的影响是什么？要因是什么？这些如何发现或预防？多坏？频度？多好？82Ⅳ.TPM的自主保全01.自主保全及其展开步骤02.自主保全的成功战略03.自主保全0~2阶段活动方法8301自主保全及其展开步骤84

自主保全活动是以制造部门为中心的生产线员工的重要活动，是指生产一线员工以主人的身份，对“我的设备、区域”进行保护，维持和管理，实现生产理想状态的活动。具体来说，是通过对设备的基本条件(清扫,注油,紧固)的整备和维持，对使用条件的遵守，零部件的更换、劣化的复原与改善的活动。它以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作专家为目标，按照教育、训练、实践的反复PDCA循环，分7个步骤循序渐进地展开，作业者按照自己设定的标准进行操作和设备的管理活动

就被称作自主保全.自主保全有两层含义：1）自己的设备自己管理2）成为设备专家级的作业员工

什么是自主保全活动85自主保全是：为了培养设备专家级操作员工，而建立体系的活动自主保全体系的建立转换思维方式培养解决问题能力掌握技能，知识●清扫、点检、注油●我的设备我管理●发现异常的能力

=点检能力●不合理复原，小故障修理能力●消除生产损失●消除问题的原因●分析能力的提高

◆设备专家级的操作员工

◆实现工程、设备的理想状态提高设备生产性提高产品品质有活力的工作场所自主保全活动的体系建立86自己的设备自己管理自主:和自己有关的业务，要用自己的能力保全:管理维护，从而完好地管理设备

成为设备专家级员工发现异常能力设定条件能力治疗恢复能力维持管理能力习惯化遵守设备基本条件的活动:清扫，紧固、注油遵守设备使用条件的活动:日常保全87自主保全活动的必要性

这就是我们现场的实质

1)设备○设备的外观又脏又生了锈○各种机械故障后被搁置○空气、油等正在泄露

2)作业环境○地面潮湿又滑○换气不畅通，有很多灰尘、粉尘○保温材、保温盖等脱落

3)人员○把小故障或不良不当作异常○只想自己的工作时间内不发生故障/不良就可以○出现故障，就叫保全人员，自己根本不想找出原因解决“我是运转人员，你是保全人员”○不知道仪器或工具的正确使用方法○各种物品或保管品的保管状态混乱，很难马上找出想要的物品○不会区分适合于各注油处的润滑油

○不了解自己机械的结构/原理，也不想了解88自主保全和专业保全的区别手段分类实

施

活

动劣化防止劣化测定劣化复原分

担运转保全信赖性强度向上负荷的减轻程度向上保全性监督条件的开发检查作业的改善整备作业的改善整备品质的向上正常运转正确操作准备交替调整日常保全清扫、潜在缺陷的找出、措施加油拧紧使用条件,劣化的日常检查小整备定期保全定期点检定期检查定期整备预知保全倾向检查不定期整备设备综合效率

90%

以上维持活动情况的早期发现和确定迅速的措施联络突发修理事后保全改善活动◎◎◎◎◎◎◎○○◎○◎○◎◎◎◎◎◎◎◎○◎○◎◎◎目标89自主保全的活动原理员工设备效果观念变化觉悟变化理想员工设备变化设备变化理想设备理想的现场理想的企业要我变故障不良减少故障不良0化我要变故障不良是羞耻积极改善彻底维持浪费0生产发展阶段1阶段2阶段3导入准备阶段4阶段5阶段6阶段7发现问题的能力解决问题的能力90自主保全7阶段（Step）

TPM1期学习熟练的TPM活动TPM2期创造效益的TPM活动0STEP:整理

/整顿

/清扫工程、作业场所环境改善角度的清扫活动

工程内使用物品的3定管理1STEP:设备初期清扫

通过清扫发掘6大不合理及复原改善

设备基本条件(润滑,注油,油量表,连接状态等)整备2STEP:发生源/困难部位对策

清扫困难地点及不合理的根本改善

污染发生源的去除

3STEP:清扫/注油基准书的制定

清扫/注油基准的制定及注油困难地点的改善

学习正确的注油技能4STEP:设备总点检

设备点检point及点检技能的学习

清扫/注油/点检技术的统合及点检困难地点的改善5STEP:自主点检

4STEPblock展开及标准化

设备要素别点检技能的完全体会（学习）

设备影响品质的因子的发掘及复原6STEP:品质保全

制定不发生故障和不良的基准

品质保全基准的标准化,系统化

运转员的準专业化(日常点检及补修)7STEP:自主管理

现工程/设备状态的维持

维持基准的改善及标准化设备突发故障零化状态的维持设备突发不良零化状态的维持高品质工程、高生产性设备状态的维持设备故障时可以紧急采取措施平均修理时间(MTTR)的缩短设备信赖性的提高消耗品更换次数的减少平均故障间隔时间(MTBF)的提高设备故障件数的急剧减少油种的单纯化油使用量的减少产业废弃物的减少用水/能源费的减少安全事故的减少外加工费用的减少去除设备的污染D/T减少pit不良的减少消耗品费节减作业环境改善91学习点熟悉体系的知识熟悉缺陷的知识事故“0”706050403020-头手脚学习,行动,保持

!LAKCYCLE304050607080-行动形态技能的(质的)缺陷外观的(量的)缺陷对象不合理LOSS“0”不良“0”故障“0”不需品“0”寻找LOSS”0”活动目标生产体系品质设备

(PROCESS)环境重点活动对象0STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7STEP自主保全活动图解9202自主保全的成功战略93TPM小组活动方法TPM小组组织目标达成,全员参与现场基本管理业务TPM小组活动Mymachine活动5S活动课题的解决安全活动成果指标管理自主保全Step活动94CHECKACTIONPLANDO确认讨论计划实施◆确认1周的小组成果指标◆讨论成果指标的变动原因，议论问题的再发防止对策

为此需要各小组领导及班长的预先准备◆确认前周会合时讨论的周间小组活动计划的实行情况◎传达教育下次会合之前的活动内容◎讨论需听取小组人员的意见◎为小组人员活动的细部活动方法的教育◎以小组为单位，讨论子课题的解决◆整理下次会合以前需实行的活动内容◆根据小组各自的作用分担，分担课题并制定实行计划◆讨论个人别活动的准备事项和协助事项

◎个人的课题要在会合前结束◎日常业务和TPM活动融合在一起◎为遵守同事之间的约定而尽最大努力根据C-A-P-DCYCLE的小组会合管理95TPM的诊断活动

1)什么是诊断？

以三现(现活动板、现物，现人员)为对象，观察确认Step完了程度TPM活动组织TPM活动MapTPM活动目标自主保全体系优秀改善事例选定主题现象把握原因分析对策树立效果确认标准化管理小组名称：小组口号：全员参与齐动手，浪费LOSS一扫光TPMModel小组活动板不合理点LISTTPM活动计划活动结果分析OnePointLesson96TPM的诊断活动

※注意事项

○现Step是诊断的对象(但，必须维持过去Step成果)○完了指的是，小组达成制定的目标和向导提示的目标的状态

(绝对不是诊断者主观观点上的完了)○3现是诊断的对象：仔细观察活动板，尽量多跟成员沟通。2)诊断的目的

了解管理监督者的指导成果和TPM活动氛围的形成程度。

即，是以现物作为素材的教育训练。※注意事项

○小组活动不足是成员和管理者全部的责任。○合格/不合格判定只是教育训练的手段，不应该是目的。973)诊断的基准

必须是绝对的评价。※注意事项

○每个小组的活动对象都不一样，所以相互比较相对评价的话，在恶劣区域活动的小组会非常不平衡。○因此要了解跟活动前进行比较改善了多少？活动过程中流了多少汗做了多少努力？4)诊断者的觉悟

以检查上幼儿园的五岁的独生女儿的美术图画的心情，面对诊断。

大家从女儿的小手接到图画时，会产生什么心情呢？会责备女儿线画得歪，染色超出范围吗？还是，非常欣慰、高兴、微笑着面对呢？98寻找小组成员活动当中的流的汗，称赞“这就是宝石”。即使发现不足的部分，也不能简单地进行责备。当然，对于已经充分得到组织的关心支援，也有能力进行，但还是“懒于活动的结果”，可以严格的批评其不足点。不能只评价现物/现象本身，有必要进一步了解不同环境条件下的人员活动过程。诊断不是考试！诊断是5)诊断活动的激励方式TPM各阶段的认证纪念章，每人一枚。认证通过时的小礼物（小额现金、IC卡、书籍等）高层经理（总经理、副总经理）亲自颁发，一一握手：辛苦了！诊断结束时的合影留念。9903自主保全各阶段活动方法100

整理：

明确区分必要品和不必要品，及时去除不必要品。

整顿：

为了容易查找并使用必要品，指定及标记保管场所和数量，整齐地存放。

清扫：不断进行清扫，维持整理整顿的状态干净顺序

3顺序

2顺序

1

整理清洁：

维持

整顿的状态

清扫

习惯化：

熟练整理、整顿、清扫、清洁，不管是什么时候都能正确实践0.TPM0Step：整理、整顿、清扫101定义人员、管理、物品、设备的状态一目了然原则视觉化：标示（箭头等）、标识、标签管理。透明化：把隐蔽的地方显现出来。如门窗玻璃不准贴纸遮掩，玻璃窗户前不

准放柜子等。界限化：异常与正常的界限目视化。要点

从远处也能识别。醒目、大小合适。

任何人使用也一样方便。员工能看明白，外人能看清，检查者能看懂。

想要管理的地方做标示。

任何人都容易遵守。

谁都能指出问题。目视化管理活动102目视化现场检查部门检查人年

月

日检查OKNONO检查要点对策12345678910产品仓库是否是3定状态?部品、材料是否是3定状态?不必要的物品是否一目了然地能发现?有无目视化线?地面颜色是否合理?夹具是否是3定状态?模具是否是3定状态?现场地面是否清洁?设备是否干燥、清洁?是否所有的人遵守规则?103COUPLINGCOVERBELTCOVERHANDRAILVERTICALLADDER黄色黄色浅灰色黄色与STL/STR同一COLOR黄色黄色●安全相关设施目视化管理活动（事例）

104电话工具保管台

螺旋卡尺망치锤游标卡尺*红色ColorSheet、白色字*表示胶带外壳、Chain外壳、Coupling外壳*表示所有旋转体(1设备1标示)(安全盖)盖体:黄色网:黑色(粘贴可用品的卡片)A(表示旋转方向)B-98】45.5Н10Н4Н3.5Н●定位置标示

●方向标示,仪表标示

황색1㎝폭의실선推车电焊机从地面1.2m高宽

10㎝兰色背景白色字体5㎝宽的黄色实线kg/cm01245678910*空气压力表、蒸汽压力表等，没有下限管理只做上限管理的情况。*管理上限范围:兰色*管理异常范围:红色(不可运行)*管理下限范围:黄色(警告)105灭火栓设备

(赤色)灭火栓(盒)(黄色)危险标示(黑色+黄色)●Color–安全设备●Color–流体流向蒸汽

(横褐色)高压gas(黄色)空气(白色)导热油,油

(棕色)危险物

(紫色)GasVent(兰色)10610050BAND箭头内容

–直径

–

材质

(From→To)(字体大小与箭头幅度相同)●PipeMarking①2“以下②不足2½“∼8”③8“以上60132515953060301255010040●Marking种类107●管道介质流向标示管理●计量器具标示管理压力表，温度表，流量计，液位计，电压表，电流表……共计：1200多个●设备位号EQUIPMENTNAME,..MY-M/C,AREA标示VALVENO,…指针黄色开：绿色关：红色108案例：三星某企业的整理整顿目视化案例109清扫就是点检点检就是发现问题点/不合理修复及改善不合理

改善创造效率

-污染,脏

-弯曲,磨损

-异味

-异常动作

-震动,摇晃

-变色

-漏水,飞溅

-被弄乱

(管道、线路)-破裂，破损

-松动、晃荡

-异音,发热

-锈、凹凸、龟裂

-破损，脱掉整理整顿及准备

(初期清扫)TPM1Step：设备初期清扫110导入教育

1Step展开的理解

初期清扫的实施及各设备构成要素CHECKPOINT的理解1)样本设备结构和功能的理解

:OPL2)清扫时安全确保:运转中/停止中3)现象调查(定点照相)4)初期清扫的实施:寻找不合理6项目

-微缺陷、脏的去除

-基本条件的整备

-不要、不急品的寻找

-发生源、困难部位的寻找

-不安全点的寻找5)改善活动

:自己/委托6)清扫基准书及检查表的制定7)1StepIN、OUT指标的整理:活动板8)自我诊断的实施9)1Step结束诊断→合格设备式样书图面使用说明书简要介绍册操作说明书不合理6项目寻找POINT诊断表TOP诊断基准/目标的设定贴标签不合理清单不合理处理方法的决定(期限/担当)制作OPL改善表/提案MP提案/设计清扫一览表/检查表(工具/周期/方法/担当)IN/OUT指标表格需要时间图表※自我诊断合格后，申请事务局TOP诊断合格证进入2Step

初期清扫推进流程111

初期清扫是

?

实施全员清扫

准备清扫工具共享清扫方法

选定清扫区域确定清扫对象●为什么要做清扫

?●活动方法

?●活动要领

?

-作业者要亲自一一清扫。

-彻底清洗污垢。

-查找污染原因。（1）故障和原因旋转部位，磨擦部位，空压油压系统，电控系统，传感器等部位污染或进入异物，会导致堵塞，通电不良，最终成为精密度下降或误动作、故障的原因。（2）品质不良的原因异物直接混入产品或设备中，导致品质不良（3）强制劣化的原因灰尘和污垢引起弛缓、龟裂、摇晃、缺油等现象，导致点检困难，成为强制劣化的原因。（4）速度损失的原因污染、磨擦力增加、能力下降、空转等导致速度损失112

My-Machine活动是把设备的管理责任分担给个人，由责任人负责设备的清扫、点检、注油、调整等的一种活动。

MyMachine活动方法

1)指定My-Machine、My-AreaMy-Machine、Area要指定每个人工作的工程的设备。装置型工程的设备台数很多时，将A,B级设备指定为优先活动对象。C级设备另行管理。主要以旋转设备、塔槽类为对象指定My-Machine。还有，包括周边的管道、阀门等的区域指定为MY-AREA。在MY-AREA的墙壁上，标示活动区域的负责人。旋转设备及小型设备要单独指定，象干燥塔一样的大型设备可以分成上部、中部、下部进行指定。113

2)My-Machine、My-Area活动在每日工作时间中，抽出5分钟以上时间，清扫自己担当区域的设备及周边环境。这时进行必要的注油，同时进行点检。点检结果有异常的部分，记录在不合理清单上，并向组长报告。组长制定要解决处理缺陷的计划，而且必要时通报工务部门。每周1次20分钟以上，投入清扫，清扫干净污染的地方。这时，预先向组长进行通报。由于离开相关工程岗位，因此组长要安排其他人、支援他的工作。为了早期稳定MY-MACHINE活动，由科长、Team长、部长实施试点活动。114MyMachine活动作用分担现场标示周期清扫周期点检注油整理整顿

根据小组分担的作用（任务），在小组内分配每个人的担当区域。

A,B级设备优先分担。

制作担当设备的“MyMachine”卡片，在现场标示。

标识内容包括照片、设备名、担当者名、周期管理项目。

各担当在工作时间内每天1次对担当设备进行点检，清扫。

各担当在工作时间内每天1次巡回点检担当设备，把点检结果记录在检查表中。点检结果中的不合理事项另外记录。

清扫点检时发现缺油，立即注油。消耗性油要定期注油。尤其是漏油处要另外做标记，进行改善。

按公司标准做好担当设备的目视化管理。做好设备周边的消耗品及夹工具的整理、整顿。115①研究清扫工具

-要去除顽固的油脂

-减少水使用量，清扫地面

-为了去除角落的污染物，需要特别的工具

-为了容易清扫高处，需要什么样的工具？

-各工程要开发适合于自身工程特性的工具

-人与动物的区别就是可以灵活使用工具②与发生源对策并行作业

-在哪儿泄露？溢出？需要进行产生污染物质的“发生源的去除”改善③确定清扫顺序

-重点对设备的特定部位(例:最脏的部位)实施清扫

-从设备的高处到低处的顺序进行

-从角落到中央的顺序进行

(不能有遗漏的地方)-逐台按顺序进行

设备清扫点检注意事项116◆清扫前的准备

(清扫前会合)-根据当月的活动计划，确认做什么？谁做？怎么做？做到什么程度？

-决定当日的作业范围和设备，确认怎么做？做到什么程度？

-准备工具和材料，实施定点照相(实施前)。

[工具根据用途研究开发，亲自手工制作最有效果]-明确当日作业的个人分担。◆安全活动

(危险预知训练)-实施清扫前，组长必须实施危险预知训练。

-选定清扫中存在发生危险性的项目，做简单说明。

-小组全员互相提醒，实施危险预知训练。

(例:注意旋转部好!好!好!)117不合理

List组名

:组长

:小组活动区域

:No位置/设备名不合理内容

解决方案担当完成日区分118别名叫“

10分钟教育”是指把一个项目在一张纸上进行整理后，以Team成员为对象进行5~10分钟的教育，解除疑问点的教育方法。主要以疑问点为中心进行教育。

①基础教育

:设备、机器的结构和名称、点检分解方法、处理方法等的基础知识内容②改善事例

:扩散适用其他工程的改善事例、自己工程的改善事例③事故事例

:为了传播其他工程的品质事故事例、故障事例、灾害事例等使用。尽可能多使用图说明；文章要写得简单精练；本人亲自记录，亲自说明；必须确认接受教育者的理解程度。OPL(OnePointLesson)119工作表分类基础知识(设备技术)管理NO.课题制作者制作日小组名进行步骤[1][2][3][4][5]讲师名教育日教育人员有关图书及资料（图解）基础知识OPL(事例)离心泵的清扫点检POINT说明①油