战略绩效管理最佳实践教材

PAGEPAGE50战略绩效管理最佳实践第1章中国企业战略执行常见的问题及解决策略大量的管理实践表明：企业失败的原因并非是战略规划出了问题，90%以上是因为糟糕的战略执行。那么如何解决战略执行，就是企业要建立自己的绩效管理系统。也就是说一个企业要很好的解决战略落地的问题，就必须将其战略规划与绩效管理系统进行有效地对接。我在多年的咨询职业生涯中，发现了中国企业在战略执行过程中的诸多问题，这些问题如不能妥善解决，必将成为中国企业快速成长过程中的障碍，如何扫清这些障碍，也是企业界和咨询界共同探讨的实践课题。在总结中国企业战略执行过程中的问题时，我分别从以下几个方面来阐述解决策略：首先，中国企业应该建立战略中心型组织，组织中的财务、质量、流程、人力资源、客户关系等职能仅仅是企业管理过程中的一个构成，一个成功的企业，必然是持续的取得优异的业绩，如果我们片面的强调管理活动中的某一个方面，最终会妨碍企业长远的、整体的发展目标，任何组织必须用一种全面的的观点来代替那些短视、片面的行为，基于这种观点，使得战略管理居于组织管理体系的核心地位，而财务、质量、流程、人力资源、客户关系等都是为其服务的。中国企业战略管理的出路在于建立以战略为中心的组织管理体系。其次，中国企业应该建立适合自己内外部经营环境的战略绩效管理体系，使战略规划与绩效管理能够形成有效对接，将公司的战略转化为员工的日常行动，实现战略的落地。战略绩效体系设计八步法主要是解决这方面的问题。最后，在构建战略绩效管理体系的过程中，公司的高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己，都要承担相应的责任。可以说：无论是设计战略绩效体系，还是实施战略绩效体系，对任何一家公司来说应该是“全民参与、各司其职”。中国企业战略执行常见的八大问题我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大;而当一个企业的绩效管理水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越校如何提高中国企业的绩效管理水平，则是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。30多年的历程，我们欣喜的看到中国企业迈向全球化的步伐越来越快了。我们也都知道：强国必先强企。然而我在从事管理咨询的日子里，却发现中国企业战略执行常见的诸多问题，这些问题如不能顺利解决，势必会影响到中国企业未来国际化的进程之路。在这里，我与读者们一一剖析这些问题，同时也希望能引起中国企业最高主管们的高度重视!也许你的企业中就有这样的问题存在!问题一、企业战略无法落地，仅有目标，没有相关措施及行动方案支持我在2008年的年底曾为某大型民营企业进行管理诊断。该企业是一家集团型公司，年产值超过20亿，下辖四个事业部，每个事业部是独立的业务单元。我在该公司从事管理诊断的12月份，公司的董事长通过会议的形式分别跟事业部的总经理签订经济目标责任书，经济目标责任书主要是围绕着财务性目标来签订，即每个事业部的销售收入是多少，利润是多少，管理费用是多少等等。会议的内容也都是一些老生常谈的内容，如：20082009进行改进等等。会后，我分别找到公司的董事长和事业部的总经理们进行了沟通，我分别问了这样的几个问题：1、行业的规模有多大?比如说：行业的销量为1000万个单位，每个单位的单价是50元，则行业的大盘子就是50亿，那么你公司的份额为多少?可以说行业决定了你公司的发展前景!2、仅仅签订了财务性目标，获取财务性目标的途径是什么?关键措施是哪些?要锁定哪些目标客户群?3、客户最关心的价值主张是什么：交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系?4、执行这些关键措施的资源需要哪些?人力资源以及财务预算又是多少?然而令我遗憾的是，没有人能回答出来!董事长和总经理都说：他们公司每年都是这样做的!假如公司仅罗列了财务性目标，却并没有任何措施、行动方案及预算的支持，那么企业的战略目标只能是雾里看花、水中望月了!问题二、绩效管理仅仅成为人力资源部门的责任200910月的一天，我在办公室接到南京某民营企业人力资源总监叶强打过来的电话，叶强在电话中很苦恼的诉说着公司最近发生的一些事情：两个月以前公司的总经理在一次例会上提出：希望公司能尽快推行战略绩效管理，加强管理工作，提高公司的运营效率。总经理希望这个由他来负责推行这个项目。理由是：绩效管理工作本来就是人力资源部的主要职责之一，他这个人力资源总监是当仁不让的人眩叶强总监得到总经理分配的任务后，立即着手推进此项工作：他在8月底的时候组织了公司中高层主管参加的战略研讨会。在组织近一周的战略研讨会的过程中，公司五位高管有四位没有参加，总经理也出差在外，中层主管中有五分之一的人没有参加。当叶强在给各位主管做培训的过程中，因为有一些目标需要研讨，当他问到财务总监、营销总监的一些问题的时候，他们明明知道，但是却说不知道，说要问一下公司的总经理。更令叶强生气的是：在开研讨会时，大家没有认真地研讨目标，而是把平时工作中发生的不快拿出来讨论……，研讨会顿时成了批斗会。有的企业在实施战略绩效管理时，仅仅由人力资源部门来推动实施，公司中高层没有参与，导致推行过程举步维艰，最后不得不放弃。要知道战略绩效实质就是整合战略规划与绩效管理的管理系统，将公司的战略转化为员工的日常行动，通过战略研讨、战略规划、目标设定、绩效实施、绩效考核及回报等不断循环的过程来实现公司的战略目标。没有高层的参与则无法明确战略，无法明确战略，绩效管理也就失去了源头，公司推进战略绩效管理项目时一定需要最高主管层参加!问题三、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引2010年的夏天，我在无锡为当地一家知名的机械制造企业设计战略绩效管理系统的咨询项目。我们在调阅该公司的绩效考核制度时，发现该公司的考核指标并不是从公司战略或年度重点工作中推导出来的，绝大部分的考核指标是根据岗位说明书推导出来的，这样的考核指标无疑不能代表公司经营的重点。因为该公司的绩效管理系统并没有跟绩效的源头公司战略进行对接，无法对战略进行支撑。造成的情况是：部门绩效可能会很好、员工绩效同样也会很好，但是公司的绩效却不好。有的企业在实施绩效考核时，抓不住重点的考核指标，仅仅从员工岗位的职责来推到考核指标，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引。问题四、忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触亚旭电子公司设备部秦经理在午餐时对另一个经理说：“今天早上我突然想起今天是绩效考核的最后一天了，可我还没有给部门的下属张平做评估，于是我把他从预算会上叫了出来。他说没时间准备，我对他讲了几个我不满意的地方，并好心告诉他怎样改正错误，而他却只是一个劲儿地说他在几个问题上不同意我的说法，并要我对每个批评都举例说明。我简直不敢相信他的反应，我得到的回应只有愤怒和沉默。是否现在人们都不太关心提高自我了?平时他还挺不错的，但是他在评估中似乎很不高兴。你说他怎么回事?”秦经理在做绩效管理的过程中，忽略了跟下属的沟通，他应该请下属张平首先进行自评，同时在绩效计划、绩效实施、绩效考核等环节应该让张平参加进来，这四个环节中上下级之间在每一个环节都应该加强沟通。现实中，很多的企业在实施战略绩效管理时，忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触;问题五、绩效管理仅仅成为奖金分配/晋升等的手段。很多公司的老总都认为，员工表现好业绩佳，我就给他涨工资发奖金。涨工资发奖金固然能够激励员工去努力工作，创造更好的业绩。但是也会带来两个方面的误区，一方面，公司的经营成本不允许无限制的给员工涨工资发奖金;另一方面，如果公司的业绩单纯靠涨工资发奖金来维持，绝非长久之计。事实上，激励那些绩效优秀的员工，除了工资和奖金以外，还有其它的奖励方式同样能够达到激励员工的效果，比如：对那些年轻员工而言，他们对职业发展与能力培训更看重，那么公司就应该侧重在职业发展与能力培训方面对他们进行激励;对那些具有十多年工作经验的中年员工而言，公司发展了，要到异地去成立新的事业部，公司应该鼓励他们到新的事业部去工作，公司要帮助他们解决后顾之忧，帮助他们解决住房等等;而对那些即将退休离开工作岗位的老员工，公司应该鼓励他们在公司内部和部门内部多带徒弟，将他们的丰富经验与技能转移到那些刚刚入职的年轻员工身上，让那些年轻人迅速成长起来。总之：公司应该尽量去满足那些优秀员工的需求，哪怕是优秀员工希望每年增加3天的带薪年休假，也要尽量满足这种需求。只有满足员工的需求，公司的激励才算做到位了。实践中，却是有很多公司将绩效回报仅仅作为奖金分配与职位晋升的手段，激励方式单一，难以满足员工的多层次需求。问题六、过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。曾有报道说：某大型染整纺织公司，没有将废水处理掉，直接就将废水排到工厂外面，导致厂区四周造成了严重的污染，厂区周围都不长野草，种植的树木根本长不大，最后都死掉了。究其原因：就是该公司将染色整理加工的大量废水直接排到厂外，严重污染了环境。最后，当地的环保局对此事进行了处理：该厂排水一定要经过处理达到国家二级标准后，才能直接排到工厂外面，处以30万元的罚款。企业追求经济利益无可非议，但是不能牺牲社会利益，不能牺牲长远利益，不能牺牲老百姓的居追境、不能牺牲子孙后代的资源来换取短期的经济利益，这样的做法得不偿失。现实中，有些企业过分关注短期的财务业绩而忽视非财务性业绩，仅仅关注投资人的利益，忽略了客户、员工、社区、供应商等相关利益者的利益，最终导致企业业绩的下降。问题七、将绩效考核等同于绩效管理某大型电子集团公司研发中心总监刘洋在给下级工程师洪峰做考核时，给了个很差的绩效，在绩效考核辅导时告诉他：我已观察到你犯了两次同样的错误，所以就给你最差的绩效。洪峰听了很不高兴，于是就说：“刘总，您怎么不在我第一次犯错误的时候就指出来呢?”绩效管理应该是一个系统的过程，包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报。下属在实施个人绩效计划周期的过程中，难免会犯错误，刘洋总监不应该仅仅只是在考核阶段才对下属洪峰说：你犯了两次同样的错误。其实在下属第一次犯错误的时候就应该明确指出来，并给予辅导和支持，不能为了考核而考核。有的企业则将绩效考核当成绩效管理，缺少系统的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等的系统管理过程，变成了为考核而考核，导致绩效管理无法形成对公司战略的有效支撑。问题八、缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力飞旭机械制造公司技术部周经理因本月给下属小叶评了最低分，在绩效面谈时，小叶与周经理发生了争执，事情的经过是：评分的时候周经理这样评的说：“小叶，你实在太让我失望了，想来想去，你的分数都被评为部门最低分。”小叶说：“周经理，你来考核我，依据是什么，我也不认可?”后小叶也请教周经理：“你给我最低分，那我应该怎么样做，才能做得更好?”周经理又没有明确地答复。小叶说：“在整个绩效面谈中，没有辅导我，又没告诉我做的方法，我觉得很困惑。”小叶投诉周经理，提出两点投诉理由：投诉理由1：无法解释考核的依据，这种评分是在凭印象打分。投诉理由2：请教绩效改进的方法，周经理没有给予明确的回复。实践中，很多公司都会出现周经理与小叶发生的这种事情。公司缺乏绩效管理文化，主管们在进行绩效管理时，缺乏足够的领导力。主管们应该如何做评估?评估什么?下属哪些方面需要改进?通过什么方式去改进?下属绩效不佳，是个人能力或技能方面的原因?心态方面的原因?还是其它原因?是否需要上级支持或者同伴协助?很多公司在实施战略绩效管理的过程中，缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力，导致绩效管理发挥不了相应的作用。战略绩效管理最佳实践（二）《战略绩效管理最佳实践》书籍介绍1.2中国企业需要建立战略中心型组织我曾在2009年的夏天对某大型软件园培训有限公司进行过战略绩效管理项目的咨询活动，该公司的组织架构包括的职能部门有：1个市场资源部、4个教学项目部(电子商务教学项目部、软件教学项目部、BPO教学项目部、动漫教学项目部、4个就业推荐部、人力资源部、财务部、IT部等。该公司的价值链也非常清晰：核心价值链包括市场资源、4个教学项目部、4个就业推荐部，辅助价值链则是人力资源、IT、财务、行政后勤、企业文化等，公司的价值链如下图所示。该培训公司主要是招收即将毕业的大中专学生，为他们提供3~6个月的技能培训(电子商务方面的技能、软件方面的技能、BPO方面的技能、动漫方面的技能，学生们获得相应的技能资格证书后，培训公司再帮助他们推荐就业。其中：市场资源部的主要工作是到全国的大专院校为4个项目部招生，生源需要跟4个项目部的专业相匹配。如电子商务教学项目部需要的是国际贸易等专业的学生，软件教学项目部需要的是计算机软件专业的学生等。我在跟该公司的中高层主管们进行战略研讨的过程中，提出了两个问题：第一个问题，目前培训公司哪种职能最重要?是市场?教学?就业?企业文化?还是人力资源?市场资源部的潘经理立即说我们市场部门应该是公司里面最重要的部门，没有市场资源部的招生工作，培训公司哪里来的收入?大家怎么发工资呢?电子商务教学项目部的陈经理说培训公司的主要职能就是教学，不是市场，而且你们市场资源部到学校招生的基本条件都不符合我们对专业要求。我们电子商务需要的专业是国际贸易专业，但是你们什么专业的学生都给招收了，造成老师们需要投入很大力气，有时也难以保证他们能拿到资格技能证书。就业推荐部的刘经理则说：我们就业部门当然最重要，如果学生的就业率不高，今后还有谁愿意到我们培训公司报名呢?还有人说人力资源最重要。专业化，形成品牌，到全国各地招商加盟，输出培训中心的教学模式;五年后的市场资源部的主要职责就是维护客户关系了，不能称作是市场资源部了。对于第一个问题，我没有立即给出答案。对于第二个问题，经过大家激烈的研讨后得出一致意见，我表示认可。五年后的战略转型必须关注的关键成功因素有：标准化的教材、标准化的教学模式、品牌、统一的招商加盟政策等，而且市场资源部的主要职责就是维护客户关系了。我又引导大家：培训公司转型成功的哪种职能最重要呢?大家又说是教学项目部，因为标准化的教材、流程化的教学模式、专业化的教学质量等，这些都是教学项目部的主要职能。研讨到这里，我就告诉大家：说市场资源部是公司最重要的职能，说教学项目部是公司最重要的职能，这些说法都不对。今天看来，市场、客户、流程、人力资源等在公司创造价值中的确能够发挥着重要的作用，但是他们仅仅是组成企业管理活动中的一个构成，企业在不同的发展阶段，每一种职能都会凸显其重要作用，如果组织需要产生持续达到优秀的业绩，必然需要用一种全面的观点来代替那些具体的、短期的衡量尺度，这种观点使得战略成为企业管理体系的核心地位，而不是市场、客户、流程、人力资源。鉴于此，中国企业当务之急需要建立战略中心型组织，让战略职能居于企业管理体系的中心，其它职能都是为战略服务的。据国家工商管理部门统计，中国企业的平均寿命只有8年。中国企业如何成就百年老店?如何成就国际品牌?500强?要实现这些理想，不单单需要热情、勇气、智慧、决中国企业建立战略中心型组织的五项原则包括：原则1：把战略转化为可操作的行动我们在设计战略绩效管理咨询项目的过程中，在提炼关键绩效指标(KPI的时候，一定要关注他们跟战略的关联性，理清这些战略性指标之间的因果逻辑关系，明确是哪些核心流程来支撑这些关键绩效指标的，然后通过价值树模型寻找到关键流程绩效指标与战略性指标的之间的对应驱动关系，只有这样我们才能真正将战略转化为可操作的行为。原则2：使组织围绕战略协同化我们在设计战略绩效管理咨询项目的过程中，始终关注组织的纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司层面的指标、部门层面的指标、岗位层面的指标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同;横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同。只有这样，才能确保整个公司的绩效大于组织内各个部分绩效的总和，实现组织协同。原则3：让战略成为每一个人的日常工作原则4：使战略成为持续的流程对大多数组织，流程都是围绕着预算和运营计划建立的，如降低成本、缩短交货期时间1小时。管理层的议程上从来都没有讨论战略的时间，战略执行以失败告终也就不足为奇了。战略中心型组织采用的则是完全不同的方法。组织的高管团队一定要参与周期性的战略回顾会议，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因，制定改进计划，并落实责任人。高管团队会发现，他们参加会议的过程也是一个相互学习的过程，可以通过会议提出创造性的解决问题的方法。会议结束之后和下次开会之前的时间里，管理团队可以验证上次会议上提出的假设和计划是否可行。这样下次开会的时候就可以有实际的数据支持，以便更好的做管理分析和制定管理决策。原则5：高层领导推动变革战略绩效管理最佳实践（三）《战略绩效管理最佳实践》书籍介绍1.3战略绩效体系设计八步法所谓的战略绩效管理，理论界与咨询界比较一致的观点是：构建基于企业战略为导向的绩效管理系统，它是一项系统工程，在实施战略绩效管理实践过程中，企业需要投入大量的资源。战略绩效管理系统主要包括五个方面的内容：一是明确公司战略。主要包括企业使命、愿景与核心价值观、公司战略、业务战略、职能战略以及战略环境扫描等内容。明确公司战略主要是为下一步能够制定出对公司战略形成有效支撑的绩效管理系统，牵引公司的各项经营活动始终围绕着战略来展开，从而建立起战略中心型组织。二是建立绩效管理系统，落实责任机制。绩效管理系统主要包括战略KPI等绩效考核内容的设计，以及绩效管理运作中绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。三是保持组织协同，包括纵向协同与横向协同，纵向协同主要是指公司目标、部门目标、岗位目标要保持纵向一致，强调指标的纵向分解、即上下级之间的沟通与协同;横向协同主要是指跨部门的目标通过流程的横向分解，强调指标的横向分解、即平行部门或者平行岗位之间的沟通与协同。四是根据组织业绩目标与员工岗位业绩目标，建立任职资格系统与能力素质模型，提高组织和员工的战略执行能力。五是培育支持绩效管理的企业文化，特别需要做好始终贯穿绩效管理系统四个环节都必不可少的绩效辅导与绩效沟通两项工作，做好这两项工作，需要加强企业中高层主管的领导力。需要特别说明的是：本书中所介绍的战略绩效体系设计八步法，读者们可以当做是一个模板，并非是紧身衣，通过八个主要操作步骤来设计战略绩效体系。战略绩效体系设计八步法第一步：明确公司战略公司实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主要工作就是战略问题确认：?企业任务系统陈述任务系统主要包括企业的使命、愿景、核心价值观以及战略总目标。所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性。愿景也叫远景，即未来企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。核心价值观就是企业判断是非的标准，即企业赞同什么，反对什么的标准，核心价值观是企业所有员工行为的准则。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。?公司战略诉求主题公司战略也称为集团战略，公司战略主要描述企业的业务范围是什么，现有业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是多元化，是采取相关多元?业务战略诉求主题业务战略也称为竞争战略，业务战略主要描述各业务单元如何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还是集中化的竞争手段。?职能战略诉求主题职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，公司战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变，业务战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。第二步：绘制战略地图明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为一系列具体的因果关系链。通过因果关系链绘制战略地图。战略地图绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标(KPIKPI指标还没有提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图按照从上到下，依次按照：财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。战略地图把一个企业平衡计分卡上的不同的衡量性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结果的驱动因素联系了起来。战略地图是对企业战略目标之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描述企业战略及达成战略目标的路径。?财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了公司对股东价值的增值。?客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户的需求。?内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向。?学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神。平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法将每个维度的目34～7个指标就可以了，16～25个指标就基本上能够满足需要了。四个层面中，财务层面用3～4个指标就可以了，客5～85～103～6个指标就可以了。第三步：识别战略主题运用职责分析法(FunctionAnalysisSystemTechniqueFAST法进行战略主题的识别与分解。企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，除了核心价值链之外还有人力资源、IT、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链，我们就是循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。第四步：明确部门使命明确部门使命时应当注意以下几点：?部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标;?部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕公司的目标;?部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理。明确部门使命、流程优化、组织架构梳理是同时进行的。第五步：用价值树模型寻找因果关系利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系。因果关系链分析最合适的工具是价值树模型。价值树模型是在目标(或指标之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公司战略地图中的衡量性目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。需要澄清的内容有：战略主题、能够衡量战略主题的关键绩效指标、关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。第六步：建立因果关系分析表通过价值树模型分析后，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了因果逻辑关系。我们在这时候可以将指标放入到平衡计分卡中，到了这一步，其实我们可以用指标来描述公司的战略地图了，前面的第二步中我们是用目标来描述的。经过上一步的价值树模型建立因果关系后，根据《价值树模型图》中的滞后/驱动性指标的对应关系，我们就可以在《因果关系分析表》中填写那些相对应的滞后/驱动性指标了。第七步：落实公司及各部门指标部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡的思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标与月度指标(也可能是季度指标、半年度指标等进行综合的设计。最后明确哪些指标放到公司层面考核??一般而言：那些结果性指标(也称为滞后性指标放到公司层面考核，以年度考核为主;那些过程性指标(也称为驱动性指标放到部门层面考核，以月度(季度考核、半年度考核为主。第八步：指标要素设计无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司内部具体的岗位来承担，因此，具体岗位的指标要素设计是构建战略绩效体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级、职位序列及职位种类，同时与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的。一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的设计(也有的公司称为KPI协议书、岗位目标责任书、岗位合约、绩效合约等，考核表的具体名称可根据公司需要而定与考核指标的内容设计。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI(关键绩效指标，KeyPerformanceIndicator、定性指标GS(工作目标设定，GoalSetting、能力素质指标CI(能力素质指标，CompetencyIndicator相结合(当然，每家企业都可以根据其需要来设计岗位绩效考核表。考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标定义、计算公司(或考核评分标准、指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等。战略绩效管理最佳实践（四）《战略绩效管理最佳实践》书籍介绍1.4战略绩效管理的责任承担成功的咨询经验表明：无论是设计战略绩效体系，还是实施战略绩效体系，公司的高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己，都要承担相应的责任。可以说：对任何一家公司来说应该是“全民参与、各司其职”。当然，对于不同行业不同发展阶段的公司来说，承担的责任不尽相同，但是大多数的公司都应该明确高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己的责任，分别是：公司高层管理者在战略绩效管理系统中承担的责任?传达并解释公司战略目标、经营重点和衡量绩效的标准;?组织制定公司的年度经营目标，提供各种资源和政策支持;?经营绩效计划循环启动之前组织各级主管进行正式的沟通;?积极通过战略绩效管理系统充分展示承诺;?定期组织主管进行战略回顾研讨，讨论存在的问题，深入理解产生现有问题的根本原因;?与部门签订绩效合约;?组织开展中高层管理人员的绩效述职报告。公司中层管理者(主要是指部门负责人在战略绩效管理系统中承担的责任?同员工进行一对一的面谈，讨论制定绩效计划和个人发展计划;?为下属员工提供持续的绩效指导和反馈;?定期对下属员工进行公平的绩效评估，并进行即时激励，向员工反馈绩效评估的结果;?参加公司组织的中高层管理人员的绩效述职报告会议;?组织部门内部员工绩效合约的签订工作;?与下属员工沟通确定绩效目标改进与个人发展的计划。员工在战略绩效管理系统中承担的责任?在上级主管的帮助下制定自己的年度目标责任计划，在实施过程中分解到月度(或者季度、半年度;?根据个人绩效计划检查自己的工作进度，并主动向上级寻求反馈;?按照事先确定的个人绩效计划，对自己月度(季度、半年度、年度工作目标完成情况进行评估;?对自己的个人绩效和个人职业发展负责，寻求更高的职业发展目标;公司人力资源部在战略绩效管理系统中承担的责任?负责战略绩效管理的组织、实施、调整、监控和培训工作;?负责为战略绩效管理提供专业技术支持。上述管理实践表明：那些想通过战略绩效管理来提升组织业绩的公司，通常需要公司的高层主管们来主导整个战略绩效管理系统，而人力资源部仅仅提供专业技术支持!战略绩效管理最佳实践（五）《战略绩效管理最佳实践》书籍介绍第2章战略绩效管理工具介绍目前被广泛谈论和应用的战略绩效管理工具有四种，平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，简称BSC、关键绩效指标(KeyPerformanceIndicatorKPI、目标管理(ManagementbyObjectiveMBO、经济增加值(EconomicValueAddedEVA。这四种管理工具都有其产生的背景，每种工具都有其独特的风格、内容、适用条件。事实上，上述四种管理工具广泛的被财富500强公司所应用，就在我国，我也看到这些战略绩效管理工具被不同类型不同行业的公司所应用，有很多企业也取得了突破性业绩。下文分别介绍四种管理工具的产生、历史发展、主要特点等。平衡计分卡(BSC介绍平衡计分卡理论的产生及背景2090年代发明。《哈佛75500强75%21世纪以来，随着中国企业迈向国际化步伐的加快，平衡计分卡在中国企业界越来越受到重视，那些率先正确使用了平衡计分卡的中国企业均获得了突破性的业绩。1990年，卡普兰教授和诺顿博士参加了由惠普、杜邦、壳牌、苹果电脑、通用汽车等12家公司的一个名为“衡量组织未来绩效”ADI公司实行的一个名为“企业计分卡”的管理工具，这个管理工具就是平衡计分卡在企业实践中的最早雏形。后期由卡普兰教授和诺顿博士对其做了学术上的研究和延伸，并最终将其命名为“平衡计分卡”(TheBalancedScoreCard。19922月，卡普兰教授和诺顿博士在《哈佛商业评论》上联合发表了一篇题为《平衡计分卡：驱动业绩的评价体系》(TheBalancedScorecard-MeasuresthatDrivePerformance的文章。这篇文章标志着平衡计分卡的诞生，文章描述了平衡计分卡的基本框架由财务、客户、内部运营、学习成长四个层面共同构成，平衡计分卡的核心是将战略分解为财务、客户、内部运营、学习成长四个层面的衡量指标，从而形成一个财务与非财务指标相结合的全面业绩衡量指标体系。财务指标是战略执行的有形成果，非财务指标是未来财务成果的驱动因素。这一阶段突破了传统单一财务指标评价企业经营业绩的局限，把非财务指标纳入企业经营业绩评价体系并将其与战略相关联。19939月，卡普兰教授和诺顿博士再度合作，在《哈佛商业评论》上发表了题为《把平衡计分卡付诸实践》(PuttingtheBalancedScorecardtoWork的文章，对平衡计分卡产生以来的实际应用情况作了清晰、全面的总结。文章介绍了多家公司的平衡计分卡应用案例，详细阐释了这些公司所开发的四个层面的各种指标，并提出了评价指标与愿景和战略的密切关系。19961月，卡普兰教授和诺顿博士在《哈佛商业评论》上发表了他们的第三篇平衡计分卡文章—《将平衡计分卡作为战略管理系统》(UsingtheBalancedScorecardasaStrategicSystem。系统地阐述了平衡计分卡应用的四大程序：描述战略、沟通与联系、制订经营计划、反馈与学习。并阐明了这些程序对战略管理的重要意义。将平衡计分卡由一个单纯的业绩评价工具上升到了战略管理工具的高度，并以此建立了战略管理体系。1996年，卡普兰教授和诺顿博士在以前研究成果的基础上出版了第一本关于平衡计分卡的专著—《平衡计分卡：化战略为行动》。书中强调说明了高层管理者如何将平衡计分卡作为当前业绩的指南和未来业绩的目标，如何运用财务、客户、内部运营以及学习成长四个层面的指标来协调个人、企业以及跨部门的行动方案，并确定实现客户和股东目标的全新流程，展示了管理者如何使用平衡计分卡这种革命性的工具来化战略为组织及其员工的一致行动来实现组织的使命，证明了平衡计分卡不只是一个业绩评价系统，更是一个战略管理系统。本书的出版标志着平衡计分卡理论框架的初步形成。2000年9月，卡普兰教授和诺顿博士在《哈佛商业评论》上发表了他们的第四篇平衡计分卡文章《战略困扰你?把它绘成图》。两位大师在这篇文章里声称发现了一些特定的模式，并将这些模式归纳成了一种通用、直观的框架—战略地图。进而开发了一套战略地图标准模板，包含四个方面：财务、客户、内部运营、学习成长与平衡计分卡的四个维度相对应。2001年，卡普兰教授和诺顿博士出版了他们的第二本平衡计分卡专著—《战略中心型组织》，在这本书里，卡普兰教授和诺顿博士提出了将企业转变为战略中心型组织的五项原则：将战略转化为执行层面的语言;以战略为中心整合组织资源;把战略落实为每个员工的日常工作;让战略成为持续的循环流程;高层领导带动变革。2003年，卡普兰教授和诺顿博士出版了他们的第三本平衡计分卡专著—《战略地图—化无形资产为有形成果》。战略地图的核心就是企业如何创造价值，并为管理制订的战略找到一个标准化的战略要素检查清单，帮助管理者检查战略规划中有无漏项和缺项。在该书中，提出了绘制战略地图的五项原则：战略要平衡长短期财务目标之间的矛盾;战略以差异化的客户价值主张为基础;价值通过内部运营流程来创造;战略包括一系列相辅相成的关键流程;战略的协调一致决定无形资产的价值。两位大师的前三本著作所关注的焦点不同。《战略地图》关注战略描述，《平衡计分卡》关注战略衡量，《战略中心型组织》关注战略管理。两位大师给出这样的等式：突破性业绩=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织。取得突破性业绩的三要素之间的关系是：你无法描述，就无法衡量;你无法衡量的，就无法管理。2004年2月，卡普兰教授和诺顿博士在《哈佛商业评论》发表关于平衡计分卡的第五篇文章“评估无形资产的战略准备度”。介绍了系统地评估公司的人力资本、信息资本和组织资本与公司战略协调一致的程度。即，所谓“战略准备度”。平衡计分卡的学习成长的视角确定了实施任何战略都不可或缺的三类无形资产：人力资本：公司员工所拥有的技能、才智和知识;信息资本：公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施;组织资本：公司文化、领导力、员工与战略目标的协调一致程度，以及员工分享知识的能力。评估无形资产的价值实际上就是评估这些资产与公司战略协调一致的程度。如果公司制定了完美的战略，而它的无形资产又与这一战略协调一致，那么这些资产将会为组织创造价值。反之，如果无形资产与公司战略不协调一致，或者公司战略有缺陷，那么无形资产将不会为组织创造多少价值，即使公司为此花费巨资。200510月，卡普兰教授和诺顿博士在《哈佛商业评论》发表了关于平衡计分卡的第六篇文章：“战略管理办公室”。具体描述战略管理办公室这一设想的产生过程，以及它如何帮助公司协调战略与关键的管理流程。指出许多公司的战略与执行几乎完全脱节，它们需要组建一个专门的战略管理办公室，对战略的制定和执行加以协调。并指出战略管理办公室的主要职责是：创建与管理平衡计分卡系统;协调组织平衡计分卡关系;传达战略及战略执行情况;管理战略举措及其落实情况。为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起三个关键流程：规划与预算编制、人力资源协调，以及知识管理。2005年，卡普兰教授和诺顿博士出版了第四部著作《组织协同》，阐述了如何通过组织协同来实现业绩的突破。卡普兰教授和诺顿博士在本书中引用了大量的案例分析、操作性强的框架，以及战略图和计分卡范例，指导企业领导人如何运用平衡计分卡来保证组织的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进，着重介绍了企业战略图和平衡计分卡如何帮助企业澄清战略，并把公司的战略重点与各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及联盟合作伙伴作有效沟通。公司总部通过检查这些单位所制订的战略图和平衡计分卡，可以了解并监督公司的重点工作是否在每一个单位都得到了有效执行。这样，企业的战略地图和平衡计分卡为企业高层提供了一整套治理框架，并帮助企业挖掘组织协同所产生的价值。20087月，卡普兰教授和诺顿博士出版了他们的第五部著作《平衡计分卡战略实践》。本书中，卡普兰教授和诺顿博士提出了“整合战略计划与运营执行的六阶段管理体系”，这六个阶段包括：阶段1：开发出一个使我们参与竞争的战略;阶段2：为战略进行筹划，安排必要的战略性投入，建立有问责制的战略执行的领导体系;3：保证组织跟随战略，围绕战略协同业务单元和员工;4：在运营体系上体现战略，解决战略执行的落地问题;5：对战略执行和运营过程进行监控和反思;6：对战略进行检验，并调整战略的内容。可以说：这六个阶段的工作几乎涵盖了企业管理工作的所有重要的方面。本书的出版是平衡计分卡体系的又一里程碑。至此，从《平衡计分卡：化战略为行动》的诞生到《战略中心型组织：平衡计分卡的致胜方略》、《战略地图：化无形资产为有形成果》、《组织协同》、《平衡计分卡战略实践》，两位大师共同出版了五本关于平衡计分卡方面的书籍。这标志着平衡计分卡作为战略管理工具已形成完整的理论体系。平衡计分卡的内容实践中，无论是哪种形式、哪个层次的的平衡计分卡，一般都要包含了以下几种要素：1、维度维度是观察组织和分析战略的视点，每个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案几个部分。两位大师当初给平衡计分卡的维度具体包括：财务、客户、内部运营、学习成长等四个维度(实践中，可以根2、战略目标战略目标都是从战略分解、细化出来的关键性战略目标。每个战略目标都包括一个或多个绩效指标。3、绩效指标绩效指标是由战略目标推导出来的，一个战略目标可能会对应一个或一个以上的指标，指标是衡量公司战略目标实现结果的定量或定性的尺度。4、目标值目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求，是评价指标实现与否的尺度。5、行动方案。行动方案是完成平衡计分卡中每个指标的具体项目计划，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。平衡计分卡作为一种全新的绩效评价体系，既有财务维度的衡量指标，也包括对客户维度、内部运营维度及学习成长维度进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务业绩的驱1、财务维度其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务维度的指标是其他三个维度指标的出发点和归宿。财务维度的指标通常包括：?净资产收益率=净利润/净资产?总资产报酬率=净利润/总资产?销售(营业利润率=销售利润/销售净收入?成本费用利润率=利润总额/成本费用总额成本费用=销售成本+销售费用+管理费用+财务费用?总资产周转率=销售收入/总资产?流动资产周转率=销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数?存货周转率=销售成本/存货平均值?应收帐款周转=赊销净销售额/应收帐款平均值?资产负债率=总负债/总资产?流动比率流=动资产总值/流动负债总值?速动比率=速动资产/流动负债?现金流动负债率=现金存款/流动负债?长期资产适合率=固定资产/固定负债*自有资本?销售(营业增长率=本年度销售额/上年度销售额?人均销售增长率=(本年度销售额/本年度员工数/(上年度销售额/上年度员工数?人均利润增长率=(本年度利润/本年度员工数/(上年度利润/上年度员工数?总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产?投资回报率=资本周转率/销售利润率?资本保值增值率=期末净资产/期初净资产?社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利?总资产贡献率=(利润+税金+利息/平均资产总额*12/累计月数?全员劳动生产率=工业增加值/员工数*12/累计月数?产品销售率=销售产值/生产总产值?附加价值率=附加价值/总产值······2、客户维度客户维度回答的是“客户如何看待我们?”的问题。客户是企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。通过客户的眼睛来看我们公司，从时间(交货周期、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及客户的需求和满意程度。客户维度体现了公司对外界变化的反映，它是平衡计分卡的平衡点。客户维度的指标主要从两个方面来选择，第一是客户核心成果度量，具体包括：市场份额、客户保持率、客户开发率、客户满意度、从客户处获得的利润率;第二是客户的价值主张，具体包括：产品/客户维度的指标通常包括：?市场占有率(市场份额?相对市场占有率?客户保持率(旧顾客续约率?新客户开发率(新顾客成长率客户满意度客户获利率?回应客户时间?重要客户的购买份额?客户排名顺序?客户忠诚度?新客户增加比例?客户利润贡献度等品牌知名度品牌美誉度?企业形象综合指数······3、内部运营维度内部运营维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么?”的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创造价值，都是以企业的内部运营为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务流程(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的衡量指标，内部运营过程是公司改善经营业绩的重点。内部运营维度的指标通常包括：?新产品占营收的百分比?独家产品占营收的百分比?新产品上市速度和竞争(计划之比?制程能力?开发下一代产品的评价间隔时间?研发样品一次性交验合格率?产品初次设计至量产的变更设计次数?设计错误损失占销售收入的百分比例?订单需求满足率?采购周期?采购物料一次性交验合格率?呆滞物料比例?制造周期?产品检验时间?每百万个产品的不良率良品率废料率废品率?故障回应速度周期?客诉处理一次成功率?流程效率?售后瑕疵和退货处理退货率?产品一次性交验合格率······4、学习成长维度其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值?”学习成长层维度的指标通常包括：劳动生产率员工流失率员工满意度?平均培训时间再培训投资员工留任率?员工合理化建议次数?重要流程的实际改进速率?核心员工保留率?任职资格达标率?关键职位人才培养率?培训计划完成率?人均培训时数?文件制定满足要求率?技术资料收集······财务、客户、内部运营和学习成长四个维度的因果逻辑关系为：员工的素质决定产品质量、销售渠道等;产品/服务质量决定客户满意度和忠诚度;客户满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。平衡计分卡的特点平衡计分卡突出的特点是：将企业的愿景、使命、核心价值观和发展战略跟组织的业绩评价系统相链接，它将组织的远景、使命和战略转化为日常具体的目标和指标，实现战略与绩效管理的有效对接。平衡计分卡具有以下四种平衡：1、财务性指标和非财务性指标之间的平衡平衡计分卡克服了传统业绩评价体系只关注财务性指标的问题，使企业不仅关注财务性指标，还要关注非财务性指标如客户指标、内部运营指标、学习成长指标。平衡计分卡从四个维度全面系统的衡量企业的业绩。(财务与非财务指标(客户、内部运营和学习成长之间的平衡。2、企业的长期目标和短期目标之间的平衡平衡计分卡作为一种战略管理工具是从企业的战略开始的，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业短期目标的完成，使企业的战略规划和3、滞后性指标与领先性指标之间的平衡滞后性指标与领先性指标之间的平衡。财务、客户、内部运营、学习成长这四个维度包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后性指标，它只能反映公司上一周期发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标(客户、内部运营、学习成长的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标绩效管理的结果，寻求滞后性指标与领先性指标之间的平衡。4、组织内部与组织外部之间的平衡平衡计分卡四个维度中，股东与客户为组织外部群体，员工和内部运营是组织内部群体，平衡计分卡认识到在有效实施战略的过程中平衡内外部群体之间时而发生矛盾的重要性，平衡计分卡能够有效实现内部与外部之间的平衡。平衡计分卡在战略管理中的应用平衡计分卡是一种战略管理工具，其实质就是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略实施进行监控。平衡计分卡从四个维度全面关注企业经营管理活动，下面我们从战略管理的角度对平衡计分卡进行解读，了解平衡计分卡在战略管理各个环节中的作用。如下图所示：我们都知道，战略管理可以分为：战略管理体系、战略分析、战略选择、战略执行、战略控制不断循环的五个环节。1、战略管理体系战略管理首先是从战略管理体系开始的，即企业的任务系统的建立。这个环节主要是一个企业必须首先建立企业使命、愿景、核心价值观、长期目标。建立企业的使命与愿景，我们可以从平衡计分卡的四个维度来考虑。比如：从财务的角度看，企业在未来要获得什么样的利益;从客户的角度看，企业的管理层需要决定为哪些客户服务，在哪些细分的市场领域进行竞争等;从内部运营的角度看，在决定了企业的竞争领域以及企业利益目标后就要选择内部运营流程和相应的衡量方法;从学习成长的角度看，对企业的使命愿景进行反复的研讨和思考，并根据企业的实际情况进行相应的修正。2、战略分析战略分析主要是对企业所处的内外部的环境进行分析。在建立企业的战略管理体系后，要用各种分析工具对企业的目前的内外部经营环境进行分析，以明确企业的短期战略目标。这个环节可以从平衡计分卡的四个维度入手，分别运用PESTEL(Political—政治、Economic—Social—社会、Technological—3、战略选择战略选择主要是确定企业战略目标。在战略分析的基础上，分别从平衡计分的四个维度财务、客户、内部运营、学习成长来制定战略目标体系。明确战略目标可以在战略地图的框架下进行，战略地图不仅呈现战略目标，同时也体现实现战略目标的路径。战略确定后，企业需要对战略进行宣传和解释，使得企业的业务单元或各部门与企业的全体员工明确企业的战略，从而有利于企业员工的行为与企业的战略保持一致，发挥战略协同作用。4、战略执行与跟踪平衡计分卡是一个层级概念，企业需要首先制定企业级的平衡计分卡，其次在企业平衡计分卡的基础上，进一步分解制定部门和个人的平衡计分卡。在制定了相应的平衡计分卡以后，要寻找出战略执行的关键成功要素，然后从平衡计分卡的四个维度推导出关键绩效指标。根据关键绩效指标可以进一步制订行动计划方案以及预算。5、战略评估与控制企业每一年要根据经营的结果，从平衡计分卡的四个维度，评估企业战略指定的效果，对战略执行进行反馈。根据战略执行中存在的问题，重新进行战略分析，共同执行新的假设，开始新一轮的战略管理。从以上我们可以看到，平衡计分卡涵盖了战略管理的整个过程，成为一种全新的战略管理的工具。战略绩效管理最佳实践（六）《战略绩效管理最佳实践》书籍介绍关键绩效指标(KPI介绍关键绩效指标(KPI的概念关键绩效指标KPI(KeyPerformanceIndicators是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业战略经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，KPI不仅仅是员工约束与激励的手段，更成为战略执行的工具。KPI的概念和关键成功因素(KeySuccessfulFactors，简称KSF最初是由咨询公司在上世纪60年代提出，KPI的应用和普及则是在上世纪的80年代完成，并且逐步推广成为一种定义和衡量企业战略目标的绩效管理技术。关键绩效指标(KPISMART原则确定关键绩效指标有一个重要的指导原则，即SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：,?S代表具体(Specific，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊;?M代表可度量(Measurable，即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位;?A代表可实现(Attainable，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标;?R代表相关性(Realistic，即指标是明确的，保证与组织的目标相关一致性;?T代表有时限性(Timebound，即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。建立关键绩效指标(KPI体系的方法目前，关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators体系建立的难点是缺乏一套系统的框架。KPI不像BSC，BSC有一个框架，即财务、客户、内部运营、学习成长四个维度，而KPI则没有。在这里我们着重介绍KIP体系建立的两种方法：职责分析法(也称为功能分析法，FunctionAnalysisSystemTechnique，简写FAST和流程分析法(ProcessAnalysisSystemTechnique，简写PAST。1、职责分析法职责分析法，也称为功能分析法，主要是从公司的战略目标开始，通过识别跟关键成功因素相关的部门职责，寻找到跟关键成功因素有驱动逻辑关系的部门职责，由部门职责作进一步的分解到各岗位，然后再提炼KPI的一种方法。功能分析法的原则是：公司和部门之间以及部门和岗位之间(或者上下级之间必能回答为什么这样做“WHY”和如何去做“HOW”的问题;KPIKPI的必要条件，下一层级KPIKPI的充分条件。功能分析法可以用鱼骨图来分解。所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的一种管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图形。运用鱼骨图对KPI进行分解时，要明确几个问题：每个维度的内容;;;KPI了。某公司人力资源部目标—鱼骨图示例要实现公司人力资源部目标，需要从人才队伍建设、管理规范化、员工能力提升/培训体系建设、企业文化塑造几个维度来体现。话句话来说，人力资源部只有做好人才队伍建设、管理规范化、员工能力提升/培训体系建设、企业文化塑造这几方面的工作了，才算是完成了人力资源部的部门目标。如何衡量人才队伍建设?可以用人力资源规划有效性、核心员工非正常离职率、招聘合格率、招聘计划达成率来衡量人才队伍建设，也KPI指标，那么就能完成人才队伍建设了。2、流程分析法某公司价值链业务流程流程分析法，主要是首先明确公司的战略目标和价值链业务流程，然后通过价值树模型寻找那些能够驱动公司战略目标的关键流程，再分别由战略目标和关键流程推导出相对应的绩效指标，由战略目标和流程推导出KPI根据需要有些放在公司层面考核，有些放在部门层面考核。流程绩效通常从时间、数量、质量、成本、风险控制等五个维度来衡量，用这种方法来确定关键流程绩效指标，并用定量或定性的指标确定下来，最KPI指标体系。1、时间：衡量流程运行的速度;2、成本：衡量流程执行的成本控制情况，它主要直接驱动财务指标;;;5、风险控制：关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害。价值树模型提高资产利用率示例建立关键绩效指标(KPI体系的步骤我们都知道通常情况下，KPI主要来源于两个方面：一方面是来自于企业的战略与战略目标，从战略与战略目标分解出来的KPI，偏向于计划类的指标。比如，企业的年度经营计划目标分到部门，变成了部门的年度目标，部门年度目标分解到各岗位，就是各岗位的年度KPI指标了。另一方面则来自于企业的任务系统、部门与岗位的职责。从企业任务系统、部门与岗位职责分解出来的KPI主要偏重于职责类指标。比如说由任务系统分解到企业内部各部门为完成企业的整体目标所要承担的职责，就是部门职责，再由部门职责分解到部门内各岗位所需承担的职责，就是岗位职责，岗位职责通常体现在岗位说明书上面。因为一个企业的任务系统具有长期稳定性，所以部门职责与岗位说明书的职责通常也都具有我们明确了KPI来源后，知道建立KPI指标体系所需要的内容有：1、企业的战略目标与年度经营计划目标;;2、组织架构与业务流程;3、部门职责说明书;4、年度重点工作内容;%5KPI7步骤1：明确公司的战略与战略目标;步骤2：确定驱动战略目标的关键流程及KPI;步骤3：将公司KPI与关键流程绩效指标分解到各部门;4KPI指标;5KPIKPI集合;6KPIKPI;7KPI指标。关键绩效指标(KPI的要素KPI制定出来还只是一个开始，在战略绩效管理运作中还无法进行实际操作，相当于只搭建了一个指标库框架，至于怎样来评价某一个指标是否已完成?完成的程度是多少就不得而知了，这就需要给每一个KPI指标赋予各种要素，如指标编号、指标名称、目标值、定义、计算公式、设置目的、极性、计分方法、考核周期等等。当一个KPI指标能够明确以上要素之后才会具有可操作性。1、编号在建立指标库时，指标的编号非常重要，既方便查询，也方便管理。指标编号可以结合指标种类、层次和部门进行。2、指标名称指标名称说明衡量的绩效内容，可以让人明白指标的范围与性质。如客户满意度、培训满意度、一次性合格率等。3、目标值是指指标在不同的考核点应该达到的值，如培训计划达成率为80%，年度销售收入6亿，4、定义是对指标的性质和内容进行详细的阐述，指标定义是计算公式与给指标打分的依据。例如，招聘完成率就是指每月内，人力资源部招聘人员实际到位跟计划招聘人数之比。这样通过对指标进行更为明确的规定，让人较容易理解。5、计算公式就是如何计算指标结果。通过计算公式，使得指标数量化，便于考核，同时也避免产生歧义。例如，招聘完成率就是：招聘完成情况/招聘计划完成*100%。6、设置目的也即是通过考核希望达到什么目的，设定指标的意义所在。7、极性表明指标是越大越好，还是越小越好，还是趋中性。比如，招聘完成率肯定是越大越好，差错率肯定是越小越好，8、考核周期是指指标多长时间进行考核，一般来说，对于组织层面的指标半年或者年度考核一次比较合适，对于岗位层面的考核可以季度或月度进行考核。9、统计部门主要是指统计数据的部门。10、责任人由谁来承担考核指标。11、考核计分方法(1层差法层差法：将结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为：(2减分法减分法：将只针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照(3比率法比率法：就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得计算公式：A/B*100%*相应的分数。例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20(4非此即彼法非此即彼法：结果只有几个可能性，不存在中间状态。假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。假如是100%完成，得10分;假如没有100%完成，得0分。(5说明法说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。例如：员工满意度调查及分析战略绩效管理最佳实践（七）《战略绩效管理最佳实践》书籍介绍目标管理(MBO介绍目标管理的概念“目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁克(P.Drucker于1954年在其名著《管理实践》中提出的。最初的提法叫做“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会被忽视。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效的分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。标管理是结果取向的绩效评估方法，其基本思想在于一个组织必须建立大的目标，以作为组织的方向，为达成大的目标，组织中的管理者必须设定基本单位的个别目标，而各项个别目标应与组织目标协调一致，从而促成组织的团队建设，并得以发挥整体的组织绩效。目标管理的特点目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。它的鲜明特点可以概括为：1、重视人的因素。目标管理是一种参与的，民主的，自我控制的管理理念，是一种把个人目标和组织目标结合起来的管理理念。在这种管理理念下，上级和下级的关系是平等，尊重，信任和支持的，下级在承诺目标和被授权之后是自觉，自主。2、建立目标锁链和目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门，各员工的分目标，从组织的目标到各个部门的目标，再到个人的目标，在目标分解的过程中，权利、义务、责任都已经明确。这些目标方向一致，环环相扣，互相配合，形成协调统一的目标。只有每个人完成了自己的分目标，组织的总目标才能完成。3、重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的评估为终点，工作结果是评估目标完成情况的依据，成为评估工作绩效的唯一标准。至于完成任务的具体过程和方式，上级并不做过多的干预。因此在目标管理制理念下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。目标管理的程序目标管理程序的具体操作，由于各个组织所处的行业与经营活动的性质不尽相同，所以目标管理的步骤可PDCA1、目标设定。目标设定是目标管理程序的第一步，实际上是在组织战略目标的基础上，明确上下级各个层次所要达到的绩效目标，建立目标体系，包括组织层次的绩效目标、部门层次绩效目标、团队绩效目标以及个人绩效目标。这是一个暂时的，可以改变的预案。这个预定的目标，可以由上级提出，再同下级讨论;也可以由下级提出，由上级批准。无论采用哪种方式，目标都必须由上下级共同商量确定，而且，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战。2、目标实施。目标设定以后，管理者就应该放手让下属根据预期绩效目标、时间进度独立自主地开展工作，提供工作所需要的资源、支持和帮助，并根据预先安排对工作进度情况进行跟踪，对关键步骤加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保绩效目标的顺利实现。3、目标检查与评价。即管理者根据确定的绩效目标实现的日期、评价维度、要求达到的标准，检查下属在多大程度上完成了预期的绩效目标，并根据检查情况实施相应的奖励和惩罚，并分析评价目标完成情况背后的原因，包括工作成功的经验和工作不利的原因分析，为下一个周期改进工作提供依据。4、重新设定新目标，实施新的目标管理程序的循环。经济增加值(EVA介绍经济增加值的概念与计算方法经济增加值(EconomicValueAdded,EVA80年代开始盛行欧美。追求未来EVA净现值的最大化即股东价值最大化是企业经营者的最终目的。EVA作为一种衡量公司业绩的指标，最直接地联系着股东财富的创造，客观地反映了经营者为股东创造或毁损的价值量。EVA强调只有净利润大于资本成本时，才算真EVA总是越多越好。从这点来看，EVA是唯一能够给出正确答案的业绩衡量指标，它能够连续地衡量业绩的改进。经济增加值的计算方法：经济增加值=税后净营业利润-资本占用×加权平均资本成本率其中：税后净营业利润等于税后净利润加上利息支出部分;资本占用是指所有投资者投入公司经营的全部资金的帐面价值，包括债务资本与股本资本。为避免由会计准则导致的短期行为，并准确反映价值创造的真实情况，在计算税后净营业利润与资本占用时要进行必要的会计帐目调整。(WACC=(债务资本成本率×债务占总资本比例×(1-所得税率+(股权资本成本率×股权占总资本比例其中：债务资本成本率反映的是公司在资本市场上的债务融资成本;股权资本成本率反映的是在不同风险下，股东对其投资所要求的最低回报。债务融资双方的和约规定了借款的利率，而股权投资却不能直接观察到其所要求的回报。因此，在计算股权资本成本率时可借助资本资产定价模型(CAPM。即：Re=Rf+Beta×MRP式中：Re为股权资本成本率;Rf为零风险利率，通常认为国债收益率为零风险利率;Beta为企业股票相对整个资本市场的风险系数，可由统计分析得出MRP为市场风险补偿，MRP=市场投资组合的期望回报率-零风险利率EVA导向的价值管理系统基于经济增加值导向的价值管理系统包括4M系统：评价指标(Measurement、管理系统(Management、激励制度(Motivation和理念系统(MindsetEVAEVA业绩入手，从评价指标、管理系统、激励制度和理念系统具体提出如何建立使公司各层管理人员的管理理念、方法、行为都致力于股东价值最大化的管理机制，持续提升公司的价值创造能力与核心竞争力。1、评价指标(Measurement评价指标是以经济增加值为核心的价值管理系统的关键环节。经济增加值是衡量企业业绩的最准确的尺度，对企业不同时期的业绩都可以作出恰当的评价。在计算EVA时，需要对资产负债表与利润表的部分内容进行调整，以消除会计准则对企业经营运作的扭曲反映，并引导企业经营者从长远利益、从股东的角度、从长期发展战略的角度去思考问题，去进行决策。以经济增加值为核心的价值管理系统特别适合于董事会对投资中心或利润中心的高管考核，如：国资委对下属企业、控股集团对下属公司以及上市公司董事会对高管层的绩效考核。但对成本中心与收入中心的经理考核不太适合。因为EVA分解到各单位的指标只是一些财务指标，只有企业的竞争战略采用成本领先战略时，由EVA分解的指标才是战略性指标，如果企业采用差异化战略，则一些非财务指标更重要，因此直接用EVA对成本与收入部门的考核不太合适。2、管理系统(ManagementEVA是评价企业所有决策的统一指标，作为价值管理系统的基础，可以指导企业进行价值诊断、业务组合分析、战略规划、投资决策与预算管理。(1、价值诊断通过对公司的各类业务、各下属公司、不同产品、不同客户进行价值分析，明晰公司是创造价值还是毁损(2、基于价值的业务组合分析企业可利用“市场价值增长与经济增加值回报率”矩阵图进行基于价值的业务组合分析与资源配置。矩阵分调整型业务：市场对其预期不高，EVA小于零，这类业务出售较困难，能否考虑对其进行调整或直接清算。出售获利型业务：市场对其未来的发展预期较高，但EVA为负，这类业务如果提升EVA的空间不大，可考虑出售获利。规模扩张型业务：市场对其预期不高，但EVA为正，可以为股东创造价值，应考虑能否通过投入扩大规模。战略投资型业务：市场对其预期较高，且EVA为正。应考虑长期投资，持续改善资本回报率。(3、基于价值的战略规划通过SWOT战略分析选择可能的战略规划方案，并对每一个备选方案进行EVA分析，选择EVA最大化的战略规划方案。对EVA大于零的业务进行投资，但对EVA小于零的业务进行处置或出售。利用EVA进行资产的重组分析，按EVA最大化确定重组方案。分析选择提升EVA的关键价值驱动因素与绩效指标，提升现有业务的销售利润率与资本周转率，改善资本结构、减低资本成本率等，并分析提升该驱动因素与绩效指标的战略举措;对经战略分析拟选的兼并、重组、投资决策等各种战略规划方案按股东价值EVA最大化的原则进行分析与选择。EVA最大化是管理者作出各种决策的唯一准则。(4、基于价值的预算管理中国企业在编制预算时，通常与基于价值的战略规划与年度战略目标脱节，并预算目标没有与价值衡量紧密联系，导致企业在提升收入、利润等指标的同时却在毁损股东价值。基于价值的预算应从基于价值的战略规划与年度战略目标出发，并根据管理层及对市场的预期制定，以详3、激励制度(Motivation(1、董事会在制定高管薪酬时，必须考虑下列4个目标：利益协同。给管理者一定的激励，保证管理者利益与股东利益相一致，使其能独立地作出使股东价值最大化的战略决策与投资决策;财务杠杆