EPC工程总承包项目策划方案管理

EPC工程总承包包项目管理理EPC工程总承包包项目管理理1项目目管理概述述2项目目启动3项目目策划（项项目初始阶阶段的工作作）4EPC工程总承包包实施阶段段的若干问问题5赢得得值原理的的应用及其其它1项目目管理概述述1.1项项目定义义美国PMI对项目的定定义:项目是为完完成某一独独特的产品或或服务所做做的一次性性努力。*项目是是一个过程程。建设一座工工厂的过程程是一个项项目；工厂本身不不是一个项项目。*项目可以是是完成一个个产品（例如建成成一座工厂厂）；项目也可以以是一项服服务（例如组织织一届奥运运会）。*项目是是一个临时时性的任务。项目有明确确的开始时时间和明确确的结束时间，，任务完完成项目就就不再存在。*项目所完成成的产品或或服务是独独特的。任何项目的的产品都各不相同；；生产完全全相同产品品的任务（（如一条生生产电视机机或汽车的生产线））不能称为为项目。*项目是是一次性的的和非重复复性的。任何项目都都不能完全全重复。1.2项项目的基基本特性（1）项目目的相对性性。项目相对于于确定的主主体而存在在。同一个个工程，不同的管理理主体构成成不同的项项目；业主主的工作构构成业主的的一个项目，，承包商的的工作构成成承包商的的一个项目目等。（2）项目目的临时性性。项目完成，，项目不复复存在，项项目组随即即解散。（3）项目目的目标性性。项目都有确确定的目标标，如进度度、成本、、效益等等。（4）项目目的约束性性。项目都有一一定的约束束条件，如如资源、环环境等。（5）项目目的一次性性。项目是渐进进地、一次次性地完成成的，不能能推倒重来来。（6）项目目的系统性性和整体性性。项目是系统统工程，是是有序和连连续的。（7）项目目的相对独独立性。在一个组织织内，项目目运行要求求相对独立立。（8）项目目的生命周周期性。项目有生命命周期，即即起始、过过程和终结结。（9）项目目的多变性性。外部条件及及阶段结果果的不确定定性和多变变，使项目目具有多变性性（区别于于一条汽车车生产线））。（10）项项目的相对对重要性。。项目不是常常规任务，，要求组织织重点保证证。1.3两两类项目目过程任何项目有有两类项目目过程：（1）创造造项目产品品的过程（EPC），亦可称产品品实现过程程。1）此类类过程，项项目产品不不同，过程程也不同，，例如工程程项目、软件开发项项目、医药药开发项目目，它们创创造项目产产品的过程各不相相同。2）此类类过程，具具体描述（设计）和和创造（设备制造造和建筑、、安装）项目目产品。3）此类类过程，关关注产品功能、特性性和量质。（2）项目目管理过程程（PEC）。1）此类过程，，对大多数数项目都适适用，都有有相同的管管理过程。。2）此类类过程，描述（计划）和和组织（管理和控控制）项目目的各项工作。。3）此类类过程，关关注项目的的效率和效益。讨论：我国现状：：1）把创创造项目产产品过程混混同为项目目管理过程程。2）重视生生产过程，，忽视管理理过程。3）结果是是效率和效效益差。（（“调概率率”达43%）工程项目两两类项目过过程的对应应关系：(1)创创造项目产产品的过程程（产品实现现过程）立项过程F（可研、批准准）设计过程E（文件、图纸纸）采购过程P（设备、材料料制造供应应）施工过程C（建筑、安装装）试运行过程程T（考核验收））（2）项目管管理过程（对产品实实现过程进进行管理））实施过程E（Execution)（组织实施、、绩效）策划过程P（Planning)控制过程C（Controlling)收尾过程(策划、计划划）（（偏差、纠纠正）（（检验、、接收）启动过程（招标、委委托）1.4项项目管理的的主要内容容PMBOK把项目管理理的主要内内容归纳为为九个方面面39个个子过程程。项目管理项目综合管管理项目范围管管理项目进度管管理项目费用管管理项目质量管管理项目人力资资源管理项目信息管管理项目风险管管理项目采购管管理项目计划编编制项目计划实实施项目综合变变更控制项目启动项目范围策策划项目范围定定义项目范围验验证项目范围围变更控控制项目活动动定义项目活动动排序项目活动动周期估估算项目进度度计划编编制项目进度度控制项目资源源策划项目费用用估算项目费用用预算项目费用用控制项目质量量策划项目质量量保证项目质量量控制项目组织织策划项目职员员获得项目团队队开发项目信息息沟通策策划项目资料料分配和和传递项目效绩绩报告项目信息息管理收收尾项目风险险管理计计划项目风险险识别项目风险险定性分分析项目风险险定量分分析项目风险险应对计计划项目风险险监控项目采购购策划项目采购购文件编编制项目采购购招标项目采购购评标定定标项目合同同管理项目合同同收尾2项项目启动动2.1项项目目报价管管理2.2签签订订项目合合同2.3任任命命项目经经理2.4组组建建项目组组（部））2.1任任命命项目经经理（1）工工程总承承包项目目启动包包括任命命项目经经理。（2）项项目经理理人选由由公司项项目管理理部推荐荐，公司司主管经理批准准，人力力资源部部办理手手续。（3）项项目经理理应具备备相应的的资质（（建造师师、注册册工程师）及公公司规定定的任职职条件。。（4）项项目经理理经公司司法人代代表授权权，代表表公司履履行合同。（5）公公司应对对项目经经理下达达《项目目管理目目标责任任书》。。（6）项项目经理理有权按按规定程程序使用用公司的的相关资资源。2.2组组建项项目组（（部）（1）工工程总承承包项目目启动包包括组建建项目组组（部））。（2）项项目组由由项目经经理负责责组建。。（3）项项目组成成员由各各专业部部门派出出。（4）必必要时应应对项目目组成员员进行个个人能力力评价和整体能能力评价价。（5）有有的业主主可能要要求对项项目组成成员进行行考核。。（6）EPC工程总承承包项目目项目组组主要如如下成员员如下：1）项目目经理；；8）财务务经理；；2）项目目控制经经理；9）安全全工程师师；3）设计计经理；；10）进进度控制制工程师师；4）采购购经理；；11）费费用控制制工程师师；5）施工工经理；；12）合合同管理理工程师师；6）开车车经理；；13）IT工程师；；7）质量量经理；；14）项项目秘书书等。3项目目策划3.1项项目策策划过程程的主要要内容EPC工程总承承包项目目策划过过程包括括下列21个个子过程程：（1）项项目范围围策划。。—形成成项目范范围说明明和项目目范围管管理计划。（2）项项目范围围定义。。—对项项目范围围进行分分解，形形成WBS。。（3）项目活动动定义。。—列出出项目活活动一览览表。（4）项项目活动动排序。。—确定定项目活活动之间间的逻辑辑依赖关关系。（5）项项目活动动历时估估算。——估算每每项活动动的工作作时间（（周期））。（6）项项目进度度计划编编制。——根据（（3）（（4））（5）编制制进度计划。（7）项项目风险险管理计计划编制制。—制制定如何何管理项项目风险险。（8）项项目资源源策划。。—确定定项目活活动所需需人、设设备和材材料及其数量。。（9）项项目成本本估算。。—估算算完成项项目所需需的成本本。（10））项目成成本预算算。—把把项目估估算按WBS分解和按按进度分分配。（接下页页）3.1项项目策策划过程程的主要要内容（（续）（11））项目计计划编制制。—汇汇总项目目各方面面的计划划，编制制成连贯一致的的计划。。（12））项目质质量计划划编制。。—确定定项目质质量标准准及达到到标准的方法。。（13））项目组组织策划划。—确确定项目目组织、、职责、、报告关关系。（14））项目人人力资源源策划。。—如何何获得项项目所需需人力资资源。（15））项目信信息沟通通计划编编制。——确定项项目干系系人的信信息和沟通需求求。（16））项目风风险识别别。—识识别可能能影响项项目结果果的各种种风险。。（17））项目风风险定性性分析。。—定性性地排列列风险对对项目目目标的影响程度度。（18））项目风风险定量量分析。。—测量量风险发发生的概概率和净净值。（19））项目风风险应对对计划编编制。——制定一一旦风险险发生的的应对步骤和方方法。（20））项目采采购计划划编制。。—确定定采购品品种、数数量和时时间。（21））项目询询价计划划编制。。—编制制询价文文件和确确定询价价厂商。。3.2项项目目策划过过程的重重要性（1）项项目策划划成功，，项目不不一定成成功；项项目策划划失败项目必然然失败。。（2）项项目策划划体现工工程公司司、项目目经理和和项目组组的经验和水平平。（3）项项目策划划对项目目进度、、造价、、质量、、安全的的影响力最大，，最能创创造价值值和效益益。（4）树树立按计计划实施施效果最最好的观观点。（5）项项目计划划是项目目管理的的基准，，FIDIC规定打乱乱计划可以索索赔。（6）不不经过策策划就进进入实施施，盲目目性大，，失败机机率高。。（7）观观念上一一定要重重视策划划过程。。（8）项项目策划划过程应应正式纳纳入项目目管理程程序。讨论：为为什么外外国工程程公司项项目实施施的成功功率高？？3.4项项目目初始阶阶段的工工作3.4.1研究合同同文件3.4.2建立与用用户的联联络途径径3.4.3召开与用用户的开开工会议议3.4.4确定项目目工作分分解结构构，建立立项目记记帐编码码3.4.5确定项目目组织机机构和项项目组成成员3.4.6编制项目目计划3.4.7召开项目目开工会会议3.4.8发表项目目协调程程序3.4.9编制初期期控制估估算3.4.10发表项目目设计数数据3.4.11开展工艺艺设计3.4.12发表初步项目目总进度计划划3.4.13编制设计计划划3.4.14编制采购计划划3.4.15编制施工计划划3.4.16编制开车计划划3.4.17编制项目质量量计划3.4.18编制项目财务务计划项目初始阶段段的工作程序序讨论：1）项项目初始阶段段的工作主要要是项目策划划工作。2）项目策划划不仅仅上述述18项项工作。研究合同文件件建立与用户的的联络途径召开与用户的的开工会议编制项目计划划确定项目工作作分解结构建立项目记帐帐编码确定项目组织织机构和项目组成员员召开项目开工工会议发表项目协调调程序发表项目设计计数据开展工艺设计计发表初步项目目总进度表编制初期控制制估算设计计划采购计划施工计划开车计划质量计划财务计划3.4.1研研究合同同文件（1）合同文文件的交接和和交底应纳入入项目管理程程序。（2）研究合合同文件是项项目经理接受受任命之后的的第一项重要工工作。（3）要求项项目组全体成成员都熟悉合合同，包括业业主要求、设计规规定等。（4）项目管管理的全部过过程就是执行行合同的过程程。不能出现了纠纠纷才去找合合同。（5）项目部部应保留一套套完整的合同同文件。3.4.2建建立与与用户的联络络途径（1）杜绝承承包商与用户户/业主的多多头联络。（2）双方的的代表应是业业主代表和项项目经理。（3）多个办办公地点的项项目应明确联联络途径。（4）联络途途径应以文件件形式通知对对方：—联系人姓姓名和职务。。—通信地址址及邮编。—电话。—传真。—电子信箱箱。—多个办公公地点（若有有）的上述内内容。讨论：1）项目文件件发往对方的的单位或领导导对不对？？2）工作联系系通过对方领领导对不对？？3.4.3召召开与用户的的开工会议（1）国际上上称为“开球球会”（KICKOFFMEETING），在合同生效后后3~4周周内召开。。（2）解决决项目开工前前合同双方必必须协商一致致的重要问题（由项目目经理组织准准备会议提纲纲）。（3）会议的的主要内容有有：设计基础础资料、主机机选型、总平面图、界界区接口条件件、备品备件件、初步协调程序等。（4）开工工会议应形成成会议纪要，，并作为合同同文件的组成部分。讨论：1）不不召开与用户户的开工会议议，将会影响响项目的顺利利进行。2）应把这次次会议纳入项项目管理程序序。3.4.4确确定项项目工作分解解结构，建立项目记帐帐编码（1）项目工工作分解结构构（WorkBreakdownStructure--WBS））是对项目的范范围和工作，，自上而下的的有规则的分分解；是项目管理的有效效工具；是项项目费用/进进度综合控制制的基础。（2）WBS之内的工作和和费用属于本本项目，WBS之外的工作和和费用不属于本本项目。（3）记帐编编码是对各级级WBS确定唯一的代代码和编码。。用于费用、、进度计划，实实际消耗的记记录，实现计计算机管理。。（4）项目工工作分解必须须在项目一开开始由项目经经理亲自组织织做。讨论：1）WBS是项目范围管管理的有效工工具，国际上上普遍采用。。2）项目范围围的粗放管理理，必然引起起混乱和错误误。3.4.5确确定项项目组织机构构和项目组成成员（1）项目组组织机构根据据合同范围和和项目WBS确定。（2）EPC项目组的基本本成员包括：：项目经理、项项目控制经理、、质量经理、、设计经理、、采购经理、、施工经理、开车车经理、进度度计划工程师师、费用控制制工程师、项目秘秘书。项目组组成员通常应应集中办公。。（3）按矩阵阵管理原则，，项目组成员员由项目经理理提出，经协商商，由职能能和专业部室室派出；如果发生矛盾，，由公司主管管经理协调。。（3）重要项项目应对项目目组成员进行行个人能力评评价和整体能力评评价，确保项项目成功。讨论：项目组组成员，大项项目是专职的的，小项目可可兼职。3.4.6编编制项项目计划（1）项目管管理计划（PMP）1）是公司内部文文件，不向业业主发表。2）可包含公公司的内部信信息（复用设设计、利润等等）。3）由项目经经理亲自编制（向公司司经理报告执执行本项目的的主张和建议）。4）经公司主主管经理批准准后，据以编编制项目实施施计划。（2）项目实实施计划（PEP）1）是项目实施的的指导性文件件。2）由项目经经理组织编制。3）应报业主主审查确认（（有利于共同同和协调执行行）。4）做到完整整、详细、合合理、可行。。讨论：1）发发达国家重视视编制项目计计划，经验和和水平首先体体现在计划上上。2）项目实施“按计划进行最最好”的观念念，项目成功功率高。3）把编制项项目计划（策策划工作）纳纳入项目管理理程序。3.4.7召召开项项目开工会议议（1）项目开开工会议是工工程公司内部部的会议，在在合同生效后4~5周周内召开。（2）项目经经理主持，有有关部门代表表及专业负责责人以上全体项目目组成员参加加。（3）项目开开工会议的主主要内容：1）正式宣布布成立项目组组织。2）宣布开工工日期。3）发表《项项目实施计划划》。4）公司主管管经理宣布《《项目管理目目标责任书》》。讨论：1）不不宜用《开工工报告》代替替《项目实实施计划》。。2）开工日应应在合同生效效后42天内内，是工期计计算的起点。。3.4.8发发表项项目协协调程程序（1））项目目协调调程序序是项项目初初始阶阶段形形成的的重要要文件件。（2））其作作用是是使承承包商商与业业主及及其他他有关关方有有序和和有效地地协调调工作作,并并得到到业主主的充充分合合作。。（3））项目目协调调程序序的主主要内内容包包括：：1）业业主代代表和和承包包商代代表；；2）联联络渠渠道；；3）文文件交交付；；4）文文件审审核批批准；；5）变变更程程序；；6）报报告制制度；；7）业业主检检验；；8）重重要会会议；；9）现现场管管理；；10））考核核验收收等。。讨论：：1））《《项目目协调调程序序》是是否必必须单单独编编制？？2）印印尼年年产15万万吨纯纯碱《《项目目协调调程序序》编编制的的经验验。3.4.9发发表项项目设设计数数据（1））项目目设计计数据据根据据项目目基础础资料料编制制。（2））项目目设计计数据据经业业主代代表审审查确确认后后正式式发表表。（3））项目目设计计数据据的变变更属属重大大变更更，按按变更更程序办理理。（4））因业业主原原因造造成项项目设设计数数据变变更，，导致致进度拖延延和费费用增增加，，承包包商有有权要要求工工期和和费用的的索赔赔。讨论：：1））原料料规格格：乙乙烯裂裂解原原料原原用大大庆油油，后后改为为中东东油，属属设计计数据据重大大变更更。2）地地质资资料：：地耐耐力数数据变变更，，属设设计数数据重重大变变更。。3.4.10开开展工工艺设设计（1））工艺艺设计计的作作用是是把专专利商商提供供的技技术文文件，，转化为为具体体项目目的工工艺设设计文文件。。（2））工艺艺设计计是与与项目目初始始阶段段工作作并行行进行行的，，时间约约2~3个个月内内完成成。（3））工艺艺设计计作为为工程程设计计的条条件，，发表表给各各专业，作作为工工程设设计的的基础础。（4））工艺艺设计计是不不对业业主发发表的的文件件（业业主代代表可可以审查查）。。讨论：：1））对化化工、、石化化行业业是工工艺设设计，，其它它行业业可能能是方方案设设计。。2）如如果EPC工程总总承包包从详详细设设计开开始，，则不不包括括这项项内容容。3.4.11编编制初初期控控制估估算（1））合同同签订订之后后，工工程公公司应应在报报价估估算的的基础上，，编制制一份份完整整的初初期控控制估估算。。（2））初期期控制制估算算在工工艺设设计阶阶段和和基础础工程程设计阶段段起控控制作作用（（类似似国内内的限限额设设计））。。（3））初期期控制制估算算的深深度应应分解解到记记帐码码一级级（即每每一一个专专业））。讨论：：1）各各专业业设计计方案案的投投资超超出控控制估估算须须经项项目经经理批批准。。2）设设备采采购费费用超超出控控制估估算须须经项项目经经理批批准。。3）施施工分分包招招标费费用超超出控控制估估算须须经项项目经经理批批准。。4）未未可预预见费费用的的使用用须经经项目目经理理批准准。5）对对于EPC工程总总承包包项目目，这这是费费用控控制非非常重重要的措施施之一一。3.4.12发发表表初步步项目目总进进度计计划（1））多装装置项项目应应在项项目初初始阶阶段编编制项项目总总进度计划划，指指导和和约束束装置置主进进度计计划的的编制制。（2））项目目总进进度计计划还还应协协调和和控制制设计计、采采购、、施工、、开车车的进进度衔衔接，，指导导和约约束。。设计计、采购、、施工工、开开车进进度计计划的的编制制。（3））进度度交叉叉应合合理、、可行行，掌掌握机机会>>风风险。。讨论：：1））年产产7万万吨吨聚丙丙烯装装置，，平行行承包包方式式，建建设周周期一一般在40个个月左左右。。中国国石化化工程程建设设公司司总承承包的的长岭岭、福建、、武汉汉、九九江等等6套套年年产7万万吨聚聚丙烯烯装置置，总总承包建设设的周周期在在24~26个个月之之间。。设计采购施工开车建设周周期3.4.13编编制设设计计计划（1））项目目设计计计划划是项项目实实施计计划的的深化化和补补充。。（2））项目目设计计计划划在项项目初初始阶阶段编编制，，由设设计经理组组织编编制，，项目目经理理批准准。（3））项目目设计计计划划的主主要内内容应应包括括：1）设设计范范围及及分工工；项项目设设计工工作分分解结结构；；2））项项目目设设计计组组织织；；设设计计分分包包；；3））设设计计基基础础数数据据；；项项目目设设计计统统一一规规定定；；4））项项目目采采用用的的标标准准规规范范；；5））设设计计采采用用的的工工艺艺技技术术和和主主要要工工程程技技术术；；6））设设计计进进度度；；7））费费用用控控制制指指标标（（限限额额设设计计））；；8））设设计计质质量量要要求求；；9））用用户户的的特特殊殊要要求求（（例例如如用用户户提提供供的的设设计计规规定定））；；10））设设计计协协调调程程序序等等。。讨论论：：1））《《设设计计计计划划》》不不只只是是设设计计进进度度计计划划。。2））工工程程总总承承包包项项目目的的设设计计计计划划应应重重视视与与采采购购、、施施工工、、开开车的的衔衔接接。。3.4.14编编制制采采购购计计划划（1））项项目目采采购购计计划划是是项项目目实实施施计计划划的的深深化化和和补补充充。。（2））项项目目采采购购计计划划在在项项目目初初始始阶阶段段编编制制，，由由采采购购经经理组组织织编编制制，，项项目目经经理理批批准准。。（3））项项目目采采购购计计划划的的主主要要内内容容应应包包括括：：1））采采购购范范围围及及分分工工；；2））项项目目采采购购原原则则；；3））项项目目采采购购统统一一规规定定；；4））项项目目采采用用的的设设备备、、材材料料及及制制造造标标准准规规范范；；5））合合格格厂厂商商及及采采买买、、催催交交、、检检验验、、运运输输有有关关规规定定；；6））采采购购进进度度；；7））费费用用控控制制指指标标；；8））业业主主的的特特殊殊要要求求（（例例如如业业主主要要求求确确认认供供货货商商和和参参加加检检验验等等））；；9））采采购购协协调调程程序序等等。。讨论论：：1））注注意意协协调调与与设设计计及及施施工工的的衔衔接接。。2））控控制制设设备备、、材材料料运运抵抵现现场场的的时时间间。。3.4.15编编制制施施工工计计划划（1））项项目目施施工工计计划划是是项项目目实实施施计计划划的的深深化化和和补补充充。。（2））项项目目施施工工计计划划在在项项目目初初始始阶阶段段编编制制，，由由施施工工经理理组组织织编编制制，，项项目目经经理理批批准准。。（3））项项目目施施工工计计划划的的主主要要内内容容应应包包括括：：1））施施工工范范围围及及分分工工；；2））施施工工分分包包原原则则；；3））施施工工分分包包招招标标规规定定；；4））施施工工采采用用的的标标准准规规范范；；5））施施工工进进度度管管理理；；6））施施工工费费用用控控制制；；7））施施工工质质量量管管理理；；8））施施工工安安全全管管理理；；9））施施工工现现场场管管理理；；9））施施工工协协调调程程序序等等。。讨论论：：1））注注意意协协调调与与设设计计、、采采购购、、开开车车的的衔衔接接。。2））工工程程总总承承包包施施工工计计划划与与施施工工分分包包商商施施工工计计划划的的区区别别与与衔衔接接。。3.4.16编编制制开开车车计计划划（1））项项目目开开车车计计划划是是项项目目实实施施计计划划的的深深化化和和补补充充。。（2））项项目目开开车车计计划划在在项项目目初初始始阶阶段段编编制制，，由由开开车车经经理组组织织编编制制，，项项目目经经理理批批准准。。（3））项项目目开开车车计计划划的的主主要要内内容容应应包包括括：：1）开开车服服务的的范围围及分分工；；2）机机械竣竣工（（业主主接收收）前前开车车服务务工作作安排排；3）预预试车车阶段段开车车服务务工作作；4）开开车安安全检检查；；5）投投料试试车阶阶段开开车服服务工工作；；6）生生产考考核服服务工工作；；7）装装置验验收服服务工工作；；8）开开车进进度（（与设设计、、采购购、施施工进进度的的衔接接）；；9）开开车协协调程程序等等。讨论：：1））注意意协调调与设设计、、施工工的衔衔接。。2）根根据合合同规规定明明确与与业主主的责责任分分工。。3.4.17编编制项项目质质量计计划（1））项目目质量量计划划是项项目实实施计计划的的深化化和补补充。。（2））项目目质量量计划划在项项目初初始阶阶段编编制，，由质质量经经理负责责编制制，项项目经经理批批准。。（3））项目目质量量计划划的主主要内内容应应包括括：1）项项目质质量目目标（（包括括业主主要求求或合合同中中载明明的业业主特特殊要求求）；；2）项项目质质量职职责；；3）设设计过过程质质量控控制；；4）采采购过过程质质量控控制；；5）施施工过过程质质量控控制；；6）开开车过过程质质量控控制；；7）文文件控控制、、不合合格品品控制制、纠纠正和和预防防措施施、质质量记记录控制制、统统计技技术等等，可可引用用公司司质量量体系系程序序文件件。讨论：：1）业业主的的特殊殊要求求及满满足特特殊要要求的的措施施，包包括特特殊质质量要求求，不不按公公司正正常程程序办办理的的要求求。2）是是否对对每个个项目目都必必须编编制质质量计计划？？3.4.18编编制项项目财财务计计划（1））项目目财务务计划划是项项目实实施计计划的的深化化和补补充。。（2））项目目财务务计划划在项项目初初始阶阶段编编制，，由项项目财财务经理理负责责编制制，经经项目目经理理批准准后发发表。。（3））项目目财务务计划划的主主要内内容应应包括括：1）资资金投投入计计划；；2）资资金回回收计计划；；3）资资金流流动计计划；；4）资资金筹筹措计计划和和方法法；5）年年度用用款计计划；；6）月月度用用款计计划；；7）银银行保保函管管理计计划；；8）项项目保保险管管理计计划；；9）项项目税税务管管理计计划；；10））项目目盈利利计划划等。。讨论：：1））工程程总承承包项项目必必须有有项目目财务务管理理，按按项目目进行行核算算。2）公公司财财务管管理与与项目目财务务管理理的关关系。。4EPC工程总总承包包实施施阶段段的若若干问问题4.1设设计4.2采采购4.3施施工4.4开开车4.1设计计4.1.1设计计在工工程总总承包包中的的主导导作用用（1））保证证进度度：设设计与与采购购、施施工的的合理理交叉叉是缩缩短工期期的主主要保保证。。（2））控制制费用用：设设计优优化存存在很很大的的价值值工程程潜力力，是节省省工程程费用用的主主要因因素。。（3））保证证质量量：设设计质质量是是工程程质量量的决决定性性因素素。（4））工程程总承承包商商自行行承担担设计计能充充分发发挥设设计的的主导作作用。。讨论：：1））工程程总承承包商商应具具备EPC全功能能。2）设设计分分包是是允许许的，，但不不是理理想的的。4.1.2设设计程程序和和设计计阶段段的划划分专利商商工程公公司工艺包包（process工艺设设计基基础础工程程设计计详详细工工程设设计package)或基础础设（（processdesign)（（basicengineering)（detailedengineering)计（basicdesign)或分析析和平平面设设计或或最终终设计计（analyticaland（finalengineering)planningengineering)1工艺流流程图图PFD1工艺流流程图图PFD1管道仪仪表流流程图图PID1详细配配管图图2工工艺控控制图图PCD2工艺控控制图图PCD2设备计计算及及分析析草图图2管管段段图（（空视视图））3工工艺说说明书书3工工艺艺说明明书3设设计计规格格说明明书3基基础础图4工工艺设设备清清单4物物料平平衡表表4材材料选选择4结结构构图5设设计数数据5工工艺设设备表表5请请购文文件5仪仪表表设计计图6概概略布布置图图6工工艺艺数据据表6设设备备布置置图（（分区区）6电电气气设计计图7安安全备备忘录录7管管道平平面设设计图图（分分区））7设设备制制造图图8概概略布布置图图8地地下管管网8施施工所所需的的其他他全部部9各各专业业条件件9电电气单单线图图图图纸文文件提供工工程公公司作作把把专利利商文文件转转为为开开展详详细设设计提提供全全部提提供供施工工所需需的全全部为工程程设计计的依依化化为为工程程公司司文资资料，，为设设备、、材料料采购购详详细图图纸和和文件件，作作据，技技术保保证的的件件，，发表表给有有关提提出请请购文文件为为施施工依依据及及材料料补基础专专业开开展工工程设设充充订订货计，并并提供供用户户审查特点：：（1）渐渐进；；（2）交交叉；；（3）有有序；；（4）连连续。。设计阶阶段主主要要文文件件用用途途3.3.6设设计计工作作的矩矩阵管管理职责分分工:（1））项目目组：：1）合合同管管理；；2）基基础资资料；；3）进进度控控制；；4）费费用控控制；；5）变更更控制等等。（2）专专业室：：1）专业业技术方方案；2）设计计质量；；3）人力力调度和和保证；；4）进度度保证等等。矩阵管理理的优越越性：（1）从从项目管管理和专专业室两个方面面保证项项目目标标的实现。（2）有有效利利用人力力资源。。（3）有有利于对对职员进进行考核核。公司经理理项目部项目经理理项目经理理设计部工艺部系统室设计经理理工艺负责责人4.1.3设设计的的矩阵管管理（1）设设计矩阵阵图：（2）矩矩阵职责责分工:（见下下页）（3）矩矩阵管理理的优越越性：1）从项项目管理理和专业业室两个方面面保证项项目目标的实现现。2）有利利于保证证进度。。3）有利利于费用用控制。。4）有利利技术水水平的提提高。5）有利利于质量量校审。。6）能有有效利用用人力资资源。7）有利利于经验验积累和和基础工工作。8）有利利于对职职员进行行考核。。公司经理理项目部项目经理理项目经理理设计部工艺部系统室设计经理理设计经理理工艺负责责人工艺负责责人系统负责责人系统负责责人管道室设备室仪表室土建室电气室管道负责责人设备负责责人仪表负责责人电气负责责人土建负责责人管道负责责人设备负责责人仪表负责责人电气负责责人土建负责责人（续）设设计计矩阵管管理的职职责分工工专业设计计室项项目设设计经理理（1）人人力选派派、资质质、资格格（（1））实现合合同目标标（2）项项目设计计基础数数据（（2）项目目基础资资料（3）有有效标准准规范（（3）设计计计划管管理（4）专专业技术术方案（（4）进度度控制（5）人人力保证证、进度度保证（（5）费用用控制（6）质质量保证证、校审审（（6）专业业间协调调管理（7）《《工作手手册》管管理（（7）变更更控制（8）培培训、考考核（（8）及时时满足业业主要求求（9）行行政、后后勤管理理（（9）绩绩效考评评讨论：专专业技术术方案应应有经济济观点，，超出预预算须经经审批。。4.1.4采采购纳纳入设计计程序ACF——AdvancedCertifiedFinalDrawings，先期确认认图纸。。CF—CertifiedFinalDrawings，，最终确认认图纸。。讨论：采采购纳入入设计程程序是EPC工程总承承包的显显著特点点，与单单纯承担担设计有重重大区别别。设计采购设计计划划与采购购计划协协调设计提交交请购文文件设计负责责技术评评审设计参加加VCM会议采购催交交ACF图采购催交交CF图设计审查查确认ACF图设计审查查确认CF图必要时设设计参加加检验（1）先关关键设备备，后一一般设备备，再70%、、85%、100%材材料；缩缩短建设设周期。。（2）设设计负责责报价技技术评审审，保证证订购设设备符合合设计要要求。（3）设设计负责责确认制制造厂商商图纸，，保证施施工图纸纸安装尺尺寸与到到货设备备一致。。4.1.5设设计与与施工的的衔接（1）把把施工经经验加入入设计，，避免现现场返工工。（2）落落实图纸纸和设备备交付进进度，避避免窝工工。（3）设设计与施施工的内内部协调调，降低低运作成成本。讨论：EPC工程总承承包的设设计工作作得到施施工部的的有力协协调和支支持，使设计符符合施工工要求，，降低工工程成本本。设计采购施工设计计划划与施工工计划的的协调可施工性性研究施工动员员会分期交付付施工图图纸设计交底底（向施施工工程程师）现场设计计服务（（必要时时）设计修改改4.1.6设设计与与开车的的衔接（1）把把开车经经验加入入设计，，避免开开车时返返工，造造成工期期和费用用损失。。（2）设设计与开开车服务务的内部部协调，，降低运运作成本本。讨论：EPC工程总承承包的设设计工作作得到开开车部的的有力协协调和支支持，使设计符符合开车车要求，，提高设设计质量量，降低低工程成成本。设计开车设计计划划与开车车计划的的协调提出操作原则则提供PCD和PID提出开车要求求编制操作手册册编制培训计划划提供开车帮助助参加生产考核核危险性和可操操作性审查4.2采购购4.2.1采采购在工程总总承包中的地地位和作用（1）设备、、材料采购的的费用约占工工程总费用的的50~60%。EPC工程总承包项项目中，采购购工作存在很大大的利润空间间。（2）采购工工作在EPC工程总承包项项目中，对设设计和施工起承承上启下的作作用，能提高高工程的质量，缩短短工期，节省省费用。（3）采购纳纳入设计程序序能提高设计计和施工质量量。（4）工程公公司负责采购购能缩短建设设周期。（5）工程公公司负责采购购能降低成本本。4.2.2采采购与施工工管理的衔接接采购施工采购计划与施施工计划的衔衔接运抵现场开箱检验库房管理竣工试验指导导（联系供货货商）缺陷修复（联联系供货商））讨论：工程公公司负责采购购，能减少施施工返工和加加快施工进度度。4.3施工4.3.1EPC工程总承包项项目中施工管管理的特点（1）工程公公司自身通常常不拥有施工工队伍。（2）工程总总承包中的施施工管理实质质上是施工分分包管理。（3）施工分分包可以委托托给一个施工工总承包商承承担，也可以分别委委托给几个施施工分包商承承担。（4）工程总总承包中施工工分包管理的的主要工作是是：1）施工计划划（总体规划划、单项施工工计划等）。。2）协调施工工与设计、采采购、开车之之间，以及与业主、分包包商之间的工工作。3）控制施工工质量、安全全、进度和费费用等。（5）发达国国家施工分包包多数采取专专业分包的方方式，因而总承包商商计划、协调调、控制的工工作量大。讨论：1）设设计院转变为为工程公司施施工管理人员员和经验缺乏乏。2）设计院转转变为工程公公司施工管理理基础工作缺缺乏。4.3.2项项目各各阶段施工管管理主要任务务项目初始阶段段设设计阶段采采购阶段施施工阶段开开车车阶段(1)任命施施工经理(1)编制施施工分包(1)施工动员会会(1)施工经理理进驻(1)配合竣工后后试验(2)编制施施工计划招招标文件(2)开开箱检验现现场,代理项目(2)缺陷陷修复(3)协调主主进度计(2)施工招招标(3)交接接保管经经理部分分工作划(3)编编制施工管理理(2)检查开工前前准(4)组织现现场调查程程序序文件备备工工作(5)准备施施工分包(4)编制施施工进度(3)建立立现场管理计划制制度(5)设计计可施工性(4)规规定施工分包包分析商商的报告要求求(6)熟悉悉设计文件(5)设设备材料的交交(7)召开施施工动员接接保管会(6)管理分包包商(7)施工监监督(8)整理竣竣工文件(9)机械竣竣工讨论：工程公公司施工管理理贯穿项目全全过程。4.3.3施施工分包包（1）确定分分包方案：施施工总承包，，专业分包，，分包范围等等。（2）招标准准备。要求设设计完成到一一定深度，保保证标底的准准确性。（3）确定招招标方式。邀邀请招标、公公开招标。（4）编制标标底。控制在在批准的控制制估算之内。。（5）编制招招标文件。招招标文件的内内容、格式应应规范化。（6）对投标标单位的资格格审查。选定定3~5家家为邀请投投标单位。（7）发出投投标邀请通知知。（8）发出招招标文件。（9）接受投投标文件。（10）开标标、评标和决决标。（11）签订订分包合同。。讨论：1）总总承包商应保保证施工分包包商有适当的的利润，否则则对执行合同同不利。2）应尽量使使用工程所在在地的专业施施工队伍。3.5.5机机械竣工工竣工试验机机械竣工工竣竣工后试验验承包商负责签签发接收证证书业业主负责承包商管理管管理权移移交业业主管理理3.5.6施施工与设设计、采购、、开车的衔接接4.3.4施施工与与设计、采购购、开车的衔衔接设计采购施工开车设计采购施工工开车计划的的衔接施工动员会设备材料运抵抵现场机械竣工对设计进行可可施工性分析析开箱检验和交交接4.4开车车4.4.1开开车服务务在工程总承承包中的意义义（1）EPC工程总承包的的最终目标是是开车成功，，承包商提供开车服服务对项目成成功起关键作作用。（2）开车服服务贯穿项目目实施全过程程，包括保证证开车成功的全部活活动。（3）总承包包商提供开车车服务能提高高设计质量，，保证开车安全，为为开车需要而而提出的变更更，都规定为强制性变更更。（4）承包商商提供开车服服务能大大缩缩短开车周期期。4.4.2施施工阶阶段与开车阶阶段的衔接MCmcmcmc投料试车出合格产品达到设计指标生产考核验收预试车投料试车开车阶段施工阶段mc—按系统或单元元机械竣工，，管理权移交交，部分进入入预试车。MC—全装置机械竣竣工，进行工工程交接，全全面进入预试试车。4.4.3开开车服服务与设计、、采购、施工工的衔接设计采购施工开车开车计划审查设计图纸纸提出开停车和安全全要求审查操作原则则编制操作指导导手册根据合同编制制（1）安全手册册（2）分析化化验手册（3）化学清清洗程序（4）性能考考核测试程序序（5）维修手手册培训计划投料前的安全全检查危险性与可操操作性分析5赢得值值原理的应用用及其它5.1进度度计划编制过过程（1）项目进进度计划通常常是指带时标标的网络计划划。（2）项目进进度计划编制制的依据：1）项目活动动清单。2）项目活动动排序。3）项目活动动周期估算。。（3）项目进进度计划编制制应考虑约束束条件：1）强制性日日期（例如合合同规定的工工期）。2）主要里程程碑。（4）有多种种编制项目进进度计划的方方法，最常用用的方法有关键路路径法（CPM）。（5）有多种编制项项目进度计划划的工具，最最常用的工具有P3软件、PMIS软件等。5.2进进度计划编制制过程（续））——EPC工程总承包项项目进度计划划（1）项目总总进度计划（2）装置主主进度计划（3）设计/采购/施工工进度计划（4）专业（（记帐码）进度计划（5）工作包包进度计划工艺010203EPCT02E系统统土建建电气气仪仪表表系统统EA02EA025.3项项目目进进度度控控制制过过程程（1））项项目目进进度度控控制制工工程程师师负负责责项项目目的的进进度度控控制制。。（2））项项目目进进度度控控制制的的对对照照基基准准是是项项目目进进度度计计划划。。（3））项项目目进进度度控控制制通通过过连连续续测测量量绩绩效效、、分分析析偏偏差差、、纠正正措措施施或或调调整整计计划划来来实实现现。。（4））现现代代进进度度控控制制技技术术是是赢赢得得值值管管理理（（EVM））技术术。。（5））由由于于业业主主原原因因造造成成进进度度延延误误，，承承包包商商有有权权索索赔工工期期延延长长或或费费用用赔赔偿偿。（6））由由于于承承包包商商原原因因造造成成工工期期延延误误，，承承包包商商应应支支付误误期期损损害害赔赔偿偿费费；；FIDIC合同同条条件件例例举举，，每延延误误一一天天赔赔偿偿合合同同价价格格的的0.02%。。5.4（（续续））控控制制论论在在项项目目控控制制中中的的应应用用讨论论：：项项目目控控制制的的有有效效工工具具是是项项目目控控制制系系统统和和PMIS软件件。。目标标计计划划进度度计计划划预算算及及分分配配检测测基基准准（（BCWS））执行行结结果果统计计赢赢得得值值（（BCWP））记录录实实耗耗值值（（ACWP））管理理行行为为e=0系统统稳稳定定运运行行e=0采取取纠纠正正措措施施纠正正效效果果赢得得值值（（BCWP））变化化实耗耗值值（（ACWP））变化化偏差差e进度度偏偏差差（（SV））费用用偏偏差差（（CV））分析析报报告告调整整计计划划5.5（续续））赢赢得得值值原原理理在在进进度度控控制制中中的的应应用用费用用/进进度度综综合合控控制制的的十十二二个个步步骤骤第一一步步：：明明确确项项目目任任务务，，进进行行项项目目工工作作分分解解（（WBS））。。第二二步步：：确确定定项项目目代代码码和和编编码码。。第三三步步：：确确定定项项目目组组织织分分解解结结构构（（OBS））。。第四四步步：：落落实实责责任任分分工工。。第五五步步：：编编制制进进度度计计划划。。第六六步步：：编编制制费费用用估估算算。。第七七步步：：建建立立执执行行效效果果测测量量基基准准（（BCWS））。。第八八步步，，控控制制基基准准的的审审查查和和批批准准。。第九九步步：：测测量量赢赢得得值值（（BCWP））。。第十十步步：：记记录录已已完完工工作作的的实实际际费费用用消消耗耗（（ACWP））。。第十十一一步步：：费费用用/进进度度偏偏差差分分析析和和趋趋势势预预测测。。第十十二二步步：：报报告告和和监监控控。。5.5（（续续））赢赢得得值值原原理理在在进进度度控控制制中中的的应应用用CV=BCWP-ACWPCPI=BCWP/ACWP“0””符合合预预算算；；““+””低低于于预预算算；；““-””超超预预算算””1符符合合预预算算；；>1低低于于预预算算;<1超超预预算算SV=BCWP-BCWSSPI=BCWP/BCWS“0““符合进度；；”+“进进度提前；；”-“进进度拖后后”1符符合进度;>1进进度提前;<1进度拖后后已完工作的的预算费用用（赢得值值）已完工作的的实耗费用用%完成百分数数（人工时时或费用））当前时间EACACVBAC计划工作的的预算费用用ACWPBCWSBCWPSVCV日历时间5.5（（续）赢赢得值原理理在进度控控制中的应应用（1）建立立基准—BCWS。。（2）测量赢得值值—BCWP。。（3）计算偏差：：SV=BCWP-BCWS。（4）换算为进度度偏差：SV本月BCWPSV=0,进度符合计计划；SV>0,进度提前；；SV<0，，进度拖后。。（5）趋势预测。。（6）纠正正措施或调调整计划。。5.5（（续）项目目进度控制制过程——输入、、工具和技技术、输出出输入输出工具和技术术1项目目进度计划划2绩效效报告3变更更请求4进度度管理计划划1进度度变更控制制系统2绩效效测量技术术3补充充计划4项目目管理软件件1项目目进度计划划的修正2纠正正措施3经验验总结5.6项项目成本本（费用））管理项目成本管管理包括下下列4个个子过程：：5,6.1项目目资源策划划过程。5.6.2项目目费用估算算过程。5.6.3项目目费用预算算过程。5.6.4项目目费用控制制过程。5.6.1项目资资源策划过过程（1）项目目资源策划划过程确定定项目所需需的全部资资源，是项目费用用估算的依依据。项目目报价阶段段资源策划由报价价经理组织织提供；项项目实施阶阶段的资源策划由由项目经理理组织提供供。（2）EPC工程总承包包项目资源源包括：人人力、设备备、材料及相关关费用。（3）项目目所需资源源的数量随随着设计加加深逐渐准准确。报价阶段资资源数量的的误差比较较大，会影影响报价估算的准确确性，所以以有一定风风险。（4）EPC工程总承包包项目资源源策划应按按WBS进行，避免重复或或漏项。5.6.1项目目资源策划划过程（续续）——输入入、工具和和技术、输输出输入输出工具和技术术1项目目工作分解解结构WBS2历史资料3项目目范围说明明书4资源源库说明1专家家评审2方案案论证1资源源需求5.6.2项目费费用