陕西公路工程建设业主项目管理指南（共78）

公路工程建建设

业主主项目管理理指南陕西交通职职业技术学学院王王愉愉龙一个公路工工程建设项项目，不管管其大小、、规模如何何，特点异异同，业主主方对其进进行项目管管理，国际际、国内都都普遍应用用如下三种种：（1）业主方自自行项目管管理（自筹筹自管模式式、工程指挥部部模式）。（2）业主方委委托项目管管理咨询公公司承担全全部的项目目管理任务务，业主只只负责重要要事项的决决策，即引引进业主项项目管理咨咨询服务代代管模式。。（3）业业主主方方委委托托项项目目管管理理咨咨询询公公司司与与业业主主方方人人员员共共同同进进行行管管理理，，即即业业主主方方与与项项目目管管理理咨咨询询公公司司单单位位组组合合进进行行管管理理，，是是以以上上两两种种方方式式的的综综合合，，双双方方的的优优势势互互补补。。前言言不管管是是采采取取以以上上何何种种方方式式，，总总的的目目标标是是一一致致，，为为顺顺利利完完成成各各项项项项目目管管理理工工作作。。建建设设业业主主必必须须组组建建与与建建设设项项目目的的管管理理相相适适应应的的部部门门和和机机构构配配置置必必需需的的专专业业人人员员，，建建立立规规范范的的管管理理制制度度、、管管理理工工作作流流程程，，工工作作任任务务分分工工和和管管理理只只能能分分工工，，进进行行项项目目管管理理的的策策划划，，进进度度有有序序推推进进，，使使项项目目建建设设任任务务顺顺利利完完成成。。下面面以以一一个个新新建建项项目目，，业业主主方方在在工工程程建建设设各各个个阶阶段段的的主主要要工工作作内内容容为为例例，，结结合合成成熟熟、、有有效效的的管管理理经经验验………一、、公公路路工工程程建建设设的的四四个个阶阶段段公路路工工程程建建设设的的四四个个阶阶段段竣工验收及交付使用阶段立项决策阶段设计及准备阶段实施阶段二、、公公路路工工程程项项目目建建设设程程序序公路路工工程程项项目目建建设设程程序序投资估算

长期计划

五年计划

年度投资计划项目建议书可行性研究

可行性研究报告

设计工作

建设准备

建设实施

生产准备

竣工验收

交付使用

设计总概算

施工预算施工决算

预备项目计划建设设程程序序简简图图项目建设书委托咨询

投资前期项目意向项目策划项目评估和审批决策可行性研究报告初步可行性究可行性研究委托咨询（续续下下表表））公路路工工程程项项目目建建设设程程序序投资时期投产时期委托监理编制设计文件初步设计技术设计施工图设计物资采购设备订货开工报告施工安装生产准备试运行建设（施工前）准备施工招标试运行竣工验收后评价投产经营（接接上上表表））三、、四四个个阶阶段段项项目目管管理理工工作作的的主主流流程程四个个阶阶段段项项目目管管理理工工作作的的主主流流程程临水临电轴线高程移交设计管理、招标管理、进度管理、质量管理、投资管理、安全文明管理、沟通与协调管理、信息合同管理、财务管理、组织管理公路用地红线范围确定立项决策阶段建议书初步可行性研究/可行性研究投资决策、立项决策可性性研究报告、立项申请项目规模和项目目标设计大纲/设计要点/设计导则征地红线图征地红线图征地红线图征地办理土地使用证设计及准备阶段设计方案确定初步设计及报审技术设计施工图设计施工图审查与报建各种报建报批施工许可等办理路基工程路面工程桥梁工程涵洞工程隧道工程机电设备安装工程交通安全设施工程环保与绿化工程（绿化、环保等）旁站监理自检抽检工程预验收竣工验收缺陷责任期质量回访、保修竣工资料建设资料备案工程结算项目后评价实施阶段竣工验收及交付使用阶段设计顾问咨询勘察钻探与地质报告确定招标代理建筑方案招标/竞赛勘察单位招标监理单位招标施工单位招标材料设备采购设计单位招标临路临建总体规划拆除搬迁四、、立立项项决决策策阶阶段段项目目建建议议书书初步步可可行行性性研研究究详细细可可行行性性研研究究项目目决决策策主项项申申请请、、批批复复立项项决决策策阶阶段段编制项目建议书初步可行性研究可行性研究可行性研究报告立项批文项目决策选址上报立项决策阶段项目目建建议议书书项目目建建议议书书应应包包括括以以下下内内容容：：（1）总总论论；；（2）项项目目建建设设的的必必要要性性；；（3）功功能能定定位位与与需需求求分分析析；；（4）交交通通现现状状及及改改扩扩建建内内容容；；（5）项项目目实实施施方方案案；；（6）组组织织机机构构与与人人员员配配置置；；（7）项项目目实实施施进进度度规规划划；；（8）投投资资估估算算与与资资金金筹筹措措；；（9）结结论论与与建建议议。。初步步可可行行性性研研究究：：（1）项项目目建建设设的的必必要要性性和和依依据据；；（2）项项目目经经济济技技术术可可行行性性分分析析与与预预测测；；（3）设设计计方方案案、、拟拟建建规规模模和和自自然然环环境境；；（4）施施工工技技术术和和主主要要设设备备；；（5）主主要要原原材材料料的的来来源源和和其其他他建建设设条条件件；；（6）项项目目建建设设与与运运营营的的实实施施方方案案；；（7）投投资资初初步步估估算算、、资资金金筹筹施施与与投投资资使使用用计计划划初初步步方方案案；；（8）财财务务效效益益和和经经济济效效益益的的初初步步分分析析；；（9）环环境境影影响响和和社社会会影影响响的的初初步步评评价价；；（10）投投资资风风险险的的初初步步分分析析。。详细细可可行行性性研研究究：：（1）项项目目建建设设的的必必要要性性；；（2）市市场场分分析析；；（3）建建设设方方案案；；（4）投投资资估估算算；；（5）融融资资方方案案；；（6）财财务务分分析析；；（7）经经济济分分析析；；（8）资资源源利利用用效效率率分分析析；；（9）土土地地利利用用及及移移民民拆拆迁迁安安置置方方案案分分析析；；（10）环环境境影影响响；；（11）社社会会评评价价；；（12）风风险险分分析析与与不不确确定定性性分分析析；；（13）提提出出研研究究结结论论与与建建议议。。项目目决决策策

投资机会研究

初步可行性研究

可行性研究

决定建设，转入项目实施准备阶段

终止研究、寻求新的投资机会

项目是否有生命力？

是否存在投资机会？

否

否

否

是

是

是

项目在技术、经济等方面是否可行？企业业投投资资项项目目决决策策的的程程序序政府府投投资资项项目目决决策策的的程程序序项目目决决策策

行业、部门或区域规划

项目建议书审批

可行性研究报告审批

批准建设，转入项目实施准备阶段

终止研究、寻求新的项目

项目是否有必要建设？

项目是否符合行业或区域规划？

项目在技术、经济等方面是否可行？

否

否

否

是

是

是

独立咨询机构评估

独立咨询机构评估企业业投投资资项项目目申申请请报报告告应应主主要要包包括括以以下下内内容容：：（1）项项目目申申报报单单位位情情况况；；（2）拟拟建建项项目目情情况况；；（3）建建设设用用地地与与相相关关规规划划；；（4）资资源源利利用用和和能能源源利利用用分分析析；；（5）生生态态环环境境影影响响分分析析；；（6）经经济济和和社社会会效效果果分分析析。。报送送企企业业投投资资项项目目申申请请报报告告应应附附以以下下文文件件：：（1）交通规划行行政主管部门门出具的交通通规划意见；；（2）国土资源行行政主管部门门出具的项目目用地预审意意见；（3）环境保护行行政主管部门门出具的环境境影响评价文文件（（4）根据有关法法律法规应提提交的其他文文件。项目申请企业投资项目目核准的程序序

可行性研究

编制并递交项目申请报告

政府核准审查

核准建设，转入项目实施准备阶段

终止研究、寻求新的项目

核准通过？

项目在技术、经济等方面是否可行？

否

否

是

是

独立咨询机构评估项目核准五、设计及准准备阶段1、选址(确定公路用地地红线范围)及征地、拆迁迁拆迁、平整办理相关报建建手续临建建设、宣宣传标语设计及准备阶阶段该阶段将工程程建设项目的的设想变成可可实施的蓝图图，以及完成成建设前期的的报批、报建建、拆迁等工工作。设计管理工作作初步设计、设计概算编写总体设计大纲组织国际/国内公路工程设计方案的招标确定设计方案的中标单位，进行设计合同谈判协助签订设计方案服务合同施工图设计单位招标、合同谈判、协助签订合同编制设计依据文件（设计大纲、设计导则、设计要点、设计深度要求、设计进度计划等）办理建设、规划、国土房管、环保、交通等报建审查工作，领取审核意见技术设计、施工图设计、施工图预算施工图审查设计工程设计管理设计招标、设计合同谈判、签订设计方案优化、报批、施工图审查限额设计、出图计划管理设计交底、技术协调咨询勘察设计管理勘察单位的招标初探、详探、物探勘察成果报告质量评估公路工程建设设项目路线走走向选择应考考虑和研究主主要内容：（1）公路沿线的的自然资源；；（2）地形地貌条条件；（3）工程地质和和水文地质条条件；（4）征地拆迁情情况；（5）环境保护；；（6）地区经济技技术条件；（7）交通运输条条件；（8）建设项目所所需的其他外外部条件：如如原材料、能能源的供应，，生活设施的的依托条件以以及施工条件件等。征地拆迁流程程严格按项目征征地程序办事事：申请用地地→受理申请并审审查有关资料料→审批用地→征地实施→签发用地证书书→征地批准后的的实施管理→领发土地使用用证→建立征用土地地档案和移交交。按征地程程序排列进度度计划。2、设计管理工工作功能需求调整整，编制设计计任务书规划部门领取取设计重点、、规划控制指指标勘察单位的招招标或直接委委托初步勘察详细勘察物探设计承发包模模式规划设计招标设计合同编制制、签订限额设计管理理设计管理流程程图设计优化方案设计初步设计施工图设计----施工图审查三个阶段造价价审核设计阶段造价价咨询流程图图方案设计、初初步设计流程程了解业主建设意图项目建议书咨询团队提出审查意见，内部会审初步设计方案评审评审成果文件初步扩充设计初步设计成果验收介入初步设计概算工作初步设计末次审查重新组织评审不通过通过施工图设计----施工图审查初步设计审查完成，领取审核意见书评审审核意见，研究调整方案施工图设计施工图审查(业主单位)审图意见书施工图评审(专家委员会)施工图评审成果文件介入施工图预算，施工招标工作评审审核意见，研究调整方案施工图调整业主单位确认4、工程建设实实施前的相关关准备工作项目建议总策策划（含WBS二级子项目结结构分解）、、含综合管理理策划建设项目业主主组织架构设设置及职能分分工（不同阶阶段应不同设设置）组织管理模式式的策划施工承发包模模式的策划综合管理策划划项目管理配套套制度、方法法、流程、合合同版本、安安全协议的起起草、编制与与审核（含内内部管理制度度）风险管理方案案工程保险管理理方案项目建议总策策划（含WBS结构分解）代建工作WBS分解图代建主要工作作WBS分解图代建工作B4合同管理B2设计管理B1项目前期工作B3招标管理C16合同包划分C17合同起草、谈判、签订C18合同履行C7设计单位招标C11设计交底、技术协调、现场服务C8设计大纲要点C9限额设计及优化管理C10设计各阶段报建报批(含施工图审查)

C5建设规划、环保、人防等审查报批C1项目建议书C2可行性研究报告C3土地征用、房屋拆迁C4勘察、设计C6前期协调工作C12设计类招标C13服务类招标C14施工类招标C15材料采购类招标

（续下表）（接上表）B5进度管理B8安全文明管理B9档案信息管理B10财务管理B11验收与移交B6质量管理B7投资管理C19各类进度的编制C20进度分析、协调、平衡、调整、汇报C21进度管理措施C22质量保证体系建立C23质量控制措施(加强对监理的管理)C24招标阶段的投资管理C25资金使用计划与支付C26工程结算与决算C27安全管理体系建立C28措施费用的控制C29推行ISO，执行统表的计划C30财务管理制度C31支付与结算管理C32分部验收、末次验收、竣工验收、备案C33业主、物业的移交代建工作可行性研究工工作分解结构构图(二级分解)C3可行性研究报报告市场分析营销策略宏观环境政策分析项目目标分析资源供应选择厂址工艺设计生产设备选择土建工程设计组织机构形式人力资源D3-1市场调研D3-2项目战略分析D33-3选址D3-4方案设计D3-5项目组织（续下表）二级子工作结结构分解举例例(二级结构分解解)从代建主要工工作WBS分解图中反映映代建工作分分解到三个层层次，图中包包括主要32项子工作内容容，还需继续续分解，现以以可行性研究究工作分解为为例，进行分分解如下：D3-6环境评价D3-7经济评价D3-8社会影响评价D3-9投资估算D3-10财务评价D3-11风险分析环境评价调研成本效益分析影响评价报告经济评价因素采用的评价方法社会评价因素采用的评价方法影响投资的因素估算方法资金筹措评价指标各种报表评价方法政治风险技术风险经济风险社会和自然风险其他风险C3可行性研究报告（接上表）业主项目管理单位位项目工作分解解结构（WBS方式）质量管理时间与进度管管理范围管理设计管理采购与招标管管理沟通与协调管管理财务与费用管管理竣工验收和交交付使用缺陷责任期管管理工程结算竣工决算项目实施阶段段1、项目可行性性报告研究2、项目筹划3、征地拆迁4、项目建设有有关批文、证证照、手续5、施工用水、、电手续6、项目评估因因素分析7、报建、开工工手续8、其他前期工工作前期工作管理理1、详细规划设设计2、初步设计、、技术设计、、施工图设计计3、限额设计管管理4、施工图审查查5、设计优化6、专项报批7、设计变更管管理8、设计质量、、进度的管理理项目计划和设设计阶段1、招标代理工工作（含机构构的选定）2、设计咨询单单位招标3、勘察招标4、设计招标5、监理单位招招标6、工程承包商商招标7、材料设备招招标招标管理工作作1、监理单位管管理2、工程承包商商管理3、专业分包单单位管理4、设备、材料料供货商管理理施工阶段管理理1、质量安全监监督管理机构构2、材料质量控控制和检验机机构3、建筑使用功功能、安全检检测机构4、专项管理机机构（电梯、、环保、卫生生、防疫、劳劳动等职能监督体系系1、组织机构内内各单位质量量管理体系2、项目目运行行质量量管理理制度度3、持续续改进进实现现体系系运行行增值值作用用4、ISO标准运运行推推广、、保证证质量保保证体体系项目综综合管管理风险管管理建设资资料汇汇编项目后后评价价组织机机构管管理人力资资源管管理1、分部部工程程验收收2、单体体工程程竣工工验收收3、专项项工程程验收收4、单位位工程程竣工工验收收5、竣工工图、、归档档资料料管理理6、完工工移交交竣工验验收阶阶段综合管管理策策划设计咨咨询单单位•设计单单位•招标代代理机机构•监理单单位•施工单单位•材料、、设备备供应应商管理保保障体体系1、委托托下领领导、、项目目管理理单位位下的的组织织机构构2、组织织机构构运作作管理理制度度3、管理理工作作程序序4、管理理工作作制度度5、管理理工作作计划划6、奖罚罚激励励机制制组织机机构保保证体体系立项决策阶段

设计及

准备阶段

实施阶段

竣工验收及交付使用阶段

采购与招标管理风险管理沟通与协调管理质量管理财务与费用管理时间进度管理设计管理

范围管理

人力资源管理

组织机构管理

工程项目成功

项目管管理是是个综综合管管理的的过程程，包包括目目标管管理、、综合合管理理策划划配套套的管管理制制度，，规范范的工工作流流程等等。建设项项目业业主组组织架架构设设置及及职能能分工工（不同同阶段段应不不同设设置））项目组组织架架构图图注：（（1）招标标管理理工作作纳入入造价价合同同管理理部；；（2）设计计管理理部，，前期期以设设计管管理为为主，，后期期转换换技术术管理理；（3）公司司专家家组在在设计计阶段段，参参与方方案、、初步步设计计、施施工图图设计计的评评审工工作。。前期及资料管理部项目经理

技术负责人设计管理部现场管理部造价合同管理部财务管理部综合部职责与与分工工代建项项目部部代表业业主进进行本本工程程的代代建管管理工工作，，在代代建管管理部部项目目经理理领导导下，，制订订实施施可行行性调调研，，设计计项目目投资资计划划、进进度计计划、、质量量控制制方案案，制制定并并落实实具体体的工工期、、质量量、成成本控控制、、安全全文明明施工工、合合同及及信息息管理理等各各项管管理目目标，，全面面开展展代建建管理理工作作。代建项项目部部项目目经理理负责代代建管管理建建设实实施领领导工工作，，按代代建合合同要要求全全面负负责代代建工工作，，组织织并根根据需需要调调整代代建管管理架架构，，编制制工程程项目目总体体进度度计划划，负负责进进度、、质量量、成成本控控制、、文明明施工工、合合同及及信息息管理理等各各项管管理工工作，，组织织工程程的施施工管管理，，落实实项目目各项项管理理目标标。全全面协协调解解决项项目实实施中中的具具体问问题。。向业业主汇汇报工工程进进展，，为业业主决决策提提供咨咨询，，接受受业主主指令令。技术总总负责责人负责设设计、、施工工各过过程的的技术术把关关，归归口管管理技技术文文件审审批，，组织织论证证、评评价，，负责责内部部技术术、质质量体体系的的管理理，督督促和和完善善其他他单位位技术术管理理体系系。前期及及资料料管理理部负责前前期工工作，，办理理各项项前期期手续续，办办理各各项工工作的的报批批报审审，进进行项项目外外配套套工程程的管管理，，负责责建设设过程程资料料的收收集与与归档档。设计管管理部部对设计计进行行对口口管理理，协协调业业主进进行设设计优优化，，进行行限额额设计计管理理，协协调设设计咨咨询，，设计计之间间有关关事宜宜，确确保出出图质质量，，进度度。审审核各各种施施工方方案，，组织织专家家评审审新技技术、、新材材料和和各工工艺样样板，，及时时解决决项目目建设设过程程中的的各种种技术术问题题，对对设计计单位位的协协调管管理。。后期期转换换为技技术管管理。。现场管管理部部审核的的上报报的各各种方方案、、计划划、变变更申申请、、报表表等文文件；；进行行各工工序的的质量量验收收及竣竣工验验收、、审核核计量量证书书和各各种试试验或或批准准承包包人的的试验验；抽抽检工工程质质量，，参与与工程程质量量事故故处理理方案案的研研究和和认可可；当当工程程质量量严重重偏离离合同同要求求，且且造成成不良良影响响时，，授权权下达达停工工令和和返工工令；；掌握握工程程动态态，汇汇总各各施工工单位位按规规定上上报的的各种种报表表，核核准后后及时时报业业主和和归档档；及及时向向业主主报告告计量量支付付、工工程变变更、、工程程延期期及索索赔费费用等等合同同管理理方面面的情情况并并给出出专业业意见见。编编制总总建设设进度度计划划，施施工总总进度度，年年度、、季度度、计计划并并对进进度实实施情情况进进行检检查，，对比比，分分析，，采取取措施施，确确保计计划的的实现现。造价合合同管管理部部负责对对招标标代理理机构构的管管理，，划分分合同同包，，编制制招标标计划划，监监督招招标的的各个个程序序，为为业主主提供供招标标决策策；负负责各各合同同的归归口管管理，，监督督合同同承诺诺的实实现及及合同同履行行的手手段，，对各各参建建单位位进行行管理理；负负责工工程计计量、、进度度款支支付的的审核核，协协助做做好各各项成成本分分析，，办理理工程程竣工工结算算，做做好投投资控控制工工作。。财务管管理部部负责工工程财财务管管理；；负责责编制制资金金使用用计划划。综合部部接受业业主临临时指指派任任务；；统一一管理理代建建项目目部的的车辆辆、办办公用用品等等，协协调各各部门门之间间办公公资源源的分分配与与使用用，统统筹代代建项项目部部的后后勤保保障工工作，，并对对安全全文明明施工工进行行管理理。组织管管理模模式的的策划划（举例例介绍绍几种种管理理模式式）建筑设计单位勘查设计单位设计管理大宗设备材料采购总包单位分包单位总包单位监理单位对业主决策、技术提供服务大监理单位咨询服务政府各职能部门对外协调、报建报批手续、验收、移交勘察、设计、监理工程招标项目1分包单位平行发包施工单位平行发包施工单位规划设计单位专项工程设计项目3项目2设备、材料厂家甲设备、材料厂家乙设备、材料厂家X建设单位市政设计单位“小业主主+大监理理”组组织管管理模模式对业主决策、技术提供服务大监理单位咨询服务政府各职能部门对外协调、报建报批手续、验收、移交监理单位总包单位分包单位总包单位分包单位平行发包施工单位平行发包施工单位勘察、设计、监理工程招标、大宗设备材料采购项目1项目3项目2建设单位建筑设计单位勘查设计单位设计管理规划设计单位专项工程设计市政设计单位监理单位总包单位分包单位总包单位分包单位平行发包施工单位平行发包施工单位“小业业主主+大监监理理（（项项目目管管理理与与部部份份项项目目的的现现场场监监理理））+现场场监监理理组组织织管管理理模模式式“专业业化化项项目目管管理理””组组织织管管理理模模式式…建筑设计单位勘查设计单位设计管理大宗设备材料采购土建总包单位分包单位总包单位监理单位对业主决策、技术提供服务项目管理咨询服务政府各职能部门对外协调、报建报批手续、验收、移交勘察、设计、监理工程招标项目1分包单位施工单位施工单位规划设计单位专项工程设计项目3项目2设备、材料厂家甲设备、材料厂家乙设备、材料厂家X建设单位市政设计单位“大业业主主自自筹筹自自管管的的平平行行监监理理””组组织织管管理理模模式式建设单位监理单位总包单位分包单位总包单位分包单位平行发包施工单位平行发包施工单位监理单位总包单位分包单位总包单位分包单位平行发包施工单位平行发包施工单位工程建设前期管理七通一平其它对外协调报建报批建筑设计单位勘查设计单位设计管理规划设计单位专项工程设计市政设计单位招标与采购管理设计勘查监理招标设备和材料采购工程施工招标施工工承承发发包包模模式式的的策策划划传统统的的发发包包模模式式，，不不适适应应现现代代工工程程管管理理，，许许多多工工程程管管理理从从四四种种管管理理模模式式中中进进行行组组合合、、派派生生、、延延伸伸，，今今发发包包模模式式多多样样化化，，特特别别是是总总包包管管理理与与平平行行发发包包进进行行优优化化组组合合，，根根据据不不同同类类型型建建筑筑管管理理需需要要，，有有多多种种管管理理模模式式能能适适应应不不同同的的管管理理需需要要。。以公公路路隧隧道道工工程程为为例例说说明明几几种种发发包包模模式式：：（1）““土土建建机机电电安安装装+总包包管管理理服服务务””发发包包模模式式（2）““土土建建机机电电总总包包+指定定分分包包””模模式式（3）““土土建建+指定定分分包包+点包包管管理理服服务务””的的模模式式方案案一一、、““土土建建机机电电安安装装+总包包管管理理服服务务””发发包包模模式式以土土建建机机电电安安装装（（含含消消防防、、负负责责消消防防验验收收工工作作））为为主主施施工工单单位位，，其其它它由由业业主主平平行行发发包包或或直直接接委委托托签签订订合合同同，，但但纳纳入入主主施施工工单单位位的的管管理理范范围围，，负负责责所所有有施施工工单单位位现现场场配配合合、、安安全全、、资资料料、、统统一一验验收收工工作作，，总总包包管管理理服服务务费费用用在在招招标标时时明明确确，，可可用用包包干干费费率率或或包包干干总总价价的的方方法法明明确确，，其其模模式式如如下下：：业主主监理理单单位位土建建机机电电安安装装总总包包单单位位外墙墙工工程程施施工工单单位位智能能化化工工程程施施工工单单位位隧道道装装修修专项施工单位A专项项施施工工单单位位B主要要设设备备材材料料供供应应注： 合同关系

监理管理关系专项施工单位指人防、绿化等。

方案案二二““土土建建机机电电总总包包+指定定分分包包””模模式式以土土建建机机电电安安装装（（含含消消防防、、负负责责消消防防验验收收工工作作））为为主主包包单单位位，，外外墙墙，，智智能能化化、、隧隧道道装装修修业业主主组组织织以以总总包包名名义义招招标标，，然然后后由由总总包包单单位位与与分分包包单单位位签签订订合合同同，，归归属属总总包包管管理理。。业业主主支支付付一一定定管管理理费费，，其其它它专专项项工工程程由由业业主主招招标标或或直直接接委委托托，，但但纳纳入入总总包包管管理理范范围围。。业主监理土建机电总包单位外墙施工单位智能施工单位隧道装修施工单位专项施工单位A专项施工单位B主要设备材料供应注： 合同关系

监理管理关系专项施工单位指人防、绿化等。

方案案三三““土土建建+指定定分分包包+点包包管管理理服服务务””的的模模式式此方方案案实实际际是是方方案案一一、、方方案案二二的的组组合合，，以以土土建建（（含含机机电电安安装装，，智智能能化化工工程程指指定定分分包包）），，外外墙墙，，室室内内装装修修业业主主平平行行发发包包签签订订合合同同，，以以及及其其它它专专项项工工程程均均纳纳入入总总包包管管理理范范围围。。业主监理土建总包单位智能化施工单位外墙施工单位隧道装修施工单位专项施工单位A专项施工单位B主要设备材料供应商机电安装施工单位注： 合同关系

监理管理关系专项施工单位指人防、绿化等。

项目管理人员的岗位责任制度项目现场管理制度监理工作制度流动竞赛奖励评比方法设计变更管理办法项目安全管理制度工程计量与支付管理办法项目计划、统计与进度管理制度项目管理廉政工作制度招标管理工作制度项目信息管理制度项目材料、机械设备管理制度工程竣工结算管理办法工程竣工验收管理办法编制制和和审审定定配配套套的的管管理理制制度度项目管理理配套制制度、方方法、流流程、合合同版本本、安全全协议的的起草、、编制与与审核（（含内部部管理制制度）。。建立规范范的工作作流程图纸会审审工作作流程图图施工进度度控制工工作流程程图原材料、、构配件件进场签签认流程程图进口材料料设备核核定流程程图隐蔽工程程签认流流程图分部工程程工序交交接签认认流程图图工程变更更流程图图设计变更更流程图图工程质量量事故处处理流程程图工程停、、复工流流程图工程进度度款、预预结算审审核工作作流程图图索赔处理理程图工程竣工工验收流流程图序号可能的风险事件应急措施1设计：设计内容不全，缺陷设计，设计错误，规范应用不恰当，地质条件考虑缺陷或错误，设计对施工的可能性未予考虑不周。组织设计负责人，各专业设计人员分析原因，设计人员集中在现场办公，限时完成，不得影响施工。2施工：施工工艺错误，不合理的施工方案，施工安全措施不当，不可靠技术的应用。代建单位技术总工/监理单位总监/专业设计人员/施工单位技术总工组成小组，对原因分析，提出成熟的技术方案，认证后实施，对质量、安全影响大的监理单位总监下发停工令，尽可能减少影响。3自然与环境：复杂的工程地质条件，不明的水文气象条件，洪水、地震、台风等不可抗力。收集第一手资料深入现场，组织技术力量及时采取应急加固措施，确保质量与安全。4政治法律：法律及制度变化、经济制裁、建设市场的不规范。及时分析对工程建设造成的影响，请示上级主管部门，按批示意见办理。5合同：合同纠纷，合同签订遗漏条款、表达失当、索赔管理不力等。由监理单位带头，进行协调调解，未达成意见申请有关部门仲裁。仲裁期间所有工作正常开展，做好有关记录。制定风险险管理方方案序号可能的风险事件应急措施6人员：设计、监理、施工人员素质不高，人员不配套、不到位等。核对招投标、合同、要求调内调换、补充，并视为违约处理，如果落实达不到要求向政府有关部门通报，直至解除合同。7材料/设备：供货不足，质量与规格有问题，时间拖延，损耗和浪费，特殊材料及新材料使用有问题等。不配套，选型不当，安装失误，故障。核对供货合同，在合同条件下，在合同供方范围内通过各种渠道采购。材料质量有问题，杜绝使用。特殊材料与新材料使用有问题，短时间论证未结果，采取更换材料。如果施工单位材料供货有问题，协调困难采购甲供方法，然后追究施工单位责任。增加设备，检查各设备是否配套，使用管理方法是否妥当，制定节点工期考核。8资金：资金不到位，资金科短缺，有关方面拖欠，汇率浮动和通货膨胀。如果是代建单位支付不及时，迅速加强内部管理与协调，加快支付。如果相关方面的资金督促各方限时落实，效果不明显，在支付条件充分的条件，代建单位采取代付的方法，然后在相关方支付中扣除。9组织协调：信息不畅，各方协调不力，解决问题不及时，领导指挥失当等。迅速组织主要人员，加快信息流通，统一协调指挥职能，协调有困难，向上级主管部门请示支援。工程保险险管理方方案工程保险险是针对对工程项项目在建建设过程程中可能能出现的的自然灾灾害和意意外事故故而造成成的物质质损害和和依法应应对第三三者的人人身伤忙忙或财产产损失承承担的经经济赔偿偿责任提提供保障障的一种种综合性性保险。。工程保险险分类：：建筑工程程一切险险、安装装工程一一切险、、预期利利益损失失保险；；项目保险险和承包包商保险险；工期保险险和年度度保险；；工程保险险方案的的制定：：制定建设设项目工工程保险险方案的的基本原原则；建设项目目工程保保险方案案的制定定；建设项目目工程保保险的保保险合同同的选择择；工程保险险的基本本流程：：（1）申请承承保；（2）申请理理赔；（3）申请批批改。建设项目目工程保保险的提提保方式式；建设项目目的保险险费用；；建设项目目保险索索赔。招标管理理工作方方案合同发包包模式规规划（设设计、勘勘察、监监理、咨咨询服务务、施工工、大宗宗材料/设备规划划、比较较）合同、合合同分界界面管理理方案招标计划划安排招标程序序投标承诺诺跟踪检检查（表表格形式式进行））5、项目招招标工作作管理（服务类类）序号项目标段划分主要内容选择方式备注1招标代理机构服务类招标代理、施工类招标代理、进口材料、设备招标代理分别负责服务类、施工类、采购类标代理工作直接委托2施工图审查施工图审查，含设计咨询负责施工图的审查和设计技术指导、审查及管理可选用直接委托或招标方式确定3项目监理监理单位负责全过程项目监理工作公开招标4材料/工程检测材料检测桩基、焊缝、沉降观测负责工程材料、设备的检测工作负责各自单位内容的检测通过比选择优或直接委托招标管理理工作方方案（施工类类-以隧道工工程为例例）序号项目标段划分工作内容选择方式备注1土建机电工程隧道土建机电总包单位负责土建、装修、机电等施工及对其他单位的对口管理公开招标分阶段、分专业2环境工程负责环境绿化的施工负责室外环境园建绿化等报建和施工邀请招标3配套工程永久用水、永久用电、环境绿化、道路等分别负责各专业的工程的设计、施工验收、备案工作直接委托材料、设设备供应应单位：：根据工程程用材、、设备情情况、列列举清单单、重点点做好幕幕墙主材材、装修修主材、、电梯、、发电机机组、冷冷却塔、、空调机机组、监监控设备备等的选选择采购购工作。。招标管理理工作方方案合同发包包模式规规划（设设计、勘勘察、监监理、咨咨询服务务、施工工、大宗宗材料/设备规划划、比较较）设计单位位（1）主设计计单位（2）专业设设计单位位（智能能、消防防、装修修）（3）专项设设计单位位（环保保、外水水外电、、绿化、、勘察单单位）服务类单单位（1）招标代代理（监监理、施施工、材材料设备备）（2）施工图图审查单单位（3）材料检检测单位位（4）工程检检测（桩桩基、焊焊缝、沉沉降观测测等）施工单位位（1）总包单单位（2）绿化工工程（平平行发包包）（3）配套工工程（人人防、环环保、外外水外电电、道路路、通风风照明等等）（平平行发包包）（4）材料设设备供应应单位（5）发电机机组、通通风主机机等设备备供应单单位招标程序序申请招标准备招标文件发布招标公告进行资格预审确定投标人名单发售招标文件批准招标索购资审文件填报资审文件确认投标意向研究招标文件核查招标文件购买招标文件核查资审文件招标程序图招标人投标人招标中心（续下表表）组织现场考察参加现场考察提出质疑问题确定投标策略召开标前会议发送会议记录编制投标文件接受投标书递交投标文件公开开标审查标书评标比较评标报告定标发出中标通知书商签合同通知未中标人参加开标会议准备履约保证合同谈判监督开标过程监督评标过程核备招标报告（接上表表）六、实施施阶段“七通一平平”的推进管管理施工阶段段相关手手续的办办理“三控、二二管、一一协调”安全管理理实施阶段段对设计计、监理理、施工工单位的的管理对外协调调此阶段把把施工蓝蓝图转换换实物的的阶段，，是工程程建设的的主要阶阶段。“七通一一平”的的推进管管理注：报建建报批手手续主要要包括施施工许可可证，质质量安全全委托监监督，其其它专项项工程报报建报批批，根据据工程进进展，分分步、分分阶段进进行。“七通一平平”指：道路路通、水水通、电电通、电电话通、、网络通通、电视视通、煤煤气通、、场地平平整签发开工令办理各项报建报批手续组织设计技术交底、图纸会审施工组织设计方案审查或会审质量安全保障体系审查分包单位资质审查人员到位、材料、机械准备情况“七通一平”的移交组织召开工地例会正式动土开工质量、进进度、投投资、安安全档案案管理质量管理建立质量保证体系、严格执行标准、规范对重点单位质量进行检查、验收组织分项分部工程的验收进度管理编制工程进度总体计划编制单项工程进度计划编制月、季、年度计划建立三级进度管理体系对进度计划分析、协调、平衡和调整投资管理推行限额设计，施工用预算审核划分合同，设定投标限价、控制造价编制投资计划和季度、月度资金使用计划工程结算和编制工程竣工财务决算建立基建专户进行财务管理建设档案信息管理全面推进ISO9001质量管理体系严格执行省统一用表、安全统表施工过程资料与工程建设同步成立项目文献编写小组明确信息来源、传递、处理方式定期/不定期检查进行完善安全文明综合管理建立安全综合治理领导小组,工作小组,安全管理体系签订各方的安全生产协议书审查安全文明施工专项方案编制实施综合管理方法对厂区临时道路,办公区,生活区,材料堆放区,临水,临电进行总体策划安全综合检查,安全生产例会安全,消防培训,信息公告测量放线、复核材料、设备进场验收、见证取样、送检施工进度计划审核、检查、修正、工期目标考核施工机械、设备、检测仪器报验工程变更管理现场质量管理（旁站、巡视、检测、试验等手段）特殊过程、关键部位进行见证、验收综合治理管理（安全、防火、环卫、治安、文明施工等）质量事故的调查处理进度款的计量与支付办理现场签证工程结算审核编制监理月报、季报、年报总结合同事件的评估和处理协助业主处理日常性事务设备制造、钢结构制作、石材加工的监造管理主要控制点实施阶段段对设计计、监理理、施工工单位的的管理根据多年年的工程程管理经经验，在在建设过过程中，，设计单单位、监监理单位位、施工工单位存存在一些些主要问问题有充充分的认认识，现现从各单单位存在在问题主主要工作作内容，，重要控控制点，，采取的的管理措措施，以以及相关关配套管管理方法法进行列列表分述述如下：：对设计单单位的管管理措施施单位工作内容重点控制可能存在主要问题管理措施配套管理方法设计单位初步设计技术设计施工图设计技术交底总体方案设计解决施工过程问题限额设计优化设计出图进度图纸深度要求设计原则技术交底设计交底评价设计人员到位人员配备不足深度为满足要求不按计划出图各专业不协调突破限额设计不按要求进行优化设计变更满足不了施工要求不及时解决施工存在具体问题不及时参加各项验收工作合同措施1、配合业主审查分包人的技术力量，管理水平和适应程度及业绩，以及分包合同对总包合同的影响；2、督促并要求设计承包人按照合同条件，有关技术规范和设计程序进行设计，以确保设计质量；3、受理合同内容的有关变更，及时通报业主协助变更的办理；4、根据合同规定，处理违约事件，协调各方争端，在仲裁的过程中作证；5、督促检查设计合同各阶段的成果；6、根据合同督促、检查承包人编制设计总结。1、人员到位，考勤制度。2、不良记录管理制度。3、劳动竞赛（综合考评制度）。4、激励约束奖罚制度。5、利用政府部门监督机制，报道和约束招标活动。经济措施1、建议在设计合同中增加具有可操作性的奖罚条款，详细约定关于设计进度、设计质量已经投资限额控制的奖罚规定；2、合同执行阶段，严格按照合同规定执行奖罚，使设计人员认识到严格执行合同的意义；3、考察设计单位分配方案，就有关不利于调动设计人员主动性的因素对设计单位提出建议；4、根据设计合同及时支付设计费。单位工作内容重点控制可能存在主要问题管理措施配套管理方法设计单位总体方案设计初步设计技术设计施工图设计技术交底解决施工过程问题限额设计优化设计出图进度图纸深度要求设计原则技术交底设计交底评价设计人员到位人员配备不足深度为满足要求不按计划出图各专业不协调突破限额设计不按要求进行优化设计变更满足不了施工要求不及时解决施工存在具体问题不及时参加各项验收工作行政措施1、在管理过程中，我方将加强与政府有关行政主管部门保持密切的联系；2、在设计招标过程中，加强与设计招标主管部门、交易中心的沟通，保持沟通渠道的畅顺，利用我司与政府有关部门的良好关系，尽量缩短政府审批程序，加快设计过程的推进；3、设计报建、初步设计审查和施工图审查等阶段是影响设计进度的重要因素，我方将根据设计进度，在关键节点时提前与科技设计处、规划局的审批部门进行沟通，争取得到有关部门的支持；4、在必要的情况下，通过政府有关行政主管部门对设计单位进行必要的审查和监督。5、随时协调设计中出现的各种情况，重大问题及时通报业主，并协助业主决定和解决。1、人员到位，考勤制度。2、不良记录管理制度。3、劳动竞赛（综合考评制度）。4、激励约束奖罚制度。5、利用政府部门监督机制，报道和约束招标活动。技术措施1、按国家现行的设计规范、技术标准、规程对各设计单位的设计进行符合性审核。2、对各设计单位提出的设计进度计划，从专业角度审查其合理性，用科学的设计管理方式指导设计，避免不切实际的设计计划。3、重点对本项目的施控主体――设计投资进行审核，根据限额设计的要求和初步设计的审批意见监控设计投资的变更。4、工程施工期间，现场技术组常驻施工现场，处理设计变更、现场突发事件及相关技术问题。5、针对设计过程中的重大问题组织各类研讨评审会。将会议结果转达给业主及有关各方；并督促检查研讨评审会结果的实施情况。对监理单单位的管管理控制制措施单位工作内容重点控制可能存在主要问题管理措施配套管理方法监理管理组织机构及人力资源配置现场监理架构项目总监、总监代标不到位1、对照招投标文件及监理大纲检查机构配置是否符合要求。2、针对现场实际情况，机构各管理部门是否满足要求。同设计单位现场监理人员监理人员配备不足，不持证上岗旁站监理不到位1、对照招投标文件及监理大纲检查总监、总监代表及主要监理人员是否到位。2、检查各实施阶段配备的监理人员是否满足现场管理要求。3、考察现场监理人员工作态度及能力，对不称职的坚决要求以与更换。监理设备检测设备检测设备不足1、对照招投标文件及监理大纲检查检测设备配置是否符合要求。2、检查现场的测设备配的完整性和有效性。办公设备办公设备不足1、对照招投标文件及监理大纲检查检测设备配置是否符合要求。单位工作内容重点控制可能存在主要问题管理措施配套管理方法监理监理程序及手段监理管理体系监理规划、细则无针对性1、审查监理规划在实施阶段质量控制、资金控制、进度管理、安全管理、合同管理和信息资料管理程序、措施是否可行有效。2、审查工程项目质量、进度、投资、安全的，针对性的监理措施是否可行有效。3、审查监理细则中各专业质量检测、检验方法及深度是否符合现行规范要求。同设计单位监理过程监理力度不够、未对各工序把关安全管理不力，未及时清除安全隐患不及时落实代建单位指令1、参与并监督由监理单位组织的隐蔽工程和分部、分项过程、检验批验收，确保工程质量。2、随机检查监理单位对重点难点、关键工序、关键部位、关键环节施工过程中旁站管理情况。3、检查监理单位对工程进度、工程费用的控制情况，参与纠偏措施落实工作。4、严格审批监理单位提交的产生增加费用的各种工程变更及工程款支