3A管理心语 超越对手,需要三个精益战略思维

[3A管理心语]超越对手，需要三个精益战略思维合众资源・3A企业管理顾问董事长/刘承元博士导语关于中国企业必须走精益之路，我们十五年前就开始鼓与呼了，但直到最近人们才开始予以足够的重视，我感到既遗憾又欣慰。遗憾的是，过去10多年我们粗放而且无序发展，失去了升级管理和（工艺等）技术的大好时光。欣慰的是，人们终于明白了通过精益升级管理和（工艺等）技术的重要意义。我们做过一个调查，许多企业把“经营压力大，经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题。大家认为，其主要原因是：一、竞争导致售价不断被压低；二、工资水平上涨过快；三、原材料或其他资源涨价„„所有这些也许都是百分百的事实。在管理实践中，人们经常把关注的目光聚焦在这三项上，期望通过和客户、员工、供应商进行价格博弈，获得较好收益。此等思维，称得上是“低买高卖”的生意人思维本无可厚非。但我要提请注意的是，此三项因素通常是由大环境决定的，对所有企业来说大致是公平的。第一，同样的产品，其售价终究是由市场或买家决定的，自己说了不算。要想提升售价，就必须在品牌、质量或服务等方面付出更多努力，实现差异化；第二，我们抱怨员工工资上涨过快，却没有留意到劳动者早已经开始用脚投票，现如今招不到人是现实，可见自己说了也不算；第三，即使你善于跟供应商博弈，期望压低进货价，但当你毫无节制压价的时候，供应商可能有两种选择，要么诚恳地告诉你这个价格做不了，要么接受压价然后偷工减料。也就是说，企业很难通过以上三项努力，持续获得相较于对手的竞争优势，或者说，生意人思维可能会获得短期收益，但注定走不远。要想企业基业长青，就必须学习、领会和运用以下三个精益思维。第一个精益思维是，关注变动成本，更要关注固定成本和隐性成本。材料成本和劳务费属于变动成本的范畴，受关注也是当然。但固定成本和隐性成本却长期被忽视，弱化了我们的竞争力，才是大问题。什么叫固定成本？就是那些不管是否有生产或产出都要付出的成本叫固定成本。我们为什么要建那么庞大的厂房？我们为什么买那么多的装备？东北有一家企业年销售100多亿，却很自豪地告诉我，他们拥有19栋巨大的厂房，每栋厂房大概6万平方米。深圳有一家企业年销售也是100多亿，它只有一栋5万多平方米的厂房，就是我创业前所服务的理光深圳公司。在许多企业里，资产负债表里的大量资产不仅没有为企业增加有效产出，反而成为巨大的财务负担（利息或折旧）。所以降低固定成本，就是要用最少的厂房和设备（当然不是最差的设备）把产品做出来。什么叫隐性成本呢？就是大量浪费于无形的成本，在财务上通常被打包处理，比如生产成本、管理成本里就有许多这样不明不白的浪费。可怕的是，人们对这些成本往往习以为常，无动于衷，而且无需任何人承担责任。我们看到许多工厂从早到晚一派繁忙景象，到处堆满了货物，但就是不能如期交付，隐性成本很高。工厂内的库存以及内部无价值的流转等，都是造成隐性成本的元凶。最近，我们顾问进入一家客户企业辅导，及时截停了一份300个流转箱的购买申请。客户企业之所以考虑购买这300个流转箱，原因是车间中间库存零部件多，没有地方摆放。购买300个流转箱多花费数十万元不可怕，最可怕的是这300个流转箱又会固化一笔高额的固定成本（库存金额利息等）以及由此带来的隐性成本（储存、搬运以及不良风险等）。半年不到的时间，我们通过布局与计划调度等改善，加快流转，中间库降低了60%多，车间里竟然还多出百余个流转箱。更可喜的是对客户的准时交付率得到突破性改善。不用算，就这件事就可以为这家企业每年多赚数百万的利润。第二个精益思维是，关注资源价格，更要关注资源效率。我经常会提醒企业领导，与其抱怨外部环境不断恶化，还不如内求，即把关注的焦点放在内部管理上。如何聚焦内部管理呢？有一个很好的方法，就是关注各类资源的产出率。过去我们粗放发展，只知道销售额，只知道材料价格，工资上涨，对资源效率采取了放任的态度。所以，当我问到，每平方米厂房的产出是多少？每一个员工的产出是多少？每一度电、每一吨水、每一立方气的产出又是多少的时候，绝大多数管理者显得错愕不已，因为压根儿就没有这些数据，也没有这么看过问题。所以当人们议论中国制造的成本跟美国、日本相当的时候，我们难道不应该问一问，那为什么我们的一线员工工资依然是美国、日本的三分之一不到。如果有一天，我们能够通过精益管理，把资源效率提高3倍、5倍甚至更高的时候，才是我们中国制造之福，才是我们中国劳动者之福（待遇增长可持续）。从这个角度审视中国制造企业的时候，我们发现，还有许多待挖掘的铜矿、银矿，甚至金矿。要把企业内的精英组织起来，聚焦品质、效率和交付，全面开展以提升资源效率为目标的精益课题改善活动，快速提升企业经营管理水平。与此同时，向全体员工灌输和培养强烈的品质意识、成本意识和效率意识，引导全体员工擦亮眼睛，从身边能做的改善做起，力所能及和富有创意地参与到效率改善中去。第三个精益思维是，关注节流降本，更要关注开源增效。由于竞争的缘故，当规模保持不变的时候，利润额是很难保障的，因为资源（包括人工）涨价、产品降价，利润空间势必受挤压。所以，制造业要想保持一定水平的利润就必须着力做大规模来摊薄固定成本。如果不懂得这个道理，以为精益就是降本节流一条路，那就大错特错了。有一个小企业，销售额做到5、6千万之后就开始徘徊不前。早年经营环境好的时候，最多年份可以赚取近千万的利润。随着竞争的日益加剧，近年利润急剧下降，很快就要陷入亏损的泥潭，老板心急如焚。为了挽救颓势，老板要求财务部对客户订单进行一次核价。核价的结果是，不少产品的售价比财务核出来的基准价（材料成本+固定成本+变动成本+利润）低出不少。于是财务部和老板如梦初醒，难怪公司利润越来越少，原来我们一直在做亏本生意，随即发出指令：一是要求销售部门低于基准价的订单不接；二是要求所有管理者要勤俭节约，降低成本。看似政治正确的两个要求，其实犯了一个重大的战略错误，殊不知小企业开源比节流重要。结果是，一段时间之后销售规模开始陷入停滞。又因为固定费用和变动费用逐年上涨，财务部核出来的价格也会水涨船高，结果是更多的订单被拒之门外，销售随后出现萎缩的局面。又因为规模萎缩，分摊固定成本会更高„„如此反复，这家企业经营已经走入了死胡同，前途堪忧。幸运的是，因为我们的及时介入，很快纠正了老板的错误思维和错误做法。正确的思维是，假如现有6千万的销售即可消化所有固定成本，那么6千万以上部分的销售就不再需要分摊固定费用，所谓基准报价是不存在的。后来，干脆取消财务部报