目标管理模式设计的工作路线表

目标治理模式设计、目标流程设计、制度设计的工作路线表序号内容任务明细注意要点备注0.预备工作成立目标流程设计专题小组目标流程设计专题小组明确总体改进方向和工作路线小组成员包括高层领导、业务骨干、企业项目组人员、顾问、ISO9000与制度修订人员总体改进方向要参见《诊断报告》、《集团与供应链设计报告》与前一时期“业务流程描述与治理诊断”承上启下核心问题分解将每个核心问题分解为3-5个问题点5大核心问题：“战略-治理模式-企业文化”、“品牌-研发”、“客户-打算-供应商”、“财务”、“IT与知识治理”问题点注意提炼，具有在流程上的改进可行性把握颗粒度，每个问题点与3-5个目标流程对应，明确改进范围问题点现状挖掘深入地了解流程、岗位、部门与制度，按照问题点进行归集要求细致到能够回答：有关那个问题点，有哪些相关流程？对这些流程，有没有相关的打算，是谁制定、审批？打算的内容是什么？谁应该遵照这些打算？现在这些流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动？这些活动是手工依旧IT支撑的？触发条件是什么，活动间的关系是什么？这些部门和岗位做这些活动，受哪些制度的哪些规定的约束？对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控？谁对监控要点负责？如何考核？对这些流程，有没有相关的报表？谁来提交？提交给谁？是报表依旧在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？深入了解现状明晰改进方向找出“标杆”找出“约束”有关那个问题点，国内外同业能够做到如何样？新的治理理论进展如何样？企业的战略要求做到如何样？相关领导期望做到如何样？具体执行人期望做到如何样？有关那个问题点，要达到标杆，有哪些改进的前提条件难以达到？有哪些资源难以落实？有哪些观念需要改变？达到标杆可能会引发什么问题？明确改进区间提出改进思路反思现状提出问题点的改进思路。能够从以下角度考虑：流程的打算是否完善？流程中，哪些是能够清除？流程中，哪些是能够简化？流程中，哪些是能够填补？流程中，哪些是能够整合？流程中，哪些是能够自动化的？现有制度是否有参照意义？流程的监控是否完善？流程的报表是否完善？明确改进思路明确流程“做什么”建立“流程”与“打算”的关联。企业的战略定位如何通过打算的逐层制定和穿透，来指导目标流程？目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些打算？打算如何审批？对谁有约束力？明确流程“如何做”建立“流程”与“岗位-部门”的关联。目标流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动？这些活动是手工依旧IT支撑的？触发条件是什么，活动间的关系是什么？目标流程要顺利运营，对岗位知识、能力、态度提出什么要求？目标流程要顺利运营，需要进行哪些部门职能的调整？明确流程“如何样做好”建立“流程”与“绩效监控”的关联目标流程要顺利运营，需要关注哪些关键绩效指标？谁对每个关键绩效指标负责？这些关键绩效指标可能异动的缘故是什么？关键绩效指标的状况谁来提交？提交给谁？是报表依旧在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？明确配套的制度要求建立“流程”与“制度”的关联目标流程要顺利运营，需要有谁来制定哪些制度？制度如何审批？对谁有约束力？明确流程对IT支撑的要求建立“流程”与“IT支撑”的关联目标流程要顺利运营，需要有哪些信息系统？用到这些系统的哪些功能？这些功能如何集成？目标流程要顺利运营，需要哪些基础数据？谁对这些基础数据负责？目标流程要顺利运营，需要谁来输入什么数据、使用什么功能、输出什么数据、进行什么维护？建立流程图用“目标流程描述符号体系”建立流程图描述出流程相关的打算描述出流程的活动流转描述出流程的监控要点描述出流程相关的报表/