施工管理范围的圈定划分和变更控制VIP

施工管理范围的圈定划分和变更控制范围管理总的来说是两方面的内容，一方面是范围的圈定、划分，另一方面是如何有效应对范围的变更，以避免对项目进度、成本带来的负面影响，增加了项目风险。一、范围的圈定及划分范围管理到底这其中的范围指的是什么?笼统来讲，就是项目的参与人员、时间、成本、管理以及所有涉及该项目的其它杂七杂八事宜。既然范围管理涉及的东西这么多，那我们就得好好谋划谋划，这就要求我们很有必要做好范围管理的前期准备工作，即先要弄出《范围计划编制》和《范围说明书》两样东西来，以便我们能够以科学发展的工作思路指引我们在项目中如履薄冰。《范围计划编制》其实是依附于《项目管理计划》之上的，无非就是写一些项目概述、织架构及人员、进度、方方面面的约束条件而已。《范围说明书》主要阐述项目的来龙去脉、目标以及最终交付给用户的成果清单。我觉得以上两者都是说是顺从《项目管理计划》，或者说是在它的基础之上稍微细化了一点，其实很多都是照抄的，而范围管理真正需要的东西是《范围定义》，所以还得再遵循以上两者进行一次细化，就自动变成了《范围定义》，在《范围定义》中要把项目的参与人员、时间、成本、管理以及所有涉及该项目的其它杂七杂八事宜好好细化一遍，中要详尽描述哪些工作该做，哪些工作不应该做，定出边界，明确所有的输入输出。范围定义搞清了，基本上这范围也就圈定了，接下来就要做范围的划分了。范围的划分，俗称工作任务分解(WBS)，好像项目进度管理中也有一个WBS，这两者是一脉的，是相互对应的，只是一个强调的是范围，一个强调的是时间，所以在细化上有所区别。对于软件开发而言，总的范围划分，除了需求、概要、设计、编码、测试等主体工作外，还有文档撰写、项目管理等工作，所有这些都得安排好人去做，要做到协调一致，不要主体工作一直向前冲，文档撰写跟不上，或者因为项目管理上出了问题，影响到主体工作的有序推进。无疑范围的主体工作任务是我们要关注的重点，这就涉及到划分，只有分清楚了，分到人了，项目经理心里才会有底，以免扯皮，衔接不上。那一个系统应该如何划分?通常是自上而下的方式进行，划子系统、划工作包。引述一个名词，啥叫工作包?是指比子系统更小、更易管理、更易懂的工作单元，反正是可以独立工作的东西。再引述一个名词，WBS字典?就是在WBS的工作包中要附一个资源性的说明，比如谁来做，完工的起止时间，跟其它工作包或子系统的衔接等等。二、范围的变更控制项目经理换了、已参加开来的项目组人员跳槽了，这是范围中的人员变更。项目被要求提前上线，或者因故延期了，这是范围中的进度变更。以上两者发生概率还算小，或者已有一套成熟的解决方案，但对于不同的项目，需求的变更是难免的，所以也得有一套范围中需求变更控制流程。在这些变更之中，我们总是忽略一些小的需求变更，所以也总在不经意口头答应一些小的需求变更，这会是致命的。因为…在这里还有必要引述一个名词，范围蔓延：指的是不断接受一些看似很小的需求变更，当所有小的变更汇总后，才发现需要的付出的工作量比较大，且已影响到成本和进度。除了众多小的变更，还有一些大的变更，除了项目之内的变更，还有项目之外的如政策因素的影响等，综观所有可能的变更，都逼得我们要制定一套