EPC工程总承包项目管理及实施(图表丰富)

EPC总承承包包项项目目管管理理及及应应用用2015/4/28内容容我国建设工程项目管理发展简介1EPC工程总承包项目管理模式2EPC工程总承包项目管理实施3建国国以以来来，，随随着着我我国国国国民民经经济济的的发发展展和和经经济济体体制制改改革革，，建建设设项项目目组组织织实实施施方方式式也也随随着着变变化化和和发发展展，，其其发发展展过过程程大大体体上上可可分分为为四四个个阶阶段段：：第一一阶阶段段：：建建国国初初期期，，建建设设单单位位自自营营的的方方式式这种种方方式式建建设设单单位位需需要要自自己己组组织织设设计计人人员员、、施施工工人人员员，，自自己己招招募募工工人人和和购购置置施施工工机机械械、、采采购购材材料料，，自自行行组组织织项项目目的的建建设设。。这这一一阶阶段段，，设设计计、、施施工工力力量量十十分分薄薄弱弱和和分分散散。。第二二阶阶段段：：大大约约从从1954年至至1965年，，学学习习苏苏联联模模式式实行行以以建建设设单单位位为为主主的的甲甲乙乙丙丙三三方方制制，，甲甲方方（（建建设设单单位位））由由政政府府主主管管部部门门负负责责组组建建，，乙乙方方（（施施工工单单位位））和和丙丙方方（（设设计计单单位位））分分别别由由各各自自的的主主管管部部门门进进行行管管理理。。施施工工单单位位代代行行建建设设单单位位职职能能。。项项目目建建设设过过程程中中的的技技术术、、经经济济和和各各方方关关系系的的协协调调，，由由政政府府建建设设主主管管部部门门和和施施工工单单位位负负责责协协调调解解决决。。项项目目建建成成后后移移交交给给生生产产管管理理机机构构负负责责运运营营。。1.1我国建建设工工程项项目管管理发发展简简介第三阶阶段：：大约约从1966年至1984年，工工程指指挥部部方式式这种方方式把把管理理建设设的职职能与与管理理生产产的职职能分分开，，建设设指挥挥部负负责建建设期期间设设计、、采购购、施施工的的管理理。项项目建建成后后移交交给生生产管管理机机构负负责运运营，，建设设指挥挥部即即完成成历史史使命命。第四阶阶段：：1984年至今今，以以业主主负责责制的的方式式为主主，学学习国国际通通行的的项目目管理理方式式国家实实行“改革开开放”政策后后，随随着大大量引引进国国外成成套设设备、、国外外资金金和国国外承承包商商进入入我国国建设设市场场，相相继带带来了了国际际通行行的项项目管管理和和工程程承包包方式式，建建设管管理体体制进进入了了新的的发展展阶段段。通通过近近三十十年时时间的的实践践，基基本确确立了了业主主负责责制（（即业业主负负责制制、招招投标标制、、监监理制制）的的管理理模式式。同同时20世纪80年代初初，工工程建建设领领域开开始推推行工工程总总承包包，先先后经经历了了探索索、试试点、、推广广三个个阶段段。1.1我国建建设工工程项项目管管理发发展简简介为推动动工程程总承承包管管理方方式在在建筑筑市场场的应应用，，国家家和有有关部部门多多年来来颁布布一系系列的的相关关政策策和法法规。。1992年建设设部颁颁发了了《设计单单位进进行工工程总总承包包资格格管理理有关关规定定》（建质质〔1992〕第805号），，2003年建设设部《关于培培育发发展工工程总总承包包和工工程项项目管管理企企业的的指导导意见见》（建质质〔2003〕第30号），，1997年通过过（2011年修正正）《中华人人民共共和国国建筑筑法》第二十十四条条提倡倡对建建筑工工程实实行总总承包包，《建筑法法》的这一一规定定，在在法律律层面面为EPC项目总总承包包模式式在我我国建建筑市市场的的推行行，提提供了了具体体法律律依据据。2005年《建设项项目工工程总总承包包管理理规范范》(GBT50358-2005)，2011年《建设项项目工工程总总承包包合同同示范范文本本(试行)》》（GF-2011-0216），管管理规规范和和合同同示范范文本本的推推出进进一步步规范范了工工程总总承包包市场场的行行为，，为工工程总总承包包管理理方式式的推推行提提出了了行业业准则则。1.1我国建设工工程项目管管理发展历历程国家的大型型公共基础础设施项目目的建设，，一般情况况下都有投投资规模大大、工程建建设比较复复杂的特点点。政府为为了解决资资金和工程程建设的困困难，目前前较多的采采用“融资资工程项目目管理方式式”，并并且希望达达到提高资资金的使用用效率的目目的。基础础设施项目目的融资方方式较多，，主要有BOT、BT、PPP、ABS、TOT、FEPC等模式。目目前国内应应用较多的的有BOT、BT、FEPC等模式。1.2工程建设项项目融资方方式BOT模式：BOT是“建设—经营—转让”的英文缩缩写，指的的是政府或或政府授权权项目业主主，将拟建建设的某个个基础设施施项目，通通过合同约约定并授权权另一投资资企业来融融资、投资资、建设、、经营、维维护该项目目，该投资资企业在协协议规定的的时期内通通过经营来来获取收益益，并承担担风险。BOT是一种统称称，共有三三种基本形形式，分别别是BOT、BOOT、BOO。1.2工程建设项项目融资方方式英文简称BOT(Build-Operate-Transfer)BOOT（Build-Own-Operate-Transfer）BOO（Build-Own-Operate）中文全称建造-经营-移交建造-拥有-经营-移交建造-拥有-经营特点只有经营权，没有所有权(产权)既有经营权又有所有权，项目的产

品/服务价格较低，特许期比BOT长不移交，项目产品/服务价格更低、特许期更长BT模式：BT（建设—转让）是BOT的一种演化化模式，其特点是是协议授权权的投资者者只负责该该项目的投投融资和建建设，项目目竣工经验验收合格后后，即由政政府或授权权项目业主主按合同规规定赎回。。适用于建建设资金来来源计划比比较明确，，而短期资资金短缺经经营收益小小或完全没没有收益的的基础设施施项目。1.2工程建设项项目融资方方式PPP（Public-privatePartnership）模式：是指政府与与企业公司司之间，为为了合作建建设基础设设施项目，，或是为了了提供某种种公共物品品和服务，，以特许权权协议为基基础，彼此此之间形成成一种伙伴伴式的合作作关系，并并通过签署署合同来明明确双方的的权利和义义务，以确确保合作的的顺利完成成，最终使使合作各方方达到比预预期单独行行动更为有有利的结果果。主要内涵：：（1）是一种新新型的项目目融资模式式。（2）可以使社社会资本更更多地参与与到项目中中，以提高高效率，降降低风险。。（3）可以在一一定程度上上保证社会会资本“有有利可图””。（4）在减轻政政府初期建建设投资负负担和风险险的前提下下，提高城城市基础设设施建设服服务质量。。（5）有“利益益共享、风风险共担、、全程合作作”的共同同体关系。。1.2工程建设项项目融资方方式ABS(Asset-Backed-Securieization)模式：即“资产证券券化”，这是近年年来出现的的一种新的的基础设施施融资方式式，其基本本形式是以以项目资产为为基础并以以项目资产产的未来收收益为保证证，通过在国国内外资本本市场发行行成本较低低的债券进进行筹融资资。TOT(Transfer-Operate-Transfer)模式：具体是指政政府在与外外商签订特特许经营协协议后，把把已经投产运运行的交通通基础设施施项目移交交给外商经经营，凭借该设设施在未来来若干年内内的收益，，一次性地地从外商手手中融得一一笔资金，，用于建设设新的基础础设施项目目；特许经经营期满后后，外商再再把该设施施无偿移交交给政府。。1.2工程建设项项目融资方方式业主负责制制设计采购施施工(EPC)/交钥匙总承承包管理模模式1.3工程建设项项目管理组组织实施模模式业主负责制制指业主对项项目的质量量、安全、、工期、投投资、风险险全面负责责。设计、、监理、施施工、设备备采购由业业主采用招招标的方式式选择，业业主分别对对设计、监监理、施工工、设备供供应各方签签订相依的的合同。。1.3工程建设项项目管理组组织实施模模式业主监理工程师师设计工程师师承包商B承包商A承包商C设计采购施施工(EPC)/交钥匙总承承包管理模模式指工程总承承包企业按按照与业主主的合同约约定，对业业主承担工工程项目的的设计、采采购、施工工、试运行行服务等工工作，并对对项目建设设的质量、、安全、工工期、造价价、环保、、风险全面面负责。项项目建设完完成后移交交给业主，，业主向总总承包方支支付合同规规定的项目目建设费用用。1.3工程建设项项目管理组组织实施模模式总承包商监理工程师师设计工程师师承包商B承包商A承包商C业主内容EPC工程总承包模式2EPC（EngineeringProcurementConstruction）是指公司司受业主委委托，按照照合同约定定对工程建建设项目的的设计、采购购、施工、、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通通常公司在在总价合同同条件下，，对所承包包工程的质量、安全全、环保、、费用和进进度负责。在EPC模式中，Engineering不仅包括具具体的设计计工作，而而且可能包包括整个建建设工程内内容的总体体策划以及及整个建设设工程实施施组织管理理的策划和和具体工作作；Procurement也不是一般般意义上的的建筑设备备材料采购购，而更多多的是指专专业设备、、材料的采采购；Construction应译为“建建设”，其其内容包括括施工、安安装、试车车、技术培培训等。2.1EPC工程总承包包定义根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构形式通常表现为以下几种形式：EPC-交钥匙总承包EP-设计采购总承包PC-采购施工总承包DB-设计施工总承包是指总承包包企业按照照合同约定定，承担工工程项目的的设计、采采购、施工工试运行服服务等工作作，并对承承包工程的的质量、安安全工期、、造价全面面负责。是指工程总总承包企业业按照合同同约定，承承担工程项项目设计和和采购，并并对其质量量、安全工工期、造价价全面负责责。是指工程总总承包企业业按照合同同约定，承承担工程项项目采购和和施工，并并对其质量量、安全、、工期、造造价全面负负责。是指工程总总承包企业业按照合同同约定，承承担工程项项目设计和和施工，并并对其质量量、安全、、工期、造造价全面负负责。2.2EPC工程总承包包合同结构构形式2342.3EPC工程总承包包模式优势势与传统的业业主负责制制模式相比比较，EPC总承包模式式具有以下下四个方面面基本优势势：充分发挥设设计人员的的知识和智智慧，积极极与高新技技术接轨，，达到合理理降低工程程造价、创创造社会效效益和经济济效益。实现设计、、采购、施施工各阶段段工作的深深度交叉和和合理衔接接，实现建建设项目的的质量、进进度和成本本的有效控控制，满足足建设工程程承包合同同约定。建设工程质质量、安全全、环保责责任主体明明确，有利利于追究责责任和确定定责任的承承担人。1业主的投资资能够得到到后期项目目运营后的的收益保证证，建设期期的风险大大部分转移移。同时业业主可以降降低管理的的人力资源源成本。正常招投标方式参与项目可行性研究方式融资方式（F-EPC）战略合作方式项目来源参与项目前前期可行性性研究方式式：（1）设计或咨询询企业承担担或参与项项目前期的的可行性研研究工作后后，积极争争取项目实实行工程总总承包方式式建设，业业主为降低低风险和保保证项目运运行收益，，同意以总总承包的方方式发包给给该企业。。（2）企业参与与投资股份份，同时参参与前期可可行性研究究，并积极极争取项目目实行工程程总承包方方式建设，，其它业主主为降低风风险，保证证项目运行行收益，同同意以总承承包的方式式发包给该该企业。F-EPC形式：即““融资+EPC”工程总承承包，简称称为工程统统包，是在在EPC模式的基础础上，为最最大程度地地发挥业主主及参与建建设各方的的积极性，，解决投资资市场冷，，施工市场场热之难题题而形成的的具有中国国特色的模模式，这种种模式建立立在政府和和企业之间间良好交流流和相互合合作基础之之上。2.4EPC工程总承包包合同的市市场来源2.5EPC工程总承包包项目建设设流程EPC我国工程建建设基本流流程2.6EPC工程总承包包项目管理理流程成立总承包建管部项目管理策划项目管理分包项目招标工程验收保修服务工程总承包合同签订检查总承包合同履行分包管理分包合同签订市场总承包合同管理竣工验收实施管理试运行工程交付内容EPC工程总承包具体实施

——（结合昆明院EPC总承包工程管理）33.1EPC工程总承包包管理目标标管理目标市场开发：：以市场需求求为导向，，投融资和和规划设计计为引领，，多元化经经营，国际际化优先，，风险可控控。设计管理：：开展限额设设计、精细细化设计，，发挥设计计的核心作作用。采购管理：：通过规范采采购，选择择价格合理理、信誉良良好的供应应商和承包包商。施工管理：：管理顺畅，，安全环保保，质量合合格，进度度可控，成成本节约，，协调及时时到位。效益目标：：服务社会、、业主满意意、降本增增效、持续续发展。3.2EPC工程总承包包项目的管管理层级项目管理层层级公司或企业业级总承包归口口管理部门门项目部级公司分管领领导、总工工和公司相相关职能部部门总承包归口口管理部门门领导以及及本部下设设各专业部部门各项目工程程建管部，，以项目经经理为核心心的具体工工程项目执执行层，实实行项目经经理负责制制3.3EPC工程总承包包业务管理理组织机构构咨询专家组组企业总承包归口管理部门职能管理（（服务）部部门综合管理部部费用控制部部设计管理部部招标采购部部项目管理部部工程建设管管理部机电管理部部综合管理部部计划合同部部工程技术部部机电设备部部施工管理部部工程监理部部工程设计部部3.4EPC工程总承包包组织机构构职能业务流程参与部门及主要职责市场开发公司市场开发部门：制定市场开发战略；市场信息收集、处理；项目跟踪；组织投标、合同洽谈、签订合同。总承包归口管理部门：协助市场开发部门进行市场开发，并对合同签订前的费用进行审核。工程设计部门：对项目进行前期规划、引领；对市场开发提供设计、咨询、评估等技术支持项目策划项目管理部：负责项目策划总牵头，组织相关部门和专家对项目策划进行评审和批准。机电管理部：负责项目的机电部分策划。设计管理部：参与项目设计方案策划。费用控制部：对项目执行预算进行编制和下达。招标采购部：对项目招标采购工作进行策划。建管部（项目经理）：依据总承包合同对项目进行现场管理策划和报批。设计公司生产管理部：负责项目核准前的设计管理工作。设计管理部：负责项目核准后的设计管理工作；组织开展精细化设计和设计优化工作；项目设计工作协调与考核。机电管理部：负责项目的机电部分设计管理和考核。建管部：参与设计管理和考核；提出设计优化建议。设计部门：负责项目设计工作。3.4EPC工程总承包包组织机构构职能业务流程参与部门及主要职责采购资产管理部：负责全院招标采购工作的归口管理。招标采购部：负责组织招标采购工作；负责组织物资、材料采购供应工作。审查项目招标计划、招标文件、评标办法；机电管理部：负责项目的机电部分招标计划、招标文件、评标办法；负责组织招标采购工作。费用控制部：参与招标采购工作。建管部：编制招标计划并报审；组织招标文件、评标办法编制和报审；参与招标采购工作。施工项目管理部：负责领导和管理各建管部；负责项目合同目标（质量、进度、费用、安全、环保等）的执行监督和考核；负责协调项目的人财物资源配置及项目内外部关系。机电管理部：负责项目的机电部分合同目标（质量、进度、费用、安全、环保等）的执行监督和考核。招标采购部：负责项目物资、材料的供应。费用控制部：负责项目费用执行情况的监督、考核；指导建管部开展新编单价编制、合同索赔处理、工程结算等工作，并进行审查。设计管理部：项目设计工作的管理和协调。综合管理部：负责项目后勤保障工作。建管部：负责项目施工全过程管理。合同关闭项目管理部：负责监督建管部进行合同关闭。费用控制部：负责指导和审查项目的索赔、结算等合同关闭工作。建管部：负责项目合同的差异项处理及对业主的索赔、结算、质保金回收等合同关闭工作。3.5EPC工程总承包包管理体系系工程总承包包业务管理理体系（以昆明院院为例）共有46个管理文件件，分总部部管理与项项目管理对对总承包业业务整个过过程进行管管控。3.5EPC工程总承包包管理体系系3.6EPC工程总承包包质量管控控管理科学有效设计精益求精技术先进适用服务及时周到用户满意信任质量方针3.6EPC工程总承包包质量管控控质量目标建立符合GB/T19001-ISO9001标准要求的质量体系，并有效实施注重人员培训，确保各项工作均由合格人员承担确保为顾客提供符合规程规范，满足合同要求和社会要求的产品和服务3.6EPC工程总承包包质量管控控EPC总承包质量量管控市场开发、、筹划阶段段实施阶段运行、竣工工和缺陷责责任期阶段段验收阶段设计质量管管控设备采购管管控施工（建筑筑安装）质质量管控全生命周期期3.6EPC工程总承包包质量管控控EPC工程总承包包质量管控控要点表阶段划分质量类别质量管控要点质量管控措施责任管控部门市场开发阶段市场开发设计标准、施工规范设备、原材料出厂地。市场开发过程中多方协调,在签订总承包合同中明确。市场开发部门

总承包工程管理部门筹划阶段策划管理项目实施策划审批。按照项目策划书编制规定进行策划；组织有经验的人员评审。项目管理部实施阶段设计质量管理勘察设计文件满足设计企业质量管理体系。检查设计单位的质量管理体系和设计流程。设计管理部设计标准、参数和使用功能应满足国家规范、行业标准和总承包合同要求。第三方复核或设计监理。设计管理部加强精细化设计，提高设计文件的经济合理性，以达到有效控制项目工程费用的目的。尽可能开展限额设计。设计管理部因设计质量引起的项目损失，按质量管理体系规定或委托合同中相应违约条款进行处理。加强设计工作跟踪，尽可能避免此类情况发生设计管理部采用经过充分论证的新技术、新工艺、新设备、新材料，采用合理化建议的设计优化。鼓励采用“四新”和设计优化，以达到提高产品质量和性能；因此设计变更或优化减少工程量、降低施工难度、加快施工进度等为总承包项目带来经济效益，按相关的考核进行奖励。设计管理部3.6EPC工程总承包包质量管控控EPC工程总承包包质量管控控要点表阶段划分质量类别质量管控要点质量管控措施责任管控部门实施阶段设备采购管理设备制造企业。通过招标选择信誉好、技术先进、制造能力强、报价合理的设备制造企业；或战略合作伙伴。招标采购部

机电管理部采购合同协商。通过合同协商，弥补招标时质量要求不充分的问题。招标采购部

项目管理部多种设备的匹配和兼容、设备与土建配合。设计联络会。设计管理部

机电管理部制造过程和出厂前检验。派驻厂代表，重要验收本部派人参加。机电管理部

建管部设备数量和质量、使用功能和性能。现场检验和服务、初验收、试运行。机电管理部

建管部设备的使用耐久性。质量缺陷责任期和保修期机电管理部

建管部3.6EPC工程总承包包质量管控控EPC工程总承包包质量管控控要点表阶段划分质量类别质量管控要点质量管控措施责任管控部门实施阶段施工（建筑安装）质量管理工程施工企业。通过招标选择信誉好、施工能力强、报价合理的施工企业；或战略合作伙伴。招标采购部

项目管理部施工合同协商。通过合同协商，弥补招标时合同条件不足。招标采购部

项目管理部健全管理机构、施工策划（施工组织设计）、专项技术措施。通过对施工策划（施工组织设计）、施工专项措施的审查和落实，达到工程质量控制的基本保障。项目管理部

建管部与监理单位确定质量管控点。协调监理实施细则中对工程质量的控制点和控制要求，划分单元、分部、单位工程。项目管理部

建管部施工人员的从业资格。检查施工人员的执业和从业资格证。建管部测量和计量器具、试验仪器检验。有资质检验机构出具的证明文件。建管部原材料、半成品检验。有无检验资料，并平行复核。建管部试验和检验复核。平行试验和检验复核。建管部3.6EPC工程总承包包质量管控控EPC工程总承包包质量管控控要点表阶段划分质量类别质量管控要点质量管控措施责任管控部门验收阶段设计质量管理设计标准、参数满足国家规范、行业标准和总承包合同要求。第三方安全鉴定。设计管理部设备采购管理设备数量和质量、使用功能和性能。现场服务、检验、试验、初验收、试运行。机电管理部

建管部设备验收移交、投入运行。验收移交记录文件。机电管理部

建管部施工（建筑、安装）对完成工程提交验收报告。组织专家自行预验收。项目管理部

建管部施工质量是否到达到国家规范、行业标准和设计文件要求。第三方安全鉴定。项目管理部

建管部3.6EPC工程总承包包质量管控控EPC工程总承包包质量管控控要点表阶段划分质量类别质量管控要点质量管控措施责任管控部门投入运行竣工验收项目质量、功能和性能政府核准部门组织验收。提出的质量问题，及时整改。项目管理部

建管部缺陷责任期缺陷工程移交后及时跟踪检查项目运行情况。发现质量缺陷，及时与业主协商修补时间和方法。项目管理部全过程试验或检验资料不全、产品缺陷或不合格工程结算和费用支付。补齐试验或检验资料，缺陷修补完成，不合格产品返工处理或重新补充合格产品。费用控制部

建管部全过程质量事故按照国家和中国电建集团相关规定。按照“四不放过”原则进行事故处理，即：事故原因没查清不放过，责任人员没处理不放过，有关人员没受到教育不放过，整改措施不落实不放过。项目管理部

建管部全生命周期工程运行维修定期或不定期对工程进行回访。发现工程缺陷，及时提请业主处理。企业质量管理部3.7EPC工程总承包包合同管理理EPC总承包合同同管理要素素表阶段划分合同类别合同管理要素合同管理措施责任管理部门市场开发阶段总承包合同合同范围、功能及性能指标、工程分包、工程价款收回、合同变更。在专用合同条款中对容易引起争议的部分尽可能明确。市场开发部门策划阶段总承包合同项目实施策划。对总承包合同的内容进一步核实，使项目实施策划的内容与总承包合同保持一致，如果有争议的情况发生，也要做好备忘记录。项目管理部

建管部实施阶段总承包合同业主提出变更。对于业主（或监理人）以隐晦的指令要求合同变更的、或业主责任引起的合同条件变更，在事件发生时应做好记录并在规定时间内报业主。当变更影响较大时，应及时向本部报告。建管部总承包方提出变更。由于总承包原因提出变更时应对变更引起的后果作一个分析判断后再作是否提出变更的要求。设计管理部设计分包合同设计标准、参数和使用功能应满足国家规范、行业标准和总承包合同要求。第三方复核或设计监理。设计管理部按照供图计划提供图纸。跟踪协调。设计管理部现场派驻设计代表。人员能力达到要求。建管部3.7EPC工程总承包包合同管理理EPC总承包合同同管理要素素表阶段划分合同类别合同管理要素合同管理措施责任管理部门实施阶段设备采购分包合同设备制造企业。通过招标选择信誉好、技术先进、制造能力强、报价合理的设备制造企业；或战略合作伙伴。招标采购部

机电管理部采购合同协商、设计联络会。通过合同协商和设计联络会，弥补招标合同条件不足。机电管理部

建管部合同签订。组织相关部门和专家对合同评审。招标采购部

建管部制造过程和出厂前检验。派驻厂代表，重要检验和验收本部派人参加。机电管理部

建管部设备数量和质量、使用功能和性能。在工程结算和费用支付时管控。机电管理部

建管部分期支付设备款。监造人员对进度汇报和到货情况支付。机电管理部

建管部施工（建筑安装）分包合同工程分包范围划分。对分包工程和分标方案进行评审。建管部施工分包商确定。通过招标选择信誉好、施工能力强、报价合理的设备制造企业；或战略合作伙伴。招标采购部施工合同协商。通过合同协商，弥补招标时合同条件的不足。招标采购部

建管部完成工程量、形象进度。计量资料、查看现场。项目管理部分期支付工程款。分期结算和支付审批表。建管部

费用控制部

财务资金部3.7EPC工程总承包包合同管理理EPC总承包合同同管理要素素表阶段划分合同类别合同管理要素合同管理措施责任管理部门验收阶段设计分包合同提交设计验收报告。跟踪协调。建管部设计是否到达到国家、行业现行规范、标准和设计文件要求。第三方安全鉴定。设计管理部设备采购合同补齐试验或检验资料，对不合格产品重新补充合格产品。工程结算和费用支付。建管部提交设备验收报告跟踪协调。

施工（建筑、安装）分包合同补齐试验或检验资料，缺陷修补完成，不合格产品返工处理。工程结算和费用支付。项目管理部提交施工验收报告跟踪协调。建管部施工质量是否到达到国家、行业现行规范、标准和设计文件要求。第三方安全鉴定。项目管理部3.7EPC工程总承包包合同管理理EPC总承包合同同管理要素素表阶段划分合同类别合同管理要素合同管理措施责任管理部门全过程全部分包合同合同变更。对变更记录及时清理，在适当的时候明确变更结果。费用控制部

建管部合理化建议。对合理化建议应及时评审，并协调各方关系，使之用于工程，除合同明确外，还需要协商相应的利益分成。费用控制部

建管部费用控制。策划阶段应对总包合同和分包合同费用做一个控制的方案，并在实施过程中依据设计进度和工程实施情况进行分析。如果发现费用大于策划费用时，要对设计方案和分包情况进行分析和优化调整；如果是由于业主原因引起的，需要及时向业主申请明确费用来源。费用控制部

建管部工程完工结算全部分包合同工程完成，投入运行。对所有完成工程量核实，核对分期结算，合同变更协商处理完成。费用控制部

建管部缺陷责任期全部分包合同对工程回访发现缺陷。缺陷处理完毕，再支付缺陷保证金。建管部最后一次支付全部分包合同缺陷处理完毕、退场达到要求、竣工资料移交。费用支付控制。项目管理部

费用控制部3.8EPC工程总承包包风险管理理阶段划分风险分类风险名称风险影响风险大小对策/措施风险管理部门市场开发阶段决策风险业主风险项目合法（规）性不落实，业主资信不了解或不好等。高深入了解项目和业主的真实情况；认真分析与报价相关的环境、资源、市场情况，组织有经验的人员评审。院市场开发部门报价风险对业主要求、项目环境和资源、市场情况了解不充分，导致报价偏低。总包合同风险合同内容不完备、错误或责任与义务规定不明确，存在歧义。筹划阶段管理风险项目实施策划不合理影响项目实施组织，从而影响安全、质量、进度、费用等。高严格按照项目策划书编制规定进行策划；组织有经验的人员进行评审；参考类似工程成功经验。事业部实施阶段社会风险政治风险战争、动乱、恐怖活动影响工程顺利实施。低对政治风险进行预判，尽量回避；制定应急预案，尽可能降低损失；进行风险投保，弥补损失。建管部政策风险对政策、法规、标准不熟悉或变动对项目的影响。中及时收集和熟悉政策、法规、标准，在合同中明确具体执行标准。建管部公共安全风险群体性事件、疫情传染等造成对项目的影响。高制定应急预案，进行应急演练；加强沟通与协调。建管部自然风险地壳活动地震、火山活动造成项目受阻。低制定应急预案，进行应急演练。建管部水文地质风险洪水、飓风、滑坡、泥石流、不良地质条件等影响项目安全、质量、进度、成本等。中对项目的相关基础资料充分研究，从设计方案和实施方案上尽可能避免此类风险；加强监测及预报；购买保险。建管部3.8EPC工程总承包包风险管理理阶段划分风险分类风险名称风险影响风险大小对策/措施风险管理部门实施阶段经济风险业主风险业主信誉差，履约能力差，提供项目实施的外围条件不到位。中加强与业主沟通协调；及时提醒业主办理相关事务，为履约提供有利条件；通过合同条款和备忘录等方式降低损失。建管部物价上涨由于物价上涨造成总承包价上涨。中在合同中明确风险分担条款或报价中计入风险报价。建管部提出，事业部负责管理汇率汇率波动对工程造价的影响。中根据项目情况，采用有利的结算币种；及时进行结算；采用可行的替代方式进行资金回收（如国际贸易）。财务资金部负责，建管部协助实施阶段管理风险分包人履约风险分包人履约能力差造成对项目总体实施产生较大影响。中建立分包人信息库，对分包人进行评价；选择价格合理、信誉良好、履约能力强的供应商和承包商；加强对分包人的监督管理和协调。建管部、事业部分包合同风险合同内容不完备、错误或责任与义务规定不明确，存在歧义。高严格执行招标文件和分包合同评审制度。建管部财务管理项目收款不及时，支付过早或过多；融资或垫资风险分析不足；成本控制不力。高及时催收应收款项；严格按合同支付分包款项；合同中明确融资或垫资的回收保障条款。建管部、财务资金部工期风险进度控制不力，导致损失。高编制进度计划，加强控制力度，确保工期目标。建管部公共关系风险与地方政府、业主、监理、分包商、供应商、当地群众的关系协调不到位，导致影响工程实施。中建立协调、沟通制度；加强沟通与协调。建管部质量、环境、职业健康风险出现质量、环境、职业健康事件影响工程项目实施，造成损失。中制定质量、环境保护、职业健康管理制度，认真执行。建管部廉洁风险项目主要管理人员违反廉洁规定，导致企业及工程受影响，造成损失。中建立廉洁管理制度；加强监督管理。建管部、事业部3.8EPC工程总承包包风险管理理阶段划分风险分类风险名称风险影响风险大小对策/措施风险管理部门技术风险设计风险设计方案不满足业主及合同要求；设计错误；设计工作不精细、不及时、不到位等影响工程建设。

中严格执行院相关设计管理规定；加强设计与工程建设管理的融合。建管部、事业部采购风险采购产品的性能指标不能达到技术要求或质量不合格。低严格按照设计的技术要求进行采购，加强监造及验收工作管理。建管部、事业部施工风险施工技术方案不合理，导致不满足工程技术指标及质量要求。中严格审查施工技术方案，严格执行施工技术要求及相关规程、规范。建管部内容4.1昆明院EPC工程总承包包业务发展展概述昆明院自1987年开展工程程总承包（（EPC）业务，是是国内率先先开展水电电工程总承承包（EPC）的企业，，至今共已已完成23个国内外总总承包项目目，装机容容量总和超超过1000MW，目前在建建总承包项项目共30个；1989年，我院就就以总承包包模式承建建了云南省省勐腊县团团结桥水电电站工程；；90年代中后期期，我院以以总承包模模式承担了了格雷二级级水电站和和昆明市滇滇池草海西西大堤加固固工程，1997年我院成立立了“格雷雷水电站工工程管理处处”负责格格雷水电站站的总承包包工作（即即工程总承承包事业部部的前身））；进入21世纪，昆明明院承担了了多个大型型水电站EPC总承包项目目，是我院院EPC总承包业务务的发展壮壮大阶段，，2002年成立了了院“水水电工程程建管部部”负责责全院的的工程总总承包业业务归口口管理工工作；2005至2010年是昆明明院总承承包业务务的快速速发展期期，期间间昆明院院签约并并承揽了了马鹿塘塘水电站站二期工工程建设设任务，，此工程程的顺利利实施，，标志着着昆明院院工程总总承包管管理水平平又上了了一个新新台阶，，为适应应总承包包业务的的快速发发展，2006年“水电电工程建建管部””更名为为“工程程建设管管理公司司”；4.1昆明院EPC工程总承承包业务务发展概概述2005至2010年是昆明明院总承承包业务务的快速速发展期期，期间间昆明院院签约并并承揽了了马鹿塘塘水电站站二期工工程建设设任务，，此工程程的顺利利实施，，标志着着昆明院院工程总总承包管管理水平平又上了了一个新新台阶，，为适应应总承包包业务的的快速发发展，2006年“水电电工程建建管部””更名为为“工程程建设管管理公司司”；2011年至今，，是昆明明院转型型升级促促跨越式式发展阶阶段，工工程总承承包业务务已成为为我院三三大支柱柱产业之之一，为为更好发发展总承承包业务务，2014年在原““工程建建设管理理公司””的基础础上，进进一步整整合资源源，成立立了“工工程总承承包事业业部”。。获奖情况况：我院院承担格格雷二级级水电站站工程荣荣获工程程总承包包优质奖奖；马鹿鹿塘水电电站一期期工程荣荣获云南南省优质质工程二二等奖及及工程总总承包铜铜钥匙奖奖，马鹿鹿塘水电电站二期期工程的的大坝、、溢洪道道及放空空洞工程程荣获云云南省优优质工程程一等奖奖。4.2昆明院EPC工程总承承包收入入总承包业业务已发发展成昆昆明院除除规划设设计、项项目投资资之外的的支柱产产业。4.2昆明院已已完工EPC总承包项项目序号项目工程规模工期1大隔障公路隧道工程洞长660m。1987年开工，1988年完工。2罗碧水电站工程装机16.8MW。1989年开工，1990年完工。3团结桥水电站工程装机0.4MW。1989年开工，1990年完工。4板栗园水电站工程装机7.5MW。1995年开工，1998年完工。5格雷二级水电站装机16MW。1996年开工，1999年完工。6滇池草海西大堤加固工程2.4Km。2000年完工。7阿那黑二级水电站工程装机2.7MW。2007年开工，2009年完工。8南果河水电站复建工程装机16MW。2008年开工，2009年完工。9马鹿塘水电站一期工程混凝土重力坝、装机100MW、坝高40m。2002年开工，2005年完工。10雷打滩水电站混凝土重力坝，装机108MW,坝高83m。2003年开工，2007年完工。11大盈江三级水电站一期混凝土重力坝、装机100MW、坝高39.5m。2003年开工，2005年完工。4.2昆明院已已完工EPC总承包项项目序号项目工程规模工期12糯租水电站混凝土重力坝、装机75MW、坝高34.3m。2005年开工，2009年完工13凤凰谷水电站混凝土重力坝，装机100MW，坝高61.3m。2005年开工，2009年完工14马鹿塘水电站二期工程混凝土面板堆石坝、装机300MW，坝高154m。2005年开工，2010年完工。15梅家山风电场总装机容量为49.5MW2011年开工，2012年完工。16尖山梁子风电场总装机容量为49.5MW2011年开工，2012年完工。17牦牛坪风电场总装机容量为49.5MW2011年开工，2012年完工。18李子箐风电场总装机容量为49.5MW2010年开工，2011年完工。19东山风电场总装机容量为40.5MW2011年开工，2012年完工。20东华风电场总装机容量为31.5MW2011年开工，2012年完工。21大坡顶风电场总装机容量为49.5MW2012年开工，2013年完工。22天子山并网光伏电站总装机容量为20MWp2013年开工，2013年完工。23中缅原油管道项目原油码头水库工程碾压式均质坝

2011年开工，2012年完工。大隔障公公路隧道道工程罗碧水电电站工程程团结桥水水电站工工程板栗园水水电站工工程格雷二级级水电站站工程“工程总总承包优质奖”滇池草海海西大堤堤加固工工程阿拉黑二二级水电电站工程程南果河水水电站复复建工程程马鹿塘水水电站一一期工程程“工程总总承包铜铜钥匙奖奖”雷打滩水水电站工工程大盈江三三级水电电站工程程糯租水电电站工程程凤凰谷水水电站工工程马鹿塘水水电站二二期工程程云南省优优质工程程一等奖奖梅家山、、尖山梁梁子风电电场工程