市场进入战略概述课件

第4章市场进入战略一、间接出口二、直接出口三、技术转让四、技术许可五、其他非股权形式六、合资企业七、独资企业八、战略联盟第4章市场进入战略一、间接出口1

在目标市场选定之后，“市场进入战略”要回答的问题是两大问题：一是产销活动的布局问题——在哪里生产，到哪里销售？二是产销活动的控制问题——谁来组织，谁来协调？

在目标市场选定之后，“市场进入战略”要回答的问题是两大问题2

迪斯尼乐园的东京模式和巴黎模式1984年：迪斯尼集团迈出跨国经营的第一步，开设东京迪斯尼乐园。方法：自身不投资，不参股，采用向日方技术转让，收取转让费和管理服务费的进入方式，由日方的东方地产管理公司投资建造和经营东京迪斯尼乐园。迪斯尼集团收取门票收入的10%和园内商品销售额的5%。结果取得了预想不到的成功，到1990年时，游客人数已经达到每年1400万人次，超过了美国加州迪斯尼乐园的游客人数。

迪斯尼乐园的东京模式和巴黎模式3

巴黎模式：1992年，采取股份（49%）合资的办法，投资18亿美元，在巴黎郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场。但经营至今并不理想。原因：进入时机。不当的方式。1984年，日本经济腾飞之后，日本的消费者刚刚开始有闲暇时间和度假的额外收入。（已富未闲）1992年，欧洲大多数国家收入已经很高，闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成。所以，市场进入方式的选择，是跨国经营成败的关键问题，也是国际商务研究的前沿课题。

巴黎模式：1992年，采取股份（49%）合资的办法，投4市场进入方式的主要种类贸易公司出口管理公司国外公司分部国外分销商分销代理人企业直属国外营销分部技术转让特许经营合资经营独资经营企业控制程度低高“拖挂车”出口国外生产直接出口本国生产间接出口市场进入方式的主要种类贸易公司出口管理公司国外公司分部国外分5一、间接出口国内企业国际贸易公司或国外企业在本国的分支机构（国内）国外市场国内完成交易买卖优点：出口方风险小；不必了解市场也不必配备专业人员。缺点：企业卖出产品后就失去了对运输、价格、分销、服务的控制权；出口方获利少。一、间接出口国内企业国际贸易公司或国外市场国内完成交易买卖优6

国内企业委托代理国际贸易中介机构（国内）国外商人佣金或出口费用或底数加佣金优点：企业不必配备相应专业人员；熟悉国际市场的中介机构能够提供专业服务。缺点：企业失去对别国产品销售和服务的掌握，不能与顾客建立良好的关系；中介机构的选择是国际市场开拓是否成功的关键。

国内企业委托代理国际贸易中介机构（国内）国外商人佣金或出7二、直接出口制造商国际市场的中介商（海外经销商、海外代理商)设立海外分支机构最终客户优点：能够控制产品的分销和销售；中介商负责寻找顾客、运输货物和提供服务，为出口商节约了在别国市场建立据点的巨大成本。缺点：分销商经常在同一行业代理几家企业的出口业务，使得分销商向每位客户提供的服务不够尽力。二、直接出口制造商国际市场的中介商（海外经销商、海外代理商)8三、技术转让——指用签订合同的方式，向技术购买方提供生产该出口产品所必需的技术和专利，然后由出让企业向使用方收取相应的费用和报酬。几种情况下使用：1、企业缺少“市场内化”的经济和组织能力，无力或无意于该技术的商业性生产开发。（注：市场内化——如果技术转让的交易费用太高，利用市场来实现技术价值会很困难，只能把技术在交易双方之间的转让纳入到同一组织体系之内，把市场内部化。）三、技术转让——指用签订合同的方式，向技术购买方提供生产该出9

如；微软公司比尔·盖茨向国际商用机器公司出售计算机操作系统（MS-DOS)的使用权：国际商用机器公司每出售一台计算机，向比尔·盖茨交纳一笔技术使用费。（保留知识产权，出让使用权）如科研单位、高等院校的研究所等可采用此种方式2、企业虽有市场内化能力，却不具备内化优势。如大企业在开发关键技术时的“副产品”，但这些技术是目前企业不经营，将来也不希望进入的领域如美国电话电报公司（AT&T）的贝尔实验室在50年代发明了晶体管电路，把该技术授权给德州仪器公司。可口可乐把商标授权给服装制造商。

如；微软公司比尔·盖茨向国际商用机器公司出售计算机操作系统10

3、用技术转让方式进行市场测试来开发市场。教训：美国施乐公司发明复印机技术后认为自己无能力开发海外市场，与英国的兰卡公司组织了一个股份50对50的兰卡施乐公司（RX）。在接受转让合同中，施乐向RX转让了在北美洲之外无限期独家出售复印机的权利。失去了进入北美国家以外市场的权利，最后化3亿美元再把出售复印机的权利买回来。4、用技术转让去占领次要市场

3、用技术转让方式进行市场测试来开发市场。11

技术转让对技术出让方来说具有战略意义：据统计：从美国电子技术的基础科研开发成功，到日本企业商业性生产开始，其间的时间间隔只有一年半；美国60%的专利在4年内就被竞争对手用“逆设计”解破，发明了更高效的代用技术。用技术转移的方式可以快速占领大面积市场，形成“先入为主”的技术标准优势，为开发下一代或相关产品打下基础。

技术转让对技术出让方来说具有战略意义：12

美国苹果电脑采取的是技术垄断方式：不向任何企业转让其独家电脑技术，对任何企图仿制苹果电脑的竞争对手采用诉诸法律的办法。所以苹果电脑除了苹果电脑公司一家以外都不能生产。凡要购买苹果电脑的用户和消费者必须向苹果公司一家购买——结果：价格贵。美国IBM的个人电脑上市后，公司对于大量仿制IBM技术标准制造的杂牌“IBM兼容机”的杂牌公司采取了不闻不问的沉默纵容态度，导致了杂牌IBM兼容机在市场的泛滥。——结果:虽然抢了一部分市场，但也造成了IBM技术标准的普及，使得IBM标准成为行业标准，迫使计算机软件生产商面向IBM机开发软件，二苹果电脑市场的相对萎缩。

美国苹果电脑采取的是技术垄断方式：不向任何企业转让其独家电13四、技术许可1、许可证经营颁发许可证企业（许可方）允许另一家企业（被许可方）有偿使用其专利、商标或者其他知识产权生产商品。优点：企业允许当地公司经营，可降低投资成本。在遇到市场进入障碍的情况下，是非常有效的方式。缺点：很难确保被许可方严格遵守合同；培养竞争对手。限制性措施的使用。四、技术许可1、许可证经营14

2、特许连锁总部同加盟店铺签订合同，特别授权其使用自己的商标、服务标记、商号和其他为总部所独有的经营技术，在同样的形象下进行商品销售及劳务服务。加盟店对店铺拥有所有权，但经营权集中于总部，并按销售额或毛利的一定比例向总部支付报偿。商号等企业象征的使用、经营技术、营业场合和区域)，以营业合同的形式授予加盟店在规定区域的经销权和营业权。加盟店则交纳一定的营业权使用费，承担规定的义务。

2、特许连锁15五、其他非股权形式1、管理合同——指企业根据与国外目标企业签订的合同全权负责合同期内该外国企业的全部业务管理，并根据合同收取一定的报酬。2、服务合同——指通过订立合同为各位企业提供财务、营销、人员培训或其他方面的有偿服务。3、交钥匙工程——指东道国同意把所有的细节（设备安装、试车、初步操作）移交给跨国公司，其中包括对经营人员的培训，一旦合同期满，就得到了已经可以全面经营的工厂“钥匙”。这是向其他国家出口生产性技术的手段。在炼油、化工、医药、金属加工行业十分普遍。进一步发展就是BOT（Build-Operate-Transfer）五、其他非股权形式1、管理合同——指企业根据与国外目标企业签16六、合资企业合资企业是只有两个或两个以上的独立企业共同出资拥有而成立的企业。1、合作生产原材料和零配件A/BAB合资企业向各自母公司供应原材料、零配件母公司在成品市场上是竞争关系六、合资企业合资企业是只有两个或两个以上的独立企业共同出资拥17

2、合作科研——合营各方的母公司向合营企业提供科研人员、科研经费、科研设施，合营公司向母公司提供科研成果。A/B生产科研科研生产公司A公司B科研发明成果科研人员科研人员

2、合作科研——合营各方的母公司向合营企业提供科研人员、科18

3、营销性合营——一方出生产技术（有时也出资金），一方出市场营销经验和渠道网络。如北京的肯德基、上海的施乐复印机；美国柯达照相材料在日本的营销等。ABA/B国外母公司本地母公司在B公司当地市场销售资金技术管理本地营销经验和渠道

3、营销性合营——一方出生产技术（有时也出资金），一方出市19国际商务合作成功的十二条要诀：1、把企业间的合作看成是合作者本人自己的事情。2、合作需要时间。3、互相信任和尊重是关键。4、合作成功的关键是互利。5、尽量把合同写得细致、具体、严密，不要回避双方的冲突之处，不要把敏感问题、棘手问题留待以后再说。6、合作期间情况必然会有变化，对此要有充分认识。国际商务合作成功的十二条要诀：1、把企业间的合作看成是合作者20

7、尽可能对合作的要求、成果和时间表达成共识。8、尽可能对合作伙伴在所有层次上都达到商务和人际两方面的了解，形成朋友关系。9、学习、了解对方的文化。10、承认、接受这一事实：你的合作伙伴有自己的利益和独立性。11、即使某一业务问题的安排在你看来是技术性的，仍然要主动取得总公司的理解和支持。12、有了合作成果与合作伙伴共同庆祝。

7、尽可能对合作的要求、成果和时间表达成共识。21七、独资企业新建企业——建立全新的经营设施（绿地策略）并购——在东道国并购现有的企业，利用这家企业推销产品。优点：1、当一家企业的竞争优势建立在技术能力基础上时，全资子公司常常是最合适的进入模式。2、使企业的一对不同国家的经营从事全球战略协调所必需的控制（如利用从一个国家中获取的利润来支持在其他国家中的竞争性攻击行为）3、实现跨国公司的价格转移。七、独资企业新建企业——建立全新的经营设施（绿地策略）22

缺点：新建企业是成本最高的方法，企业必须承担进行海外经营的全部成本和风险。并购又会引起文化融合的问题。

缺点：23八、战略联盟指与潜在的或实际的竞争对手之间的合作合约。优点：1、有利于进入一个外国市场。如：1987年，摩托罗拉与东芝（各自出资近10亿美元）结盟生产微处理器。2、分担了开发新产品或工艺的固定成本及风险。3、把企业单靠自己很难开发出来的互补技能和资产结合起来的途径。如2003年，微软公司与东芝公司结成联盟开发契入式微处理器。4、有助于企业建立有益的行业技术标准。八、战略联盟指与潜在的或实际的竞争对手之间的合作合约。24

高高低低风险程度控制程度间接出口直接出口技术转让海外销售分部独资跨国投资合资经营

高高低低风险程度控制程度间接出口直接出口技术转让海外销售分25

美国沃顿商学院的盖廷能提出：选择市场进入战略的关键是确定合理的跨国经营的“控制程度”。他根据控制程度的不同，把市场进入战略方式分为三类17种。1、“高控制”进入方式（多数股权）百分之百独资控制；本企业占绝对多数控制股，多伙伴的合资公司；本企业占绝对多数控制股，少数伙伴的合资公司；本企业占绝对多数控制股，一个伙伴的合资公司；

美国沃顿商学院的盖廷能提出：选择市场进入战略的关键是确定合26

2、“中控制”进入方式（均衡股权）：几个合营伙伴共同控制，多伙伴的合资公司；几个合营伙伴共同控制，少数伙伴的合资公司；百分之五十对五十的对等合资；合同制合营；管理合同；范围有限的独家经营（技术转移、独家分销商）；特许经营；范围有限的非独家代理合同；范围不限的独家代理合同。

2、“中控制”进入方式（均衡股权）：27

3、低控制方式（控制权分散）范围不限的非独家代理合同；本企业占少数控制权，多伙伴的合资公司；本企业占少数控制权，少数伙伴的合资公司；本企业占少数控制权，一个伙伴的合资公司；

3、低控制方式（控制权分散）28富士—施乐合资企业的演变成立背景：60年代日本不允许外国公司建立全资子公司。1962年美国复印机商施乐集团与日本最大的胶卷产品制造商以25/75的各方组成合资公司：施乐把静电印刷术专有技术授权给富士—施乐，作为交换，富士—施乐支付施乐出售复印机5%的净销售收入。1、富士—施乐追随施乐在美国开发的大型高容量复印机，高端复印机以昂贵的价格出售，但遭遇佳能和理光的竞争。迫使富士—施乐开发它的第一台本地的复印机FX2200，这是当时世界上最小的复印机。富士—施乐合资企业的演变成立背景：60年代日本不允许外国公司29

2、富士—施乐开展全面质量控制运动（TQC），其第一个成果是FX3500，1979年打破了日本复印机销售的记录。3、80年代早期，富士—施乐在日本复印机排第二（20%-22%)的市场占有率。相反，施乐在美国面临种种困境。为此，施乐开始在美国销售FX3500，TQC所带来的好处使施乐大开眼界。4、1983年，施乐全面引进TQC，并对供应商进行全面培训。5、1985年和1986年，施乐开始关注其新产品的开发过程。目标之一：是按不同国家的不同市场条件量身设计产品，同时也包括大量的全球标准化的部件。目标之二：是缩短从新产品设计到投放市场的时间。其成果是开发出5100型复印机，使施乐在90年代的地位得到显著改善。

2、富士—施乐开展全面质量控制运动（TQC），其第一个成果30“市场进入战略”的选择流程图开始特殊资产优势特殊资产内化优势停止技术转让转让价格？转让条件？终止条件？1、企业是否具有2、企业是否具有否否是是“市场进入战略”的选择流程图开始特殊资产优势特殊资产停31

产地优势何在？出口直接？间接？易货贸易？3、这一产品的本国新建企业？兼并现有企业？跨国直接投资独资合资控股程度合资伙伴选择合资企业设点方式/管理投资时机现在？将来？外国

产地优势出口直接？3、这一产品的本国新建企业？跨国直接投资32案例1：迪堡公司（Diebold）

在长达144年的历史中，迪堡公司很少操心其国际业务,其主要业务是银行保险库和自动柜员机（ATM）。20世纪80年代决定走出国门。1、与荷兰飞利浦签订销售协议，由飞利浦公司出售其产品，迪堡公司在美国生产。（评注：利用已有的跨国公司的销售网络，以减少自己的风险）2、1990年。迪堡公司终止与飞利浦公司的协议，与IBM公司建立了一家合资企业——因特博特（Interbold），在全球进行ATM机器的研究、开发和销售。迪堡公司在在合资企业中占有70%的股份，负责提供机器，而IBM则负责全球营销和服务。案例1：迪堡公司（Diebold）在长达144年的历史中，33

（迪堡公司之所以建立合资企业，而非建立自己的国际配送系统，是因为公司认为自己缺乏建设成为国际企业的资源。基本上，迪堡公司都是通过IBM的配送网络来出口其机器的。）3、1997年，公司的海外销售收入占迪堡公司总收入的20%强。由于国内市场的饱和，在美国的销售则有所减缓，迪堡公司看到大量发达和发展中国家对ATM需求的快速增长，如中国、印度和巴西等，所以迪堡公司决定建立自己的海外配送网络。

（迪堡公司之所以建立合资企业，而非建立自己的国际配送系统，34

4、迪堡公司买下了因特博特合资企业中IBM的30%的股权（主要是不满意IBM的销售业绩，因为对IBM的销售人员来说，ATM仅是他们产品系列中的一部分，并非是他们的重要产品）所以，迪堡相信，如果能直接控制配送系统，就能获得更大的市场份额。5、公司认识到，除了当地的配送系统外，还需要在许多地区设立制造厂。因为要根据ATM的不同用途，量身制造。如在亚洲：许多顾客通过ATM用现金支付他们的日常开支。（所以迪堡设计出的ATM必须能够接受和检点100多种货币币种，并且能够分辨出假钞）在另一些国家，ATM担负着多种功能，包括记录退税情况、配送电影票等。

4、迪堡公司买下了因特博特合资企业中IBM的30%的股权（35

6、为快速开始其国际扩张进程，迪堡公司继续加快其海外并购的步伐。（1）1999年，它并购了巴西的普康·阿玛佐尼亚工业电子公司，这是一家销售额达4亿美元的电子公司和ATM巨头。（2）并购法国布尔集团和荷兰资讯利公司的ATM单元的并购，并购总额达1.6亿美元。（3）在中国，由于没有大量的竞争对手可供并购，迪宝建立了一家制造和配送合资企业，它拥有多数股权。结果：到2002年，迪堡在亚洲、欧洲、拉美和美国都拥有制造厂，并在80个国家拥有配送系统，其中大部分是迪堡的全资子公司。2002年，公司19.4亿美元的收入中，海外销售占到37%左右。问题：迪堡公司进入国际市场的路线图？并指出采用进入方式的理由。

6、为快速开始其国际扩张进程，迪堡公司继续加快其海外并购的36案例2：小天鹅合资风波1995年松下与小天鹅合资成立了“无锡冷压”和“无锡冷机”两家企业，生产冰箱和冰箱压缩机。在合资企业中，松下控股80%，小天鹅持股19%。冰箱的产量和销量从投产后第三年(1998年)的17.4万台和16.8万台增加到了2007年的41.7万台和41.6万台，销售额从1998年的4.31亿元增加到2006年的7.76亿元；压缩机的产量和销量则从投产后第三年(1999年)的83.1万台和80.9万台增加到了2006年的283.8万台和290.5万台，销售额从1999年的2.16亿元增加到了2006年的6.02亿元。令人大惑不解的是，合资企业的利润却并未同步增长。案例2：小天鹅合资风波1995年松下与小天鹅合资成立了“无锡37

无锡冷机11年间，仅2002年和2003年实现盈利，其余年份均大幅亏损；2005年已达破产边缘。无锡冷压从1997年以来的10年间，除2002年微利外，一直处于亏损之中。小天鹅股份公司的年报显示，早在2004年，它在无锡冷压的初始投资0.43亿元已丧失殆尽；而它在无锡冷机的初始投资0.72亿元，截至2005年底仅剩0.28亿元。当年合资时松下与小天鹅《联合可行性研究报告》规定的盈利目标：无锡冷压“将在开始生产的前二年出现亏损，从第三年起，当年有利润23144000元。按第九年分红4949.4万元计算，第九年的第四个月(即2005年4月)即能全部收回投资”。

无锡冷机11年间，仅2002年和2003年实现盈利，其余年38

原因：1996年到2006年的11年间，松下共从无锡冷机收取技术转让费1.6591亿元；从1997年到2006年的10年间，松下共从无锡冷压收取技术转让费1.4397亿元。也就是说，11年来，尽管两个合资企业亏损累累，但松下从那里获取的技术提成费却高达3.0987亿元。早在1995年合资企业筹建之初，在《合资合同》的《技术转让合同》9.1款中，松下就已埋下了伏笔：无锡冷机“同意向松下支付按本合同制造并且在中国国内外销售的所有‘合同产品’的‘销售价格’乘以3.5%的技术提成费”；无锡冷压则需按压缩机销售价格的5%向松下支付技术提成费。

原因：39

1999年，松下在向无锡冷机收取1643万元技术提成费的同时，又从无锡冷机提取了“产品开发费”1432万元。而在合资双方签署的所有合资文件中，并没有“产品开发费”的规定。根据当初合同规定，“合同产品”可以无偿使用松下电器在中国持有的商标。据小天鹅创业者回忆，在2004年的董事会上，松下曾主动提出，可以将无锡冷机的技术提成费从3.5%降到2%，将无锡冷压的技术提成费从5%降到3%；它同时要求，在两个企业按销售额另收取商标费1%。但令小天鹅方面意想不到的是，事后他们发现，2004年，松下不但按照3.5%的标准从两个合资企业收取了技术提成费4353万元，而且同时收取了商标费850万元。

1999年，松下在向无锡冷机收取1643万元技术提成费的同40

本来作为附件的《技术转让合同》的“合同期限为10年”，因此到2005年两企业的《技术转让合同》就已期满。然而松下在无锡冷机和无锡冷压的“亏损”游戏却并没有因此收场，为了继续获得高额技术提成费，2006年5月和6月，松下派驻合资企业的总经理竟在既未经公司董事会同意，又没有向作为合资公司法人代表的董事长报告并取得认可的情况下，擅自与松下冷机株式会社续签了冰箱和压缩机的《技术转让合同》，并将两份合同的签署时间倒签为2005年1月1日和4月1日。在无锡冷机和无锡冷压，松下不仅完全控制着技术和生产的命脉，而且掌握着产品销售和原材料采购大权。在长达11年的时间里，无锡冷机竟把企业的销售大权拱手让给了松下电器(中国)，它生产的冰箱全部由后者包销，无锡冷机仅仅是松下在无锡的一个生产车间。

本来作为附件的《技术转让合同》的“合同期限为10年”，因此41

结局：小天鹅将持有的无锡松下冷机压缩机有限公司19%的股权和无锡松下冷机有限公司19%的股权以1.5371亿元的价格全部出售给松下电器产业株式会社。小天鹅集团亦同时将其持有的两公司各1%的股权出售给松下电器。至此，小天鹅集团终止了与松下电器长达12年的合作关系。问：从该案例中，我们应该吸取什么教训？

结局：42水不撩不知深浅，人不拼怎知输赢。。11月-2211月-22Monday,November7,2022坚持下去，成功就在下一个街角处等着你。。00:32:3700:32:3700:3211/7/202212:32:37AM人，一简单就快乐，但快乐的人寥寥无几；一复杂就痛苦，可痛苦的人却熙熙攘攘。。11月-2200:32:3700:32Nov-2207-Nov-22安全编织幸福花环，违章酿成悔恨苦酒。。00:32:3700:32:3700:32Monday,November7,2022不团结一致认准一个方向，万众一心铁定一个思想。。11月-2211月-2200:32:3700:32:37November7,2022千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中。。2022年11月7日12:32上午11月-2211月-22自己不喜欢的人，可以报之以沉默微笑；自己喜欢的人，那就随便怎么样了，因为你的喜爱会挡也挡不住地流露出来。。07十一月202212:32:37上午00:32:3711月-22我们不能做到青春活得不留遗憾，但要做到在青春里活得心安。。十一月2212:32上午11月-2200:32November7,2022淘宝网的主业决不该放在与对手的竞争上，而是把眼睛盯在提升客户体验上。。2022/11/70:32:3700:32:3707November2022难过时，吃一粒糖，告诉自己生活是甜的！。12:32:37上午12:32上午00:32:3711月-22不受天磨非好汉，不遭人妒是庸才。。11月-2211月-2200:3200:32:3700:32:37Nov-22失败只有一种，那就是半途而废。。2022/11/70:32:37Monday,November7,2022怀疑和否定之海，围绕着人们小小的岛屿，而信念则鞭策人，使人勇敢面对未知的前途。。11月-222022/11/70:32:3711月-22谢谢各位！水不撩不知深浅，人不拼怎知输赢。。11月-2211月-22W43第4章市场进入战略一、间接出口二、直接出口三、技术转让四、技术许可五、其他非股权形式六、合资企业七、独资企业八、战略联盟第4章市场进入战略一、间接出口44

在目标市场选定之后，“市场进入战略”要回答的问题是两大问题：一是产销活动的布局问题——在哪里生产，到哪里销售？二是产销活动的控制问题——谁来组织，谁来协调？

在目标市场选定之后，“市场进入战略”要回答的问题是两大问题45

迪斯尼乐园的东京模式和巴黎模式1984年：迪斯尼集团迈出跨国经营的第一步，开设东京迪斯尼乐园。方法：自身不投资，不参股，采用向日方技术转让，收取转让费和管理服务费的进入方式，由日方的东方地产管理公司投资建造和经营东京迪斯尼乐园。迪斯尼集团收取门票收入的10%和园内商品销售额的5%。结果取得了预想不到的成功，到1990年时，游客人数已经达到每年1400万人次，超过了美国加州迪斯尼乐园的游客人数。

迪斯尼乐园的东京模式和巴黎模式46

巴黎模式：1992年，采取股份（49%）合资的办法，投资18亿美元，在巴黎郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场。但经营至今并不理想。原因：进入时机。不当的方式。1984年，日本经济腾飞之后，日本的消费者刚刚开始有闲暇时间和度假的额外收入。（已富未闲）1992年，欧洲大多数国家收入已经很高，闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成。所以，市场进入方式的选择，是跨国经营成败的关键问题，也是国际商务研究的前沿课题。

巴黎模式：1992年，采取股份（49%）合资的办法，投47市场进入方式的主要种类贸易公司出口管理公司国外公司分部国外分销商分销代理人企业直属国外营销分部技术转让特许经营合资经营独资经营企业控制程度低高“拖挂车”出口国外生产直接出口本国生产间接出口市场进入方式的主要种类贸易公司出口管理公司国外公司分部国外分48一、间接出口国内企业国际贸易公司或国外企业在本国的分支机构（国内）国外市场国内完成交易买卖优点：出口方风险小；不必了解市场也不必配备专业人员。缺点：企业卖出产品后就失去了对运输、价格、分销、服务的控制权；出口方获利少。一、间接出口国内企业国际贸易公司或国外市场国内完成交易买卖优49

国内企业委托代理国际贸易中介机构（国内）国外商人佣金或出口费用或底数加佣金优点：企业不必配备相应专业人员；熟悉国际市场的中介机构能够提供专业服务。缺点：企业失去对别国产品销售和服务的掌握，不能与顾客建立良好的关系；中介机构的选择是国际市场开拓是否成功的关键。

国内企业委托代理国际贸易中介机构（国内）国外商人佣金或出50二、直接出口制造商国际市场的中介商（海外经销商、海外代理商)设立海外分支机构最终客户优点：能够控制产品的分销和销售；中介商负责寻找顾客、运输货物和提供服务，为出口商节约了在别国市场建立据点的巨大成本。缺点：分销商经常在同一行业代理几家企业的出口业务，使得分销商向每位客户提供的服务不够尽力。二、直接出口制造商国际市场的中介商（海外经销商、海外代理商)51三、技术转让——指用签订合同的方式，向技术购买方提供生产该出口产品所必需的技术和专利，然后由出让企业向使用方收取相应的费用和报酬。几种情况下使用：1、企业缺少“市场内化”的经济和组织能力，无力或无意于该技术的商业性生产开发。（注：市场内化——如果技术转让的交易费用太高，利用市场来实现技术价值会很困难，只能把技术在交易双方之间的转让纳入到同一组织体系之内，把市场内部化。）三、技术转让——指用签订合同的方式，向技术购买方提供生产该出52

如；微软公司比尔·盖茨向国际商用机器公司出售计算机操作系统（MS-DOS)的使用权：国际商用机器公司每出售一台计算机，向比尔·盖茨交纳一笔技术使用费。（保留知识产权，出让使用权）如科研单位、高等院校的研究所等可采用此种方式2、企业虽有市场内化能力，却不具备内化优势。如大企业在开发关键技术时的“副产品”，但这些技术是目前企业不经营，将来也不希望进入的领域如美国电话电报公司（AT&T）的贝尔实验室在50年代发明了晶体管电路，把该技术授权给德州仪器公司。可口可乐把商标授权给服装制造商。

如；微软公司比尔·盖茨向国际商用机器公司出售计算机操作系统53

3、用技术转让方式进行市场测试来开发市场。教训：美国施乐公司发明复印机技术后认为自己无能力开发海外市场，与英国的兰卡公司组织了一个股份50对50的兰卡施乐公司（RX）。在接受转让合同中，施乐向RX转让了在北美洲之外无限期独家出售复印机的权利。失去了进入北美国家以外市场的权利，最后化3亿美元再把出售复印机的权利买回来。4、用技术转让去占领次要市场

3、用技术转让方式进行市场测试来开发市场。54

技术转让对技术出让方来说具有战略意义：据统计：从美国电子技术的基础科研开发成功，到日本企业商业性生产开始，其间的时间间隔只有一年半；美国60%的专利在4年内就被竞争对手用“逆设计”解破，发明了更高效的代用技术。用技术转移的方式可以快速占领大面积市场，形成“先入为主”的技术标准优势，为开发下一代或相关产品打下基础。

技术转让对技术出让方来说具有战略意义：55

美国苹果电脑采取的是技术垄断方式：不向任何企业转让其独家电脑技术，对任何企图仿制苹果电脑的竞争对手采用诉诸法律的办法。所以苹果电脑除了苹果电脑公司一家以外都不能生产。凡要购买苹果电脑的用户和消费者必须向苹果公司一家购买——结果：价格贵。美国IBM的个人电脑上市后，公司对于大量仿制IBM技术标准制造的杂牌“IBM兼容机”的杂牌公司采取了不闻不问的沉默纵容态度，导致了杂牌IBM兼容机在市场的泛滥。——结果:虽然抢了一部分市场，但也造成了IBM技术标准的普及，使得IBM标准成为行业标准，迫使计算机软件生产商面向IBM机开发软件，二苹果电脑市场的相对萎缩。

美国苹果电脑采取的是技术垄断方式：不向任何企业转让其独家电56四、技术许可1、许可证经营颁发许可证企业（许可方）允许另一家企业（被许可方）有偿使用其专利、商标或者其他知识产权生产商品。优点：企业允许当地公司经营，可降低投资成本。在遇到市场进入障碍的情况下，是非常有效的方式。缺点：很难确保被许可方严格遵守合同；培养竞争对手。限制性措施的使用。四、技术许可1、许可证经营57

2、特许连锁总部同加盟店铺签订合同，特别授权其使用自己的商标、服务标记、商号和其他为总部所独有的经营技术，在同样的形象下进行商品销售及劳务服务。加盟店对店铺拥有所有权，但经营权集中于总部，并按销售额或毛利的一定比例向总部支付报偿。商号等企业象征的使用、经营技术、营业场合和区域)，以营业合同的形式授予加盟店在规定区域的经销权和营业权。加盟店则交纳一定的营业权使用费，承担规定的义务。

2、特许连锁58五、其他非股权形式1、管理合同——指企业根据与国外目标企业签订的合同全权负责合同期内该外国企业的全部业务管理，并根据合同收取一定的报酬。2、服务合同——指通过订立合同为各位企业提供财务、营销、人员培训或其他方面的有偿服务。3、交钥匙工程——指东道国同意把所有的细节（设备安装、试车、初步操作）移交给跨国公司，其中包括对经营人员的培训，一旦合同期满，就得到了已经可以全面经营的工厂“钥匙”。这是向其他国家出口生产性技术的手段。在炼油、化工、医药、金属加工行业十分普遍。进一步发展就是BOT（Build-Operate-Transfer）五、其他非股权形式1、管理合同——指企业根据与国外目标企业签59六、合资企业合资企业是只有两个或两个以上的独立企业共同出资拥有而成立的企业。1、合作生产原材料和零配件A/BAB合资企业向各自母公司供应原材料、零配件母公司在成品市场上是竞争关系六、合资企业合资企业是只有两个或两个以上的独立企业共同出资拥60

2、合作科研——合营各方的母公司向合营企业提供科研人员、科研经费、科研设施，合营公司向母公司提供科研成果。A/B生产科研科研生产公司A公司B科研发明成果科研人员科研人员

2、合作科研——合营各方的母公司向合营企业提供科研人员、科61

3、营销性合营——一方出生产技术（有时也出资金），一方出市场营销经验和渠道网络。如北京的肯德基、上海的施乐复印机；美国柯达照相材料在日本的营销等。ABA/B国外母公司本地母公司在B公司当地市场销售资金技术管理本地营销经验和渠道

3、营销性合营——一方出生产技术（有时也出资金），一方出市62国际商务合作成功的十二条要诀：1、把企业间的合作看成是合作者本人自己的事情。2、合作需要时间。3、互相信任和尊重是关键。4、合作成功的关键是互利。5、尽量把合同写得细致、具体、严密，不要回避双方的冲突之处，不要把敏感问题、棘手问题留待以后再说。6、合作期间情况必然会有变化，对此要有充分认识。国际商务合作成功的十二条要诀：1、把企业间的合作看成是合作者63

7、尽可能对合作的要求、成果和时间表达成共识。8、尽可能对合作伙伴在所有层次上都达到商务和人际两方面的了解，形成朋友关系。9、学习、了解对方的文化。10、承认、接受这一事实：你的合作伙伴有自己的利益和独立性。11、即使某一业务问题的安排在你看来是技术性的，仍然要主动取得总公司的理解和支持。12、有了合作成果与合作伙伴共同庆祝。

7、尽可能对合作的要求、成果和时间表达成共识。64七、独资企业新建企业——建立全新的经营设施（绿地策略）并购——在东道国并购现有的企业，利用这家企业推销产品。优点：1、当一家企业的竞争优势建立在技术能力基础上时，全资子公司常常是最合适的进入模式。2、使企业的一对不同国家的经营从事全球战略协调所必需的控制（如利用从一个国家中获取的利润来支持在其他国家中的竞争性攻击行为）3、实现跨国公司的价格转移。七、独资企业新建企业——建立全新的经营设施（绿地策略）65

缺点：新建企业是成本最高的方法，企业必须承担进行海外经营的全部成本和风险。并购又会引起文化融合的问题。

缺点：66八、战略联盟指与潜在的或实际的竞争对手之间的合作合约。优点：1、有利于进入一个外国市场。如：1987年，摩托罗拉与东芝（各自出资近10亿美元）结盟生产微处理器。2、分担了开发新产品或工艺的固定成本及风险。3、把企业单靠自己很难开发出来的互补技能和资产结合起来的途径。如2003年，微软公司与东芝公司结成联盟开发契入式微处理器。4、有助于企业建立有益的行业技术标准。八、战略联盟指与潜在的或实际的竞争对手之间的合作合约。67

高高低低风险程度控制程度间接出口直接出口技术转让海外销售分部独资跨国投资合资经营

高高低低风险程度控制程度间接出口直接出口技术转让海外销售分68

美国沃顿商学院的盖廷能提出：选择市场进入战略的关键是确定合理的跨国经营的“控制程度”。他根据控制程度的不同，把市场进入战略方式分为三类17种。1、“高控制”进入方式（多数股权）百分之百独资控制；本企业占绝对多数控制股，多伙伴的合资公司；本企业占绝对多数控制股，少数伙伴的合资公司；本企业占绝对多数控制股，一个伙伴的合资公司；

美国沃顿商学院的盖廷能提出：选择市场进入战略的关键是确定合69

2、“中控制”进入方式（均衡股权）：几个合营伙伴共同控制，多伙伴的合资公司；几个合营伙伴共同控制，少数伙伴的合资公司；百分之五十对五十的对等合资；合同制合营；管理合同；范围有限的独家经营（技术转移、独家分销商）；特许经营；范围有限的非独家代理合同；范围不限的独家代理合同。

2、“中控制”进入方式（均衡股权）：70

3、低控制方式（控制权分散）范围不限的非独家代理合同；本企业占少数控制权，多伙伴的合资公司；本企业占少数控制权，少数伙伴的合资公司；本企业占少数控制权，一个伙伴的合资公司；

3、低控制方式（控制权分散）71富士—施乐合资企业的演变成立背景：60年代日本不允许外国公司建立全资子公司。1962年美国复印机商施乐集团与日本最大的胶卷产品制造商以25/75的各方组成合资公司：施乐把静电印刷术专有技术授权给富士—施乐，作为交换，富士—施乐支付施乐出售复印机5%的净销售收入。1、富士—施乐追随施乐在美国开发的大型高容量复印机，高端复印机以昂贵的价格出售，但遭遇佳能和理光的竞争。迫使富士—施乐开发它的第一台本地的复印机FX2200，这是当时世界上最小的复印机。富士—施乐合资企业的演变成立背景：60年代日本不允许外国公司72

2、富士—施乐开展全面质量控制运动（TQC），其第一个成果是FX3500，1979年打破了日本复印机销售的记录。3、80年代早期，富士—施乐在日本复印机排第二（20%-22%)的市场占有率。相反，施乐在美国面临种种困境。为此，施乐开始在美国销售FX3500，TQC所带来的好处使施乐大开眼界。4、1983年，施乐全面引进TQC，并对供应商进行全面培训。5、1985年和1986年，施乐开始关注其新产品的开发过程。目标之一：是按不同国家的不同市场条件量身设计产品，同时也包括大量的全球标准化的部件。目标之二：是缩短从新产品设计到投放市场的时间。其成果是开发出5100型复印机，使施乐在90年代的地位得到显著改善。

2、富士—施乐开展全面质量控制运动（TQC），其第一个成果73“市场进入战略”的选择流程图开始特殊资产优势特殊资产内化优势停止技术转让转让价格？转让条件？终止条件？1、企业是否具有2、企业是否具有否否是是“市场进入战略”的选择流程图开始特殊资产优势特殊资产停74

产地优势何在？出口直接？间接？易货贸易？3、这一产品的本国新建企业？兼并现有企业？跨国直接投资独资合资控股程度合资伙伴选择合资企业设点方式/管理投资时机现在？将来？外国

产地优势出口直接？3、这一产品的本国新建企业？跨国直接投资75案例1：迪堡公司（Diebold）

在长达144年的历史中，迪堡公司很少操心其国际业务,其主要业务是银行保险库和自动柜员机（ATM）。20世纪80年代决定走出国门。1、与荷兰飞利浦签订销售协议，由飞利浦公司出售其产品，迪堡公司在美国生产。（评注：利用已有的跨国公司的销售网络，以减少自己的风险）2、1990年。迪堡公司终止与飞利浦公司的协议，与IBM公司建立了一家合资企业——因特博特（Interbold），在全球进行ATM机器的研究、开发和销售。迪堡公司在在合资企业中占有70%的股份，负责提供机器，而IBM则负责全球营销和服务。案例1：迪堡公司（Diebold）在长达144年的历史中，76

（迪堡公司之所以建立合资企业，而非建立自己的国际配送系统，是因为公司认为自己缺乏建设成为国际企业的资源。基本上，迪堡公司都是通过IBM的配送网络来出口其机器的。）3、1997年，公司的海外销售收入占迪堡公司总收入的20%强。由于国内市场的饱和，在美国的销售则有所减缓，迪堡公司看到大量发达和发展中国家对ATM需求的快速增长，如中国、印度和巴西等，所以迪堡公司决定建立自己的海外配送网络。

（迪堡公司之所以建立合资企业，而非建立自己的国际配送系统，77

4、迪堡公司买下了因特博特合资企业中IBM的30%的股权（主要是不满意IBM的销售业绩，因为对IBM的销售人员来说，ATM仅是他们产品系列中的一部分，并非是他们的重要产品）所以，迪堡相信，如果能直接控制配送系统，就能获得更大的市场份额。5、公司认识到，除了当地的配送系统外，还需要在许多地区设立制造厂。因为要根据ATM的不同用途，量身制造。如在亚洲：许多顾客通过ATM用现金支付他们的日常开支。（所以迪堡设计出的ATM必须能够接受和检点100多种货币币种，并且能够分辨出假钞）在另一些国家，ATM担负着多种功能，包括记录退税情况、配送电影票等。

4、迪堡公司买下了因特博特合资企业中IBM的30%的股权（78

6、为快速开始其国际扩张进程，迪堡公司继续加快其海外并购的步伐。（1）1999年，它并购了巴西的普康·阿玛佐尼亚工业电子公司，这是一家销售额达4亿美元的电子公司和ATM巨头。（2）并购法国布尔集团和荷兰资讯利公司的ATM单元的并购，并购总额达1.6亿美元。（3）在中国，由于没有大量的竞争对手可供并购，迪宝建立了一家制造和配送合资企业，它拥有多数股权。结果：到2002年，迪堡在亚洲、欧洲、拉美和美国都拥有制造厂，并在80个国家拥有配送系统，其中大部分是迪堡的全资子公司。2002年，公司19.4亿美元的收入中，海外销售占到37%左右。问题：迪堡公司进入国际市场的路线图？并指出采用进入方式的理由。

6、为快速开始其国际扩张进程，迪堡公司继续加快其海外并购的79案例2：小天鹅合资风波1995年松下与小天鹅合资成立了“无锡冷压”和“无锡冷机”两家企业，生产冰箱和冰箱压缩机。在合资企业中，松下控股80%，小天鹅持股19%。冰箱的产量和销量从投产后第三年(1998年)的17.4万台和16.8万台增加到了2007年的41.7万台和41.6万台，销售额从1998年的4.31亿元增加到2006年的7.76亿元；压缩机的产量和销量则从投产后第三年(1999年)的83.1万台和80.9万台增加到了2006年的283.8万台和290.5万台，销售额从1999年的2.16亿元增加到了2006年的6.02亿元。令人大惑不解的是，合资企业的利润却并未同步增长。案例2：小天鹅合资风波1995年松下与小天鹅合资成立了“无锡80

无锡冷机11年间，仅2002年和2003年实现盈利，其余年份均大幅亏损；2005年已达破产边缘。无锡冷压从1997年以来的10年间，除2002年微利外，一直处于亏损之中。小天鹅股份公司的年报显示，早在2004年，它在无锡冷压的初始投资0.43亿元已丧失殆尽；而它在无锡冷机的初始投资0.72亿元，截至2005年底仅剩0.28亿元。当年合资时松下与小天鹅《联合可行性研究报告》规定的盈利目标：无锡冷压“将在开始生产的前二年出现亏损，从第三年起，当年有利润23144000元。按第九年分红4949.4万元计算，第九年的第四个月(即2005年4月)即能全部收回投资”。

无锡冷机11年间，仅2002年和2003年实现盈利，其余年81

原因：1996年到2006年的11年间，松下共从无锡冷机收取技术转让费1.6591亿元；从1997年到2006年的10年间，松下共从无锡冷压收取技术转让费1.4397亿元。也就是说，11年来，尽管两个合资企业亏损累累，但松下从那里获取的技术提成费却高达3.0