年度目标计划与预算编拟事务操作班课件

年度目标计划与预算编拟年度目标计划与预算编拟一二三公司总目标的设定总预算的编制部门年度计划编拟一二三公司总目标的设定总预算的编制部门年度计划编拟第一单元导入计划经营的好处第二单元年度总目标制订的准备重点第三单元总目标设定的原则（表达的原则）第四单元总目标的内容第五单元计划管理的方法公司总目标的设定第一单元导入计划经营的好处公司总目标的设定（一）形成团队共识企业导入计划经营，第一个好处就是能够形成团队共识，因为目标的一致是关键.很多企业主从之间认识的落差，关键在于上位者没有把公司经营的方向、重要的指标对执行团队叙述完整清楚经营者应该是思考未来3-5年的规划，当下的经营管理问题由管理层和执行团队去操作。第一单元导入计划经营的好处（一）形成团队共识第一单元导入计划经营的好处（二）作业有所依循导入计划经营指明了整个企业在经营运作的努力方向，提供了经营营运上的作业依循.作业有所依据时，失误就会减少，失误减少，成就就越大，一个公司要执行落实这一道理，第一个是要制度构建好，让大家有依循，第二个就是导入计划经营，让大家有一致的方向目标，不要再一天到晚的互动沟通。（二）作业有所依循（三）绩效管理的依据各位经营者及主管一定很希望你的执行团队的成员在做事情的时候减少你的困扰跟烦恼。只有当你的评估是客观合理的，才不会造成管理上的困扰，这就需要绩效考核的依据目标跟计划就是考核的依据，考核的依据就是KPI（关键绩效指标）导入计划经营的第一个周边效应是：公司绝对会落实执行绩效考核。导入计划经营的第二个周边效应是：团队的考核再也没有烦恼。因为KPI反应在奖金、调薪、升迁。导入计划经营第三个周边效应是：让有能力的人上来，让没能力的人离开。（三）绩效管理的依据（四）落实授权管理很多企业不敢授权的原因是担心授权以后就会失控，之所以会有这种疑虑是因为缺少游戏规则，游戏规则就是是否有到制度跟计划经营。在企业的经营运作上，各位主管要认识到：第一：能力是后天累积出来的，假以时日，每一个人都会很厉害第二：不怎么用心的人，可能要30年后才会变得厉害，而只要用心，可能3天就会很厉害第三：能力不算什么，方法跟效益才是关键，会做事不一定有贡献，会做事只是在付出你的劳力，没有意义和价值计划经营的关键重点在于，我们如何在有限的时间创造我们的个人绩效和累积我们的团队绩效.WordHard叫做拼命做，是不会被肯定的，而是应该WorkSmart,有绩效表现的工作，有贡献的投入于工作。（四）落实授权管理（一）制订总目标的团队成员任何企业都必须设定总目标，设定目标是CEO的责任。高阶以上主管协助老板完成总目标的制定，公司协助级以上叫做高阶主管。总目标的归纳完成是CEO带着高阶主管跟重要幕僚人员来完成。第二单元年度总目标制订的准备重点第二单元年度总目标制订的准备重点（二）U型循环1.公司总目标的布达说明与承接总目标设定好以后，CEO就必须把部级以上主管，若公司规模不大，部级可能不多，建议把课级以上主管，全部都召集过来进行布达。他们可能提供质询，CEO就要做说明的动作。部门目标在CEO布达说明的时候，在承接的过程上，对于总目标与相关的目标有所质疑和不清楚的话，就要赶快问清楚，否则就代表定案。定案的定义就是责无旁贷100%完成。部门目标确定了以后，部门主管有三个礼拜的时间去整理年度经营计划书，部门年度经营计划包含部门预算在内。（二）U型循环2.部门经营计划的发表与研讨将部级跟重要干部全部集合到公司外头。让每一个部门的主管用一个小时的时间来发表年度计划，每一个部门发表完成之后，所有的部门都可以提出质询。一个公司部门的目标与计划，是经过所有相关部门共同检视的，因此才能够得到确认，这是关键所在。部门的年度目标计划经过所有部门检视的话，让问题在事前就已经通过协调沟通解决了，而不是等到事情发生后才来弥补。事情的解决是在事前，而不是在事后。事后协调就会出现本位主义。总预算完成，就会产生三张重要的财报。第一张就是公司的预估损益表。第二张财报是公司的预估资产负债表，第三张财报就是预估的现金流量表。2.部门经营计划的发表与研讨3.部门目标的布达说明与单位年度工作计划的制定部门主管完成了部门的目标跟计划，经过确认之后，就要把他的从属主管集合起来布达跟说明。公司总目标布达说明部门目标布达说明单位目标单位计划10天1页部门计划发表研讨公司总计划和总预算发表研讨3周时间进行制作报告，内含预算表单位主管完成后，要把从属课级主管集合起来，让每一个单位主管来发表他的年度工作计划。然后部门里的所有单位主管共同来研讨。目的让大家形成一致的认知，单位的目标计划透过这个过程就会得到确认。3.部门目标的布达说明与单位年度工作计划的制定公司总目标布达4.企业规模登记的认定第一种叫做微型企业，指员工人数在10人以下的企业第二种叫做小型企业，指员工人数在30个人以下的企业第三种叫做中型企业，指员工人数在30到300人之间的企业第四种叫做大型企业，300个人以上就被归为大型企业，这是对买卖业、流通业而言。如果是制造业的话要500人以上才叫做大企业。中小型规模的企业，可能一个部门好几个功能，大规模的企业一个部门就一个功能。不能够直接比较，要看规模来比较。4.企业规模登记的认定5.单位目标的布达说明与个员工作计划的发表研讨单位主管的目标与计划得到确认后，单位主管就要召集从属人员，就是俗称的基层人员来布达跟说明。公司总目标布达说明部门目标布达说明单位目标单位计划10天1页部门计划发表研讨公司总计划和总预算发表研讨3周时间进行制作报告，内含预算表布达说明个员目标个员目标研讨发表7天1页5.单位目标的布达说明与个员工作计划的发表研讨公司总目标布达6.计划经营的U型循环在每一个层级主从之间都会出现一个U型，因为目标是一定由上往下，计划一定是由下往上。在每一个阶层，主从之间会有两次互动。由上往下是目标的布达说明，由下往上是计划的发表研讨。如此一来，主从之间的认知就会比较一致，共识的程度就会比较高。6.计划经营的U型循环（三）检视企业内部的资源设定总目标的时候，一定要检视内部资源。孙子兵法里面说“知己知彼，百战不殆”，“内部资源”就是知己。因此在设定总目标的时候，绝对不要去做超越自己能力的事情。孙子兵法还说“知胜”，意思就是说了解作战胜利的道理在什么地方，你就会去做规划。企业的内部资源：1.人力资源2.物力资源3.财力资源4.资讯力资源（三）检视企业内部的资源1.企业的人力资源企业的人力资源：检视公司的整个人力团队，就是看质跟量够不够。所谓的质就是资质能力，所谓的量指的是编制数。为什么“看起来全是人，用起来没半人？”问题就出在质。检视之后才能去做目标跟计划设定的对策第一个，是不是要加强训练；第二个，是不是应该赶快准备人来做替代；第三个，当量不够的时候，在什么时候要再补充人员进来。当有做目标计划的规划的时候，你根本主动，不会变成被动。1.企业的人力资源2.企业的物力资源物力资源指的是两个部分：第一个部分指的是公司的商品。如果是制造业，就是产品；如果是买卖业、流通业、服务业叫做商品。产品是做出来的，商品是要拿去卖的。产品经过包装、附加价值之后就变成商品，真正有价值的是商品不是产品。第二个部分指的是公司的设备。设备到底够不够好？足不足够？在制造业，生产设备越先进，竞争优势就会越明显。2.企业的物力资源3.企业的财力资源第一个指的是公司的经营损益评估。第二个指的是公司的资金。4.企业的资讯力资源资讯力就是一个企业的BI，企业智能。指的是所有资料数据的统计分析，不是只有业绩/业务，还包括人资的统计，成本的统计，人力的统计，客户数的统计，生产的统计，包括全公司所有电脑档的统计资料。统计分析才是企业E化的真正目的所在。E化不仅仅是使工作简化的工具，更重要的是数据后面那一段的统计分析。3.企业的财力资源（四）外部情资收集外部情资的手机这个动作叫做知彼。指的就是我们的产业外部情资的收集。1.产业的发展趋势：对整个产业走势的把握。2.市场的结构变化一段是：市场的通路结构（市场从上游到下游会经过什么样的变化，竞争者有多少）一段是：市场的定位结构（高、中、低哪一个层级定位反应在价格。）3.政经情势指的是政治或者是经济情势的变化。4.竞争分析：在市场上主要竞争情况一定要理解清楚。（四）外部情资收集（五）考虑企业的政策任何企业经营者CEO都一定要规划企业的政策跟策略。企业不轻易改变的原则叫做政策企业因应市场的变化的对策叫做策略（五）考虑企业的政策（一）具体化

表达总目标的时候，一定要遵循用条例式的方式来表达或表列式。

条例式就是一句话把目标说清楚；

表列式就是用一个表格把目标说清楚。（二）数据化表达的重点：第一种数据就是数字第二种数据就是金额第三种数据就是百分比（三）时程化时程化就是时间。讲事情的时候，一定要把日期讲清楚。第二种设定就是一定要把工作天数讲清楚，要完成这件事情总共要花多少天或者这件事在什么时候完成。第三单元总目标设定的原则（一）具体化第三单元总目标设定的原则BI的内容与总目标内容80%一致，BI是比总目标更大更多，总目标的内容其实跟BI是正相关的。（一）业务面业务面的总目标包括以下几个要项：第一：结构业绩的目标第二：市场开发的目标第三：账款管理的目标第四：价格控制的目标第五：客户服务的目标第四单元总目标的内容BI的内容与总目标内容80%一致，BI是比总目标更大更多，1、结构业绩目标（1）结构的定义所谓的结构业绩目标指的是:新产品或新商品占业绩的百分比是多少。旧商品占业绩的百分比是多少。或者就是产品的属性来看，产品的各大类各占多少百分比，或者各占多少金额。（2）结构的划分第一，商品别或者产品别的划分第二，区域别的划分第三，如果是买卖业或者是零售流通业，还可能会有通路别的划分结构业绩上的BI就是公司的营业结构的排行榜分析，包括量的排行榜、金额的排行榜、毛利贡献的排行榜做BI统计分析，能让我们把有限的资源集中在最有贡献的地方。1、结构业绩目标2、市场开发目标（1）要开发多少新客户数（2）要开发多少新的区域（3）要开发多少新的通路（4）要开发多少新的客户属性3、账款管控目标（1）账款期间（2）账款数（3）逾期账款4、价格控制目标售价定价比率=实际售价÷公司定价×100%2、市场开发目标5、客户服务目标客服指的是顾客的满意度如何。对新客户，要多少天去拜访一次，去关心一次？对于旧客户，要如何的去关系他？一天要打多少通的电话？客户的满意度调查，跟客诉案件呈正相关。每个月的经管会议都要检视客诉件，这个月有多少件客诉件？这个月客户满意度的百分比有没有提升?只要低过95%就一定要追查。客服的BI就是客诉分析，与旧客户的回购率回购率指的是客户买过了然后会再重复购买的比率有多少？客户回购率越高，公司的经营就一定会越好。一些买了要经过很久才会再买的行业，假设说每个月的回购率为35%，意味着旧客户再去帮我介绍新客户。这业绩中的35%由客服产生。客服越去关心客户，客户回购率，转介绍就会越高。5、客户服务目标（二）行销管理面1.行销费用：行销要花多少钱？行销费用的金额要控制在多少以内？2.参展：参展到底要做多少？参展总共要有几场？3.活动：活动俗称SP,有几场活动要办？4.广告/媒体：广告要做什么样的？广告总共要做几次？在哪些媒体上去运作？5.发行相关的行销刊物行销严格讲起来要做两件事，一个是前导；一个是支援。前导是说未雨绸缪的去做事前的整个分析，支援是指当业务去做站时，我如何从后头再给他很多的支持的力量。（二）行销管理面行销面的BI：（1）效益分析每花一块钱的费用创造多少业绩或是带来多少客户。为说明会发表会有没有产品缔结，成为客户。这一档的行销做下来的业绩是多少，花了多少行销的费用，所求得的这个值就是行销效益分析。（2）竞争分析在市场上，跟同业之间有些什么差异。（3）市场规模市场规模会决定在市场上到底做的合不合理。行销面的BI：（三）生产管理面1.生产效率：要提升多少个百分比2.稼动率：要提升多少个百分比3.耗损率：降低多少百分比或控制在多少百分比以内4.品质良率：品质的良率要控制在多少个百分比以上5.资材采购成本：要控制在多少个百分比以内或是采购成本要降低多少个百分比6.出货准点率:要在多少个百分比以上7.出货准确率：要在多少个百分比以上,出货的准确率有多少生产面的BI：效率的BI稼动率或者开工的BI，开工就是上工率.该来但没来就叫做缺勤率。耗损率一定要去控制。一定要做年的统计。良率也是一样一定要做年统计。品项统计：看每一个单一品项，在制作的时候良率有没有维持在一个水准。（三）生产管理面（四）研发设计(或商品）管理面1.新产品的开发（期限）新商品/新产品要开发几件？在什么时间要开发出来。2.旧产品的改善/改良（期限）旧产品的改善或者是改良几件？在什么时候要完成？3.设计上的质变/设变质变是指材质变更，设变是指设计的变更。不是只有采购才会降低成本，商品开发单位也会降低成本。4.新产品的上市时点如果做的是流通业的话，那还会有新商品上市的时点。上市时点的意思就是俗称的波段上市。（四）研发设计(或商品）管理面（五）人资管理面行政或管理面统括四大要项：人资、总务、财务跟资讯。1.职涯体系整建（时间）职涯体系关系到一个公司整个的升迁、训练、调薪、考核2.实施绩效考核制度（时间）绩效考核是要以KPI做基础。总目标就是部门的KPI，部门的目标计划就是部属的KPI。3.薪资制度的建立薪点制就是职等制，以及在薪资制度的地方建构基本薪加上奖金的体制。4.教育训练体系的规划与制度OJT：在职训练OST：在位训练DT：发展训练TT：内部讲师训练5.人事制度建立与人力招募计划（五）人资管理面（六）总务管理面1.节流：总务费用要节省多少个百分比总务费指的是水电费、邮电费、文具用品费、杂项费用。2.5S导入5S：整理、整顿、清洁、清扫和素养3.资产管理与整理4.资产盘点人资BI分析（1）人员的异动分析（2）人员的缺勤率统计（3）人力机构分析功能结构面的比例，业务生产行政人数的结构。阶层结构，管理阶层和基层年龄结构和年资结构（六）总务管理面（七）财会管理面1.成本结构：成本率是几个百分比，要控制在多少个百分比以内。2.结账日期3.银行额度：银行额度要开发多少金额，在什么时候要开发出来。4.营业外收入：营业外收入要创造多少的金额。5.申请因为O/A或Usance额度6.预算管理财会部门的BI：财报解析、费用分析、毛利的分析（成本分析）（七）财会管理面（八）资讯管理面1.Intranet的整建2.主机系统建构3.网站的建立与网页内容的更新

4.资讯设备的整合5.软件的导入（八）资讯管理面（九）管理面1.会议管理制度2.绩效管理制度3.责任中心制度（九）管理面（一）计划管理的机制计划管理：有设定目标，有做计划不重要，重要的是在计划的执行跟计划的追踪管理。追踪管理：要有追踪、有管理、有检讨才会产生效率。（二）计划管理的配套措施——工作日报工作日报是主从之间很重要的一个沟通工具。（三）绩效管理制度有周进度，开周会；有月计划，开月绩效评估。考核进度一定要做到周，每一次周会，当事人就要报告周的进度结果，让当事人检视，很清楚的知道自己的结果。年终做一个整理，年考核就会影响调薪、升迁、奖惩。年考核是从月考核的绩效里去累积出来的。第五单元计划管理的方法（一）计划管理的机制第五单元计划管理的方法第六单元计划专案预算制度总预算的编制第六单元计划专案预算制度总预算的编制（一）计划专案预算制度计划专案预算制度——PPBSP：Plan计划P：Project专案B：Budget预算S：System制度这一套的作业模式跟系统，叫做计划专案预算制度。一个公司的预算绝对不是财会单位编的，预算的来源是根据计划产生预算。根据专案产生预算，简单的讲，没有计划就没有钱花。PPBS另外一个名称叫做零基预算制预算的开始就是零，有事情要做才有预算。另外的名称叫做归零预算制因为计划做完了，专案做完了，预算就要归零收回。第六单元计划专案预算制度（一）计划专案预算制度第六单元计划专案预算制度（二）年度总预算的内容四大关键重点：1.营收预算2.成本预算3.费用预算4.资本预算总预算涵盖这四大部门，前三大部分产生预估损益表，然后预估损益表结合资本支出，产生预估资金负债表跟预估资金运用表。PPBS就是部门预算制，所以预算绝对不是财会部门编的，是各部门编预算。损益表的架构内容：销货收入-销货成本=销货毛利-管销费用=营业净利（二）年度总预算的内容1.营收预算业务单位负责编营收预算，业务主管要根据结构业绩目标编。营收目标要根据业务部门整理出来结构业绩目标来制订。2.成本预算成本预算之一：成本预算也是根据结构业绩目标表来制定的，因此这样的建构的预算制度叫做标准成本制。成本预算之二：成本预算由会计来抓，预算只是这中间的一个环节而已，最后汇总的是会计。产销流程图：销售预估生产计划物料需求库存盘点采购计划采购入库生产出货收款BOMIQC发料IPQCOQCQA1.营收预算产销流程图：销生物库采采入生出收BOMIQC发料3.费用预算

共同费用：不容易分摊的费用。

部门费用：能归属明确的费用，分成部门行政费用和专案费用。部门的行政费用指的是部门的固定支出，固定支出指的是部门薪资、保险（保险指的是劳健保费用）、退休金和交通费的等。

专案费用：依年度计划执行的支出

资本支出：非费用项的支出；属于资产的购置和资材购置的资本支出。资材购置的支出：所买的原物料、零组件、半成品或成品资产采购的支出：设备-办公、电脑、机器设备和仪器、不动产、车辆等。3.费用预算4.资本支出资本支出的意思就是说，非费用项的支出。资本支出的定义是属于资产的购置和资材购置的资本支出。（1）资产购置的支出公司所买的原物料、零组件、半成品或是成品，一律叫做资材。（2）资产采购的支出公司的设备称之为资产采购的资本支出。设备包括很广，比如说办公设备，电脑设备，机器设备，仪器设备。还有不动产，车辆设备等一些因为它是资产所以它会影响资产负债表。还有因为它要花钱，就会跟现金流程有关系。

4.资本支出5.资金运用表类别/月123456789101112上期结转收入应收账款现金应收票据其他小计支出应付账款应付费用应付票据小计余额对策还款转存借款融资本月结余资金是要安全损益是决定我们的存亡资产负债表决定合理5.资金运用表类别/月12345678910111第七单元部门年度目标与计划的必要性第八单元年度目标的来源第九单元目标计划编拟的原则第十单元年度目标计划的展开第十一单元部门年度计划的编拟（内容包括）第十二单元目标与计划的管理重点与修正办法部门年度计划编拟第七单元部门年度目标与计划的必要性部门年度计划编拟（一）承上启下的机制任何一个部门主管，在组织的角色运作上面，必须做到承上启下。“承上”就是要承接总目标，要去了解主管的期望。一个管理者最重要的工作层面是去承接、实现CEO对这个企业所设立的期许和目标。“启下”就是要把承接总目标相关目标和了解主管的期望，加上我们的自我改善。让团队清楚的知道他应该做些什么事，如何去做，工作的目标方向在哪里？第七单元部门年度目标与计划的必要性（一）承上启下的机制第七单元部门年度目标与计划的必要性（二）团队共识的依据因为有了共同目标和计划，全体的人员在行动的方向上，就不会各行其是。第二个重点在于能够形成团队的共识。（三）授权管理的工具信赖就会授权，不信赖就不会授权。授权管理的定义就是因为有了目标计划，所以上位者就会知道干什么，因此就会比较信赖员工。成功上班族三原则：第一个原则，一定要知道公司或者主管他们要什么，即目标第二个原则，一定要让公司或者主管知道我们要做什么，即计划第三个原则，一定要让公司或者主管知道我们做了什么，即报告（二）团队共识的依据（四）考评依据考评部属一定要有依据，懂得做绩效管理的公司，一定很清楚的会有KPI值。KPI值源自于目标跟计划。目标计划就是KPI值的依据目标计划就是KPI值的来源目标计划就是KPI值的关键（五）管理循环的落实管理循环：凡事都要养成做计划的习惯，有计划之后，一定要按照计划忠实的执行。这两者有了之后才能够去检视，这是一个检讨，追踪查核的动作。Plan计划Do执行Action改善行动Check检查Objective目标（四）考评依据PlanDoActionCheckObject（一）承接总目标中跟你“相关”的目标承接总目标中跟你、你部门相关的目标总目标是大家一起来，而不是某一个部门在做的事情相关目标就是说，跟我的部门有关的，一定会成为我目标的来源。（二）了解主管期望

主管不一定都是指CEO，各位是部级主管的话，上头可能还有协助，还有副总，也可能总经理，也可能是董事长，你的CEO可能是总经理，可是你要了解董事长的期望；要了解协助的期望；要了解副总的期望。（三）自我改善人之所以会成功，是因为自我改善的意识非常强。一个人如果满足于现状的话，这个人就不会进步了。第八单元年度目标的来源（一）承接总目标中跟你“相关”的目标第八单元年度目标的来源（一）具体化一定要尽量的条例式地表达，尽量的表列式的表达，而不是全然的文章的叙述地表达。（二）数据化

数据化叫作量化，就是在具体化的内容里面，一定要包含数字或者是金额，或者是百分比。如果全部都涵盖是最好，但不是每一项都会三者全部出现。（三）时程化时程化指的就是时间。意思就是在具体化内容表达里面，一定要包括日期或者是包含工作天数，即使不容易量化的话，这个时程化绝对跑不掉。第九单元目标计划编拟的原则（一）具体化第九单元目标计划编拟的原则第十单元年度目标计划的展开公司总目标布达说明部门目标布达说明单位目标单位计划部门计划发表研讨公司总计划和总预算发表研讨布达说明个员目标个员目标研讨发表第十单元年度目标计划的展开公司总目标布达说明部门目标布达说（一）年度检讨之得与失

1、得——在本年度作业上，有哪些成就或者是有哪些成功的地方2、失——还有那些有待改善的重点

目标的三个来源：承接总目标，了解主管期望，自我改善。失就是目标来源的第三个重点——自我改善。得跟失表达三个原则：1、具体化2、数据化3、时程化第十一单元部门年度经营计划书的编拟（一）年度检讨之得与失第十一单元部门年度经营计划书的编拟（二）环境分析

部门主动的年度计划，看三个地方。第一个就是环境分析，第二个，执行计划，第三个，预算。

环境分析要分成两个大的部分：第一个是企业的内部环境，指的就是企业内部资源的评估。内部资源的评估包括人力、物力与资讯力的评估。第二个是外部环境，指的就是外部环境的情资的搜集，即资讯的搜集。（二）环境分析1.企业各部门内部资源评估1）人力要评估团队成员，他们的条件够不够，叫作质。还有团队的运作需不需要增加人员，或是整个工作量会不会超过，那就是量。需不需要增加人员，一般称之为人力编制够不够。判断人力编制够不够，要学会做工作分析。根据很合理的推算叫作工作分析。工作分析的评估方法：每一个工作岗位每周、或者每月的总工时=项目工作项目×每一项工作的数量×每一个数量要花多少工作时间（工时）第一，需要评估这个工作岗位或者这个人，他有多少的工作项目要做，要做多少工作的事项。第二，每一项工作有多少的工作数量第三，每一个数量到底要花多少工作时间，叫作工时。2）物力设备包括：办公的设备、电脑的设备、机器仪器的设备3）资讯力一定要重视跟你相关的ＢＩ

1.企业各部门内部资源评估2.外部环境情资收集1）行销业务部门：a产业发展的趋势b市场的结构变化c政经情势的变化d市场的竞争

2）研发/设计/商品部门a商品/产品的变化趋势b技术的变革c全球的经济布局d市场上有些什么竞争新品上市或新品的情资3）生产/资材/品保单位a新的生产技术或生产的方法b跟生产相关的周边资源

2.外部环境情资收集4)人资单位a劳动市场的变化b政策法令5）总务a商品市场b供应商的管理c市场的讯息6）财会部门a政府政策法令b金融市场变化c证劵市场的变化d资金市场的变化4)人资单位（三）部门年度目标1.行销业务部门1）业绩目标：总共要多少金额，比较上年度要成长多少个百分比？2）结构业绩目标3）新客户：每月要增加多少家？4）新区域：在每季要增加哪个地区的市场？5）新门店或专柜：每一季要展开多少店或者多少柜？6）广告费用：要控制在多少百分比以内？7）全年年度行销费用总共是多少金额?其中分配到参展多少金额？其中在广告要花掉多少金额？在ＳＰ活动要花多少金额？8）从几个起要开始来发行市场月报（三）部门年度目标2.生产部门1）生产效率要提升多少个百分比？提升多少个百分比以上？2）稼动率要维持在多少个百分比以上？3）资材的采购成本要降低多少个百分比？4）存货的周转率要提升到几次？或提升为几次以上？5）制程效益要提升多少个百分比？亦即生产过程的效益要提升多少。包括要增加什么样制程的设备，如何在制程上加强管理等。6）产销会议每月召开次数，开的时间点为何时？7）产品良率要提升到多少个百分比以上？8）耗损率要控制在多少个百分比以下？耗损率=（实际用料-标准用料）÷标准用料从成本的概念来看耗损管理，成本分成三段：前段：原物料零组件中段：制程后段：成品物流配送2.生产部门3.研发/设计/商品部门1）新品要有多少项？分别在哪几个月上档？哪几个月上市？2）旧品的改良，每个月要有几件？3）产品的替代，或者质变，或者改变来降低物料成本多少个百分比4）命中率要达到多少个百分比以上？就是说要设定一个百分比，当东西推出上市后，一定要卖多少的量？有没有命中跟设计跟商品部门的绩效成正相关。3.研发/设计/商品部门4.管理/行政部门（人资/总务/财会/资讯）1）总务——公司有没有去注意到CIS的整合（CIS包括VI、BI、MI）2）人资——公司全年要举办几场的储备主管的培训？培训要多少人参与？3）会计——营业收入要达多少金额以上？要创造理财的效益。周转率=销售金额÷存货金额×100%单一品项：周转率=销售量÷存货量×100%4.管理/行政部门（人资/总务/财会/资讯）（四）执行计划1、目标：A

1）A12）A23）A32、目标：B1）B12）B23）B33、目标：C1）C12）C23）C3（四）执行计划（五）组织配置对部门的组织重新进行检视叫作人力盘点。每年都至少要进行一次的人力盘点，人力盘点就是评估现有的团队：第一，够不够资格？第二，数量到底够不够？数量够不够可以用工作分析来评估。组织的配置分成三个段落：1）画出部门的组织图2）界定部门工作岗位的职责3）确定工作岗位的资格条件每一个职位都有他的资格条件的限定：第一个，学历第二个，经历第三个，技能第四个，语言（五）组织配置（六）教育训练教育训练有两个，一个OST，一个OJTOSP：在位训练。每一个主管，每天或者是每周，每天执行20分钟，每周执行60分钟。这个培训是做专业训练，各部门都会有各自的专员训练，特别的，业务部门的专业训练必须每天都要做。OJT：在职训练每个人每个月要接受多少小时的训练，可能外训也可能是内训，内训由人资单位来主办。外训由主管指派，人资单位统筹去报名。（六）教育训练（七）管理措施管理措施指：在未来的一年，对所带的部门，如何去加强管理动作。（一）朝会（二）周会（三）表单（七）管理措施（八）所需支援事项要去执行年度目标与计划，光靠自己来运作可能力有未逮。还要其他部门的协助，所以叫做所需支援事项。因为有做年度计划发表，所以协调是在事前就已经协调完毕了，不是等到事到临头的时候才来协调。（八）所需支援事项（九）部门预算

一个部门的预算分成三个部分：一个是部门行政费用预算一个是部门专案费用预算一个是部门资本支出预算

行政费用工作底稿依据费用科目别来写，一个科目别就写一张。行政费用的科目有：交通费、薪资支出、保险费、退休金、训练费、年终奖金的提拔等。专案费用的工作底稿：第一栏专案名称，第二栏专案的代号，第三栏是科目的设定，以及科目的代号，内容明细，月份，金额，合计。专案费用工作底稿熬依据专案别编，所以它会有很多张。执行计划里的每一项都是一个专案，但并不代表每一项所有项次通通都要谢专案费用，有些不用花钱的就不要写。资本支出工作底稿就是资产采购或者资材采购。（九）部门预算（十）计划执行进度总表

项次项目执行计划执行时间KPI负责人所需支援事项123456789101112项次项目执行计划达成（A）目标（B）达成率（C）配分（D）得分（E）改善对策重要事项（70%-80%）行政事项10-15%会议表单出勤主管交办学习改善5-10%备注：计算公式C=A/B÷100%E=C×D年度绩效考核表（十）计划执行进度总表项次项目执行计划范例一：业务面总目标范例：1、明年应达成***元，其中A类占

%、B类占

%、C类占

%、新产品占

%。2、新客户开发每个业务单位均应每月至少增加一家3、售价应符合售价政策，以利毛利之维持，其售价比率应至少达98%以上。4、账款管理应加强，并建立信用额度控管。5、逾期账款率应控制在0.5%以下，并每周检讨一次。第十二单元目标与计划的管理重点与修正办法范例一：业务面总目标范例：第十二单元目标与计划的管理重点与范例二：行销面总目标范例：1、建立产业资讯情报库，每月定期发表。2、进行竞争者资讯情报之比较分析，于三月前完成。3、行销费用应控制在¥

以内4、于九月底前策划完成明年度之产品规划。5、至少参加

项国际性展览。范例二：行销面总目标范例：范例三：生产面总目标范例：1、提升生产效益5%2、耗损率应控制在0.5%以下3、产品之生产良率应控制在99%以上4、原物料成本必须降低5%5、定期每月提出呆滞及不良品存货，并提出处理对策6、加强IQC之检验，并每季召开协力厂商会议沟通改善范例三：生产面总目标范例：范例四：研发设计/商品面总目标范例：1、分别于月、月、月底前应完成新产品研发项2、改良现有产品每月项3、对现有产品之用料材质研究替代用料，或更新设计，以利降低成本4、确实建立BOM表管制及更新，每月应追踪检讨5、建立研发记录日志，每月呈报范例四：研发设计/商品面总目标范例：范例五：人资面总目标范例：1、建立职涯发展体系于

月底前完成2、建立绩效考核制度于

月底前完成3、检讨修正职等级制于

月底完成

4、整建公司章则汇编及作业准则于

月底前完成5、每月提出人员及单位勤假统计分析6、组织编制人数应控制在

人以下7、人事费用应控制在平均月营业的

%以内8、训练费用为￥

，全员每人年度至少须接受

小时之训练范例五：人资面总目标范例：范例六：总务面总目标范例：1、自

月起推动5S运动2、于

月底前完成公司生财器具之资产管理3、自

月起落实办公室与厂区之门禁及接待管理4、自即日起实施环境维护与管理5、总务费用应降低5%范例六：总务面总目标范例：范例七：财会面总目标范例：1、于

月底前确实建立各项产品之BOM标准物料成本2、确实建立公司会计制度，于

月底前完成3、进行会计作业合理化4、开发金融机构之信用额度，增加￥

5、开发O/A之保险额度6、建立并推动预算管理制，每月提出实际与预算之差异比较范例七：财会面总目标范例：范例八：资讯面总目标范例：1、于十二月底前完成MIS之基本架构2、建立以ClientServer为基础之网路架构3、初期须完成销货、生管、会计之系统4、于

月底前完成公司之Website

范例八：资讯面总目标范例：范例九：管理目标范例1、各部门应召开周会及月绩效检讨会2、自二月起各单位进行朝会制3、自七月起实施责任中心制范例九：管理目标范例范例十：总预算编制的步骤与程序1、统一会计科目之定义2、决定费用预算率及大项费用额3、办说明会4、各部门单位编拟时应有工作底稿5、汇总评估预算合理性与原定比率金额之差异6、进行调整与确认7、汇编总预算与通知相关单位，作为执行依据范例十：总预算编制的步骤与程序范例十一：预算编制前的准备1、会计科目应统一2、重点预算应明确3、办说明会4、准备工作底稿5、各部门单位应有年度工作计划6、采用零基预算制范例十一：预算编制前的准备范例十二：预算之内容1、一般费用预算2、专案费用预算3、资本支出预算4、各部门单位的收支预算5、每一科目均应有工作底稿作为说明范例十二：预算之内容范例十三：预算管理1、专案及资本支出预算执行时应送审核单位审核2、各部门主管应审核控制其一般费用预算3、每月应编出预算与实际之比较(含当月与累计）4、进行差异分析与检讨5、研讨控制与调整对策6、注意总预算与营业目标之关系7、进行资金运用之管理范例十三：预算管理结构业绩目标表附表一A123456789101112合计合计说明:A可代表：产品别、客户别、区域别、通路别、人员别结构业绩目标表附表一A123456789101112合计合年度计划执行总表附表二项次目标执行计划执行时间KPI负责人所需支援事项123456789101112年度计划执行总表附表二项次目标执行计划执行时间KPI年度绩效考核表附表三项次目标执行计划达成（A）目标（B）达成率（C）配分（D）得分（E）改善对策重要事项（70-80%）行政事项10-15%会议表单出勤主管交办学习改善5-10%备注：计算公式：C=（A÷B）×100%E=C×D年度绩效考核表附表三项次目标执行计划达成（A）目标（B）达生产计划表附表四A123456789101112合计合计说明：A可代表-产品别、生产线别、机台别生产计划表附表四A123456789101112合计合计说采购办货计划表附表五A123456789101112合计合计说明：A可代表-产品别、厂商别采购办货计划表附表五A123456789101112合计合广告计划表附表六A123456789101112合计合计说明：媒体如：DM、NP、MG、TV、RD，发表会，展示会...等广告计划表附表六A123456789101112合计合计说研发计划表附表七A123456789101112合计合计说明：A可代表-产品别、商品别研发计划表附表七A123456789101112合计合计说招聘计划表附表八部门职位123456789101112合计合计说明：按部门及职务需求别招聘计划表附表八部门职位123456789101112合计训练计划表附表九类别内容123456789101112合计合计说明：类别——代表训练人员别：如职前训练、基层训练...等内容——1.代表课程、时间、课题2.需加注如：外训3.需加注费用训练计划表附表九类别内容123456789101112合计年度费用预算明细汇总表附表十档案编号：制表日期：预算单位：单位：千元科目/月别一月二月三月一季四月五月六月二季七月八月九月三季十月十一十二四季合计职工薪资教育训练伙食费加班费员工福利修缮费保险费交际费杂项购置邮资电话费文具用品旅费水电费年度费用预算明细汇总表附表十科目/月别一月二月三月一季四月续上表科目/月别一月二月三月一季四月五月六月二季七月八月九月三季十月十一十二四季合计书报杂志运费人事广告服务费捐赠交通费劳务费税捐租金支出折旧各项摊提其他费用小计利息支出其他损失费用合计核示：审核：部门主管：制表：续上表科目/月别一月二月三月一季四月五月六月二季七月八月九月年度

月份预算检讨表附表十一档案编号：制表日期：预算单位：单位：千元科目/差异预算数%实际数%差异数%累积预算数%累积差异数%差异说明职工薪资年度月份预算检讨表附表十一科目/差异预算数月份工作计划表附表十二项次工作重点123456789...31说明批示月份工作计划表附表十二项次工作重点123456789...年度目标、经营计划修正申请表附表十三申请日期：申请部门：申请人：原定目标原定工作计划原定工作进度（月）123456789101112修正后目标修正后工作计划修正后工作进度（月）123456789101112修正原因相关部门会签领导审核年度目标、经营计划修正申请表附表十三原定原定工作计划原定工年度目标计划与预算编拟事务操作班课件抓安全细节着眼，防隐患消除着手。11月-2211月-22Monday,November7,2022产品的质量是拓展的翅膀，航程无限，辉煌有期。00:50:4100:50:4100:5011/7/202212:50:41AM防微杜渐，警钟长鸣。11月-2200:50:4100:50Nov-2207-Nov-22坚持一流管理，生产一流产品。00:50:4100:50:4100:50Monday,November7,2022生产是可喜的收获，安全是金色的种子。11月-2211月-2200:50:4100:50:41November7,2022产品批次能鉴别，问题产生以解决。2022年11月7日12:50上午11月-2211月-22态度决定一切，细节决定成败。07十一月202212:50:41上午00:50:4111月-22安全是幸福的源泉安全是效益的保障。十一月2212:50上午11月-2200:50November7,2022十起事故九起违章，三令五申常抓常讲。2022/11/70:50:4100:50:4107November2022合理搬运周转，爱惜劳动成果。12:50:41上午12:50上午00:50:4111月-22危险源点挂上牌，安全操作记心怀。11月-2211月-2200:5000:50:4100:50:41Nov-22贯标认证，人人参与，从我做起。2022/11/70:50:41Monday,November7,2022以安全之浆，撑发展之舟。11月-222022/11/70:50:4111月-22谢谢大家！抓安全细节着眼，防隐患消除着手。11月-2211月-22We年度目标计划与预算编拟年度目标计划与预算编拟一二三公司总目标的设定总预算的编制部门年度计划编拟一二三公司总目标的设定总预算的编制部门年度计划编拟第一单元导入计划经营的好处第二单元年度总目标制订的准备重点第三单元总目标设定的原则（表达的原则）第四单元总目标的内容第五单元计划管理的方法公司总目标的设定第一单元导入计划经营的好处公司总目标的设定（一）形成团队共识企业导入计划经营，第一个好处就是能够形成团队共识，因为目标的一致是关键.很多企业主从之间认识的落差，关键在于上位者没有把公司经营的方向、重要的指标对执行团队叙述完整清楚经营者应该是思考未来3-5年的规划，当下的经营管理问题由管理层和执行团队去操作。第一单元导入计划经营的好处（一）形成团队共识第一单元导入计划经营的好处（二）作业有所依循导入计划经营指明了整个企业在经营运作的努力方向，提供了经营营运上的作业依循.作业有所依据时，失误就会减少，失误减少，成就就越大，一个公司要执行落实这一道理，第一个是要制度构建好，让大家有依循，第二个就是导入计划经营，让大家有一致的方向目标，不要再一天到晚的互动沟通。（二）作业有所依循（三）绩效管理的依据各位经营者及主管一定很希望你的执行团队的成员在做事情的时候减少你的困扰跟烦恼。只有当你的评估是客观合理的，才不会造成管理上的困扰，这就需要绩效考核的依据目标跟计划就是考核的依据，考核的依据就是KPI（关键绩效指标）导入计划经营的第一个周边效应是：公司绝对会落实执行绩效考核。导入计划经营的第二个周边效应是：团队的考核再也没有烦恼。因为KPI反应在奖金、调薪、升迁。导入计划经营第三个周边效应是：让有能力的人上来，让没能力的人离开。（三）绩效管理的依据（四）落实授权管理很多企业不敢授权的原因是担心授权以后就会失控，之所以会有这种疑虑是因为缺少游戏规则，游戏规则就是是否有到制度跟计划经营。在企业的经营运作上，各位主管要认识到：第一：能力是后天累积出来的，假以时日，每一个人都会很厉害第二：不怎么用心的人，可能要30年后才会变得厉害，而只要用心，可能3天就会很厉害第三：能力不算什么，方法跟效益才是关键，会做事不一定有贡献，会做事只是在付出你的劳力，没有意义和价值计划经营的关键重点在于，我们如何在有限的时间创造我们的个人绩效和累积我们的团队绩效.WordHard叫做拼命做，是不会被肯定的，而是应该WorkSmart,有绩效表现的工作，有贡献的投入于工作。（四）落实授权管理（一）制订总目标的团队成员任何企业都必须设定总目标，设定目标是CEO的责任。高阶以上主管协助老板完成总目标的制定，公司协助级以上叫做高阶主管。总目标的归纳完成是CEO带着高阶主管跟重要幕僚人员来完成。第二单元年度总目标制订的准备重点第二单元年度总目标制订的准备重点（二）U型循环1.公司总目标的布达说明与承接总目标设定好以后，CEO就必须把部级以上主管，若公司规模不大，部级可能不多，建议把课级以上主管，全部都召集过来进行布达。他们可能提供质询，CEO就要做说明的动作。部门目标在CEO布达说明的时候，在承接的过程上，对于总目标与相关的目标有所质疑和不清楚的话，就要赶快问清楚，否则就代表定案。定案的定义就是责无旁贷100%完成。部门目标确定了以后，部门主管有三个礼拜的时间去整理年度经营计划书，部门年度经营计划包含部门预算在内。（二）U型循环2.部门经营计划的发表与研讨将部级跟重要干部全部集合到公司外头。让每一个部门的主管用一个小时的时间来发表年度计划，每一个部门发表完成之后，所有的部门都可以提出质询。一个公司部门的目标与计划，是经过所有相关部门共同检视的，因此才能够得到确认，这是关键所在。部门的年度目标计划经过所有部门检视的话，让问题在事前就已经通过协调沟通解决了，而不是等到事情发生后才来弥补。事情的解决是在事前，而不是在事后。事后协调就会出现本位主义。总预算完成，就会产生三张重要的财报。第一张就是公司的预估损益表。第二张财报是公司的预估资产负债表，第三张财报就是预估的现金流量表。2.部门经营计划的发表与研讨3.部门目标的布达说明与单位年度工作计划的制定部门主管完成了部门的目标跟计划，经过确认之后，就要把他的从属主管集合起来布达跟说明。公司总目标布达说明部门目标布达说明单位目标单位计划10天1页部门计划发表研讨公司总计划和总预算发表研讨3周时间进行制作报告，内含预算表单位主管完成后，要把从属课级主管集合起来，让每一个单位主管来发表他的年度工作计划。然后部门里的所有单位主管共同来研讨。目的让大家形成一致的认知，单位的目标计划透过这个过程就会得到确认。3.部门目标的布达说明与单位年度工作计划的制定公司总目标布达4.企业规模登记的认定第一种叫做微型企业，指员工人数在10人以下的企业第二种叫做小型企业，指员工人数在30个人以下的企业第三种叫做中型企业，指员工人数在30到300人之间的企业第四种叫做大型企业，300个人以上就被归为大型企业，这是对买卖业、流通业而言。如果是制造业的话要500人以上才叫做大企业。中小型规模的企业，可能一个部门好几个功能，大规模的企业一个部门就一个功能。不能够直接比较，要看规模来比较。4.企业规模登记的认定5.单位目标的布达说明与个员工作计划的发表研讨单位主管的目标与计划得到确认后，单位主管就要召集从属人员，就是俗称的基层人员来布达跟说明。公司总目标布达说明部门目标布达说明单位目标单位计划10天1页部门计划发表研讨公司总计划和总预算发表研讨3周时间进行制作报告，内含预算表布达说明个员目标个员目标研讨发表7天1页5.单位目标的布达说明与个员工作计划的发表研讨公司总目标布达6.计划经营的U型循环在每一个层级主从之间都会出现一个U型，因为目标是一定由上往下，计划一定是由下往上。在每一个阶层，主从之间会有两次互动。由上往下是目标的布达说明，由下往上是计划的发表研讨。如此一来，主从之间的认知就会比较一致，共识的程度就会比较高。6.计划经营的U型循环（三）检视企业内部的资源设定总目标的时候，一定要检视内部资源。孙子兵法里面说“知己知彼，百战不殆”，“内部资源”就是知己。因此在设定总目标的时候，绝对不要去做超越自己能力的事情。孙子兵法还说“知胜”，意思就是说了解作战胜利的道理在什么地方，你就会去做规划。企业的内部资源：1.人力资源2.物力资源3.财力资源4.资讯力资源（三）检视企业内部的资源1.企业的人力资源企业的人力资源：检视公司的整个人力团队，就是看质跟量够不够。所谓的质就是资质能力，所谓的量指的是编制数。为什么“看起来全是人，用起来没半人？”问题就出在质。检视之后才能去做目标跟计划设定的对策第一个，是不是要加强训练；第二个，是不是应该赶快准备人来做替代；第三个，当量不够的时候，在什么时候要再补充人员进来。当有做目标计划的规划的时候，你根本主动，不会变成被动。1.企业的人力资源2.企业的物力资源物力资源指的是两个部分：第一个部分指的是公司的商品。如果是制造业，就是产品；如果是买卖业、流通业、服务业叫做商品。产品是做出来的，商品是要拿去卖的。产品经过包装、附加价值之后就变成商品，真正有价值的是商品不是产品。第二个部分指的是公司的设备。设备到底够不够好？足不足够？在制造业，生产设备越先进，竞争优势就会越明显。2.企业的物力资源3.企业的财力资源第一个指的是公司的经营损益评估。第二个指的是公司的资金。4.企业的资讯力资源资讯力就是一个企业的BI，企业智能。指的是所有资料数据的统计分析，不是只有业绩/业务，还包括人资的统计，成本的统计，人力的统计，客户数的统计，生产的统计，包括全公司所有电脑档的统计资料。统计分析才是企业E化的真正目的所在。E化不仅仅是使工作简化的工具，更重要的是数据后面那一段的统计分析。3.企业的财力资源（四）外部情资收集外部情资的手机这个动作叫做知彼。指的就是我们的产业外部情资的收集。1.产业的发展趋势：对整个产业走势的把握。2.市场的结构变化一段是：市场的通路结构（市场从上游到下游会经过什么样的变化，竞争者有多少）一段是：市场的定位结构（高、中、低哪一个层级定位反应在价格。）3.政经情势指的是政治或者是经济情势的变化。4.竞争分析：在市场上主要竞争情况一定要理解清楚。（四）外部情资收集（五）考虑企业的政策任何企业经营者CEO都一定要规划企业的政策跟策略。企业不轻易改变的原则叫做政策企业因应市场的变化的对策叫做策略（五）考虑企业的政策（一）具体化

表达总目标的时候，一定要遵循用条例式的方式来表达或表列式。

条例式就是一句话把目标说清楚；

表列式就是用一个表格把目标说清楚。（二）数据化表达的重点：第一种数据就是数字第二种数据就是金额第三种数据就是百分比（三）时程化时程化就是时间。讲事情的时候，一定要把日期讲清楚。第二种设定就是一定要把工作天数讲清楚，要完成这件事情总共要花多少天或者这件事在什么时候完成。第三单元总目标设定的原则（一）具体化第三单元总目标设定的原则BI的内容与总目标内容80%一致，BI是比总目标更大更多，总目标的内容其实跟BI是正相关的。（一）业务面业务面的总目标包括以下几个要项：第一：结构业绩的目标第二：市场开发的目标第三：账款管理的目标第四：价格控制的目标第五：客户服务的目标第四单元总目标的内容BI的内容与总目标内容80%一致，BI是比总目标更大更多，1、结构业绩目标（1）结构的定义所谓的结构业绩目标指的是:新产品或新商品占业绩的百分比是多少。旧商品占业绩的百分比是多少。或者就是产品的属性来看，产品的各大类各占多少百分比，或者各占多少金额。（2）结构的划分第一，商品别或者产品别的划分第二，区域别的划分第三，如果是买卖业或者是零售流通业，还可能会有通路别的划分结构业绩上的BI就是公司的营业结构的排行榜分析，包括量的排行榜、金额的排行榜、毛利贡献的排行榜做BI统计分析，能让我们把有限的资源集中在最有贡献的地方。1、结构业绩目标2、市场开发目标（1）要开发多少新客户数（2）要开发多少新的区域（3）要开发多少新的通路（4）要开发多少新的客户属性3、账款管控目标（1）账款期间（2）账款数（3）逾期账款4、价格控制目标售价定价比率=实际售价÷公司定价×100%2、市场开发目标5、客户服务目标客服指的是顾客的满意度如何。对新客户，要多少天去拜访一次，去关心一次？对于旧客户，要如何的去关系他？一天要打多少通的电话？客户的满意度调查，跟客诉案件呈正相关。每个月的经管会议都要检视客诉件，这个月有多少件客诉件？这个月客户满意度的百分比有没有提升?只要低过95%就一定要追查。客服的BI就是客诉分析，与旧客户的回购率回购率指的是客户买过了然后会再重复购买的比率有多少？客户回购率越高，公司的经营就一定会越好。一些买了要经过很久才会再买的行业，假设说每个月的回购率为35%，意味着旧客户再去帮我介绍新客户。这业绩中的35%由客服产生。客服越去关心客户，客户回购率，转介绍就会越高。5、客户服务目标（二）行销管理面1.行销费用：行销要花多少钱？行销费用的金额要控制在多少以内？2.参展：参展到底要做多少？参展总共要有几场？3.活动：活动俗称SP,有几场活动要办？4.广告/媒体：广告要做什么样的？广告总共要做几次？在哪些媒体上去运作？5.发行相关的行销刊物行销严格讲起来要做两件事，一个是前导；一个是支援。前导是说未雨绸缪的去做事前的整个分析，支援是指当业务去做站时，我如何从后头再给他很多的支持的力量。（二）行销管理面行销面的BI：（1）效益分析每花一块钱的费用创造多少业绩或是带来多少客户。为说明会发表会有没有产品缔结，成为客户。这一档的行销做下来的业绩是多少，花了多少行销的费用，所求得的这个值就是行销效益分析。（2）竞争分析在市场上，跟同业之间有些什么差异。（3）市场规模市场规模会决定在市场上到底做的合不合理。行销面的BI：（三）生产管理面1.生产效率：要提升多少个百分比2.稼动率：要提升多少个百分比3.耗损率：降低多少百分比或控制在多少百分比以内4.品质良率：品质的良率要控制在多少个百分比以上5.资材采购成本：要控制在多少个百分比以内或是采购成本要降低多少个百分比6.出货准点率:要在多少个百分比以上7.出货准确率：要在多少个百分比以上,出货的准确率有多少生产面的BI：效率的BI稼动率或者开工的BI，开工就是上工率.该来但没来就叫做缺勤率。耗损率一定要去控制。一定要做年的统计。良率也是一样一定要做年统计。品项统计：看每一个单一品项，在制作的时候良率有没有维持在一个水准。（三）生产管理面（四）研发设计(或商品）管理面1.新产品的开发（期限）新商品/新产品要开发几件？在什么时间要开发出来。2.旧产品的改善/改良（期限）旧产品的改善或者是改良几件？在什么时候要完成？3.设计上的质变/设变质变是指材质变更，设变是指设计的变更。不是只有采购才会降低成本，商品开发单位也会降低成本。4.新产品的上市时点如果做的是流通业的话，那还会有新商品上市的时点。上市时点的意思就是俗称的波段上市。（四）研发设计(或商品）管理面（五）人资管理面行政或管理面统括四大要项：人资、总务、财务跟资讯。1.职涯体系整建（时间）职涯体系关系到一个公司整个的升迁、训练、调薪、考核2.实施绩效考核制度（时间）绩效考核是要以KPI做基础。总目标就是部门的KPI，部门的目标计划就是部属的KPI。3.薪资制度的建立薪点制就是职等制，以及在薪资制度的地方建构基本薪加上奖金的体制。4.教育训练体系的规划与制度OJT：在职训练OST：在位训练DT：发展训练TT：内部讲师训练5.人事制度建立与人力招募计划（五）人资管理面（六）总务管理面1.节流：总务费用要节省多少个百分比总务费指的是水电费、邮电费、文具用品费、杂项费用。