50-北森测评-某股份有限公司总部人员素质能力评价

某股份总部人员素质能力评价综合分析报告

北森盛世二ＯＯ六年十月编写说明 本报告系根据某某股份〔简称“公司〞〕与北森盛世公司〔简称“参谋方〞〕签定的?关于某某股份人力资源管理咨询效劳的协议书?中有关条款，在开展相关调研工作的根底上，由参谋方人员基于自身的专业知识、经验与体系编写而成。 本报告中所引用的各种数据、资料均系在工程工作过程中获得，报告中所包含的相关说明也是在工程开展过程所获数据和资料的根底上，由参谋方人员基于自身专业知识、工作经验与专门体系而形成的，方案中所包含的设计思想、工作方法、专门系统及专业知识为参谋方所拥有。未经许可，公司及其所属员工不得将本方案中的任何内容提供应任何第三方。 本方案中所涉及的人员素质能力评价相关内容归公司所有。 未经许可，参谋方及其所属员工不得将本报告中的任何内容提供应任何第三方。 感谢公司领导、总部员工在整个报告编写过程中，给予参谋方多方面的大力支持与配合，使工程工作得以顺利开展，本报告的编写完成，将为标准的公司人力资源管理体系建立奠定必要根底。揭出病苦，引起疗救的注意！——鲁迅报告整体结构

测评工程背景及实施情况参测人员的根本情况统计人才测评结果单项分析企业人力资源总体评价企业管理思考与开展建议第一局部：测评工程背景及实施情况 工程背景：北森盛世公司是从事企业管理参谋的专业公司，主要依托先进的技术、专业的人员的丰富的经验，以提升企业管理水平和实绩为目标，对企业提供高效而专业的咨询效劳。为了能够对某某股份〔以下简称“公司〞〕总部人员有一个客观、充分和全面的了解，为公司在以后的管理活动中，更加高效的选人、用人和育人提供客观而科学的决策依据，特此组织本次人才素质测评。 实施情况：施测于2003年10月进行，共计41人参加施测。由于公司领导的重视，本次施测的组织工作比拟到位，整个施测过程进行得比拟顺利，为科学、准确地反映实际情况提供了有效保证。第二局部：参测人员背景信息统计

参测人员年龄结构参测人员性别结构参测人员教育结构人员年龄结构参测人员共计41名，平均年龄34岁，年龄最大者57岁，最小者21岁。其中：20-30岁13人，占总数的32%；30-40岁 18人，占总数的43%；40-50岁8人，占总数的20%；50岁以上2人，占总数的5%。〔详见图一〕

【图一】 参测人员年龄结构图50岁以上40-50岁 5%20%30－40岁43%

20-30岁32%相对于公司的企业规模和层次而言，总部这种以年富力强的中年干部为主体，兼顾经验丰富的老同志和进取开放的年轻力量的年龄结构是比拟合理的。人员性别结构【图二】 参测人员年性别构图男71%

女29%

参测人员中，男性29人，占总数的71%；女性12人，占总数的29%。〔详见图二〕 但今后在总公司的开展中要适当扩大女性在中层管理职位上的比例，发挥女性管理上的优势。

总体而言，参测人员中男性比例较大，女性相对较少。但在公司整体发展从全国企业中管理人员的情况来看，根本相符。人员教育和培训背景结构所有参测人员中：高中及以下学历1人，占总 数的5%；中专学历9人，占总 数的21%；大专学历20人，占总 数的48%；大学本科及以上学历11人，占总 数的26%。〔详见图三〕

【图三】 参测人员教育结构图本科及以上26%大专48%

高中及以下5%中专21%公司教育背景特点 总体而言，参测人员的平均教育水平比拟高，大专以上学历的人员占总数的74%，本科以上者的比例也到达26%。 结合参测人员的工作经历等其它资料，可以发现，参测人员普遍参加过各种相关的培训和继续教育，同时工作经验比拟丰富，在接受教育培训方面，具备了较好的运行根底。PDF

参测人员中硕士以上学历者显示空白，复合型管理人员和高级专业人才也显得缺乏，做为一家上市公司，在市场竞争和长远发展中暴露出劣势。

目前的人员学历结构与上市公司的管理要求还有一定的差距，必须继续加强在职人员的继续教育和扩大吸收新的高学历的专业人才与复合型人才。第三局部：总部人员测评结果分析1、2、3、4、5、6、

?企业管理能力倾向测验?结果分析?社会愿望量表?结果分析?管理者行为风格测验?结果分析?管理者职业兴趣测验?结果分析?管理者角色认知测验?结果分析?Kenno测验?结果分析一、?企业管理能力倾向测验?结果分析该测验提供受测者各项根本能力指标，及思维的敏捷性、思考和解决问题的条理性和清晰性、学习新知识的能力等方面信息；帮助受测者确定自己的能力优势所在、所能胜任的工作范围，以及今后需要弥补的地方。能力结构及权重企业管理人员的根本能力素质主要指的是认知能力，它既显示出管理人员的智力现有水平，也显示出管理人员进一步提高和开展的潜力。

判断推理 40%言语理解 20%数量关系 20%资料分析 10%思维策略 10%?企业管理能力倾向测验?总分成绩福建水泥全国35岁及以上者全国平均水平北京某企业集团0 100 200

503474500531

300

400

500?企业管理能力倾向测验?等级分布能力等级分布结构6级

1级5级19.51%4级21.95%注意：能力1级水平的为0人

4.88%0.00%

2级21.95%3级31.71%?管理能力倾向测验?单项成绩115分数

1101051009590

10910310095

10798 10095

10810410094

10310010096

10810096阅读理解

判断推理

数量关系

资料分析

思维策略福建水泥全国35岁及以上者平均水平

全国平均水平北京某企业集团结果分析—差异性比拟 与全国平均水平比拟此次参测人员总分平均成绩为503分，略高于全国平均水平〔全国平均500分〕。言语理解、数量关系和思维策略等三项指标略高于全国平均水平；判断推理和资料分析那么略低于全国平均水平〔全国平均100分〕。有26人的成绩高于500分，占参测人员的63.4％。 与全国35岁以上管理人员平均水平比拟此次参测的41名中层与普通管理人员的总分平均成绩均高于全国35岁及以上的管理人员平均水平〔全国平均474分〕，但差距不是很大。其中言语理解和数量关系两个方面优势略显突出。 与北京某上市公司相比拟公司总部人员的各项能力水平均低于北京某上市公司的平均水平，其间差距可见一斑。能力综合评价 公司的整体能力素质一般，根本能够满足正常管理活动和开展的要求，但与上市公司的水平要求有一定差距。 能力等级分布趋中，高端人才缺乏〔1级能力水平的人数为0%〕，低端能力占有相当比例〔5级以下的到达25%〕，相当程度上影响了企业整体能力水平。由此容易导致，中间能力在横向间比拟相差不大，水平相当，缺乏进一步提高的认知和愿望，容易固步自封；同时，缺乏高端能力的典范引导和带头，难以形成能力方面新的突破，企业缺乏竞争能力。非常值得注意的是，同样现象在中层管理人员中也有分布。这样的能力等级结构，很大程度上影响了企业的正常发挥，高效就更难。能力综合评价〔续1〕 企业各项能力开展的结构不平衡，使其在应有能力水平的发挥上也不尽如意。最低的能力要素制约了最高能力水平的实际发挥，进而限制其整体能力的执行与开展。 企业的能力类型属于经验型。因为核心能力根底即判断推理的相对性弱，而其它能力工程那么相对较高，即各项具体指向的能力素质开展速度较快，其增长的原因就在于不断积累实际经验，并未能够运用深度的逻辑思维进行提炼和提升，只停留在量的积累即熟练度提高，而对于本质的洞察和把握能力还是呈现弱势。显现出来的是企业能力的深度不够，在处理综合性、复杂性较强和难度系数较大的任务工程时比拟困难和吃力。而且核心能力的弱势也同样制约着其它能力要素的开展。能力综合评价〔续2〕 企业能力开展呈现封闭性。究其员工的职业经历，其能力的成长和提高是在公司体系内完成的，外部介入的新鲜力量较少，这样就形成了公司本身稳定的能力平台，外部的介入和刺激较难发挥作用，也造成了公司整体能力成长速度的缓慢，因为一个开展了40年并成为上市公司的企业，其能力水平不应该这么低，并不求开展。同时封闭也意味着排他性，固有排斥创新，落后排斥先进。缺乏与外界新事物、新观念的交流学习和缺少高素质和高水平人员的加盟也成为制约公司开展的一个瓶颈。能力综合评价〔续3〕 企业的学习能力较差。注重经验性能力的发挥，对于抽象概念的运用时机较少，习惯了关注传、现实而具体的事物，对于求新求变的事物缺乏根本认同和积极应对，更不要说挑战性的活动。往往在不得已情况下被动的接受外界变化和新思想，新知识技能。 企业缺乏核心竞争能力。企业能力水平一般且开展不平衡，松散的能力结构分布，并不能够积极吸收和学习，在市场变化和竞争剧烈时难以有独特的和优势的能力素质提供竞争支持。企业应该深入发掘和培养这一事关现代企业生死存亡的核心能力。二、?社会愿望量表?结果分析管理人员的组织行为动机，通常指的是管理者行使管理职能、达成管理目标的内在愿望和要求。 该项测验用于考察激发和推动受

测者日常工作和活动的内部深层次动力。所考察的动力是影响管理者行为的重要因素，对管理行为具有强烈的支配和调控作用。测验能够帮助受测者认识到推动自己工作的内在动力、能满足自己内在需求的工作环境、自己最愿意承当的工作任务，以及为适应当前工作环境，自身所需要做的深层调整。

动机结构：包含权力动机、争取成功、亲和动机、风险决策和回避失败等五项。由此来探知人们工作的内在趋动力，判断内心深处深层次的影响因素。其中动力测验中成功愿望和权力动机最为重要。?社会愿望量表?测试结果分数

5.85.45

5.25

5

5

5.2

5

4.9

5.45

5.454.64.2

4.7

4.7

5

4.6权力动机

回避失败

争取成功

风险决策

亲和动机福建水泥

全国平均水平

北京某企业集团结果分析—差异性比拟 与全国平均水平比拟参测人员在亲和动机维度上的得清楚显高于全国平均水平；在权力动机、争取成功和回避失败等三个维度上的得分那么显著低于全国平均水平；在风险决策上和全国平均水平无明显差异。 与北京某上市公司相比拟参测人员在权力动机、回避失败、争取成功和风险决策均显著低于北京某上市公司的平均水平，只有亲和动机显著高于其平均水平。 与动机结构的理论模式比拟一般而言，管理人员应当具备的动机结构是：回避失败倾向的得分较低，权力动机、风险决策和争取成功的得分较高，亲和动机中等。在本次参测的中层管理人员中，满足以上动机结构的有4人，仅占总人数的9.8%。从理论上讲，中层管理人员应当具备的动机结构是：高争取成功的动机，次高的权利动机，较高的风险决策，较低的回避失败的动机和适当的亲和动机。〔见表一〕【表一】社会愿望量表?维度平均分维 度 权力动机 回避失败

争取成功

风险决策

亲和动机理论分布某某

次高4.7

较低4.7

高4.7

较高4.9

适宜5.4通过对测验数据进行分析，我们认为，公司此次参测人员的动机结构与理论分布的差距较大，对失败的承受能力较弱，工作的压力感较强；而亲和动机显著高于其它动机，也明显高于理论分布的要求。综合评价 公司总部人员的整体动机结构表现出了较强的工作压力感受和焦虑状态。工作时的顾虑较多，小心谨慎、显现出不自信；思考较多，相对行动力度较弱。一般回避失败和挫折，对于难度较大或是过于复杂的工作任务往往表现的比拟犹豫和优柔；对于风险、失败的承受能力较弱，遇到矛盾、冲突的问题往往采取回避的态度。 组织内有较强的人际导向，注重人际关系的培养和维系，强调和谐人际关系的建立；而对于组织中的管理和控制强调较少，重感情，讲义气，可能在一些情况下过分重视感情而失去原那么或执法不严，形成人际情感对组织原那么的冲击，给管理工作和组织的开展带来潜在的非常不利的影响。不能形成真正意义上的团队，所以工作的配合和流程衔接不理想，进而组织的运行机制显现出不顺畅。综合评价〔续1〕 对于组织的归属和认同感不强，缺乏对组织目标的积极关注和投入，并身体力行的推进组织建设和开展；没有形成真正的工作团队，缺乏对积极提高组织运转效率的愿望。 组织没有形成自己的管理体系，塑造自己的管理风格；很大程度上没有形成组织的标准化和正规化管理，组织规章制度不健全，并在执行时不能认真和坚决贯彻。相对来讲，目前管理较为松散。 组织运行效率偏低。工作职能权责定义不够清晰，工作流程设定不够顺畅，工作结构考核不落实；容易导致个人工作处于无指导、无监督、无考核的状态，个人工作效率不高，进而影响了组织整体运营效率。综合评价〔续2〕♦ 组织的个人化倾向。注重人际交往追求和谐环境，但工作的配合度较低；大家较为关注自己事务，本位思想较重；相互之间的协作配合不积极，不紧密；容易在工作中形成相互推委，责任心不强的现象。♦ 有明显的执行倾向，能够完成分配的具体任务；但个人的工作积极性和主动性不高；倾向于按照传统、习惯，并按部就班的行事。没有开拓与创造的锐气，表现的比拟保守。综合评价〔续3〕 总体而言，公司此次参测人员的动机水平偏低，在管理人员的动机强度和结构存在一定问题：参测人员亲和动机较高，而控制影响他人的权力动机没有到达相应的较高水平，动机结构的构成上存在一定的不均衡性。 整体组织动机状态呈现出企业的保守与矛盾的势态，缺乏锐气进取的魄力，倾向于原地踏步的状态，并且内耗较多；这对于企业的稳定开展和长足进步是非常不利的，甚至会让公司产生历史性的倒退。因为动机和态度决定了企业的行动及一切。 各维度得分结构的个体和组织产生的状态和影响如下：管理人员中，不同的动机配置与领导结果权力动机 争取成功 亲和动机

领导结果较高低较高低高较高太低——

较高较高高高低低—太低—

适度高低较高较高高——太低

最有利于整个组织的领导亲和型主管，对个人有利，对组织不利个人成功，组织不利〔无团队精神〕无法统帅团队可能偏袒私人把组织当成社交场所无法统帅下属无法完成机构的任务无法与人交往的孤独者三、?管理者行为风格测验?结果分析管理人员的行为风格通常指的是管理者对影响管理活动和管理绩效的信息进行加工〔包括信息认知、分析、处理〕的方式和方法。此次采用?管理者行为风格测验?作为考察工具。该项测验用于考察影响受测者生活和工作的方式与风格的个性特征。帮助受测者了解自己在认识世界、处理问题时所表现出来的稳定的行为特点，以及这些特点对从事管理工作的影响。

维度结构内倾〔I〕 外倾〔E〕直觉〔N〕 感觉〔S〕情感〔F〕 思考〔T〕知觉〔P〕 判断〔J〕?管理者行为风格测验?各维度比例分布22判断26思考28感觉

19

1513

知觉情感直觉外倾

25

16

内倾〔单位：人〕?管理者行为风格测验?各类型比例分布内向—外向 E感觉—直觉 S N思考—情感 T F T F判断—知觉 J P J P J P J人数 7 2 6 9

P J1 3

T

P2

S

J5

F

IP J3 1

T

P2

N

J

F

P结果分析 针对此次参测人员的?管理者行为风格测验?的成绩，我们主要分析了在四个维度〔两极连续体〕上的偏向性。在四个维度〔外倾—内倾、感觉—直觉、思考—情感、判断—知觉〕上，参测人员的得清楚显偏向于外倾—感觉—思考—判断〔ESTJ〕。 这种风格类型属于较好的管理类型，偏向现实而规那么，执行型的管理风格，是组织的“维护者〞和“执行者〞。 属于ESTJ型的人有7名，为人数第二多的类型；此外，属于外倾—直觉—思考—知觉型〔ENTP型〕的人数有9个，为企业内最多的一种类型。此种风格与ESTJ为互补的类型，但也企业整体背景下，两者的统一与配合还存在一定的摩擦和碰撞。 而作为优秀的管理风格外倾—直觉—思考—判断型〔ENTJ型〕那么在企业内没有这种类型，即在风格结构上存在这较大的缺陷。综合评价 一般心理倾向较偏向于外向，对外部世界的开展变化较为关注。 善于从细微处认识事务，分析和处理问题细致、周到。 判断事物时强调客观现实的标准，具有理智、务实、实事求是的特征。 做事有方案、有条理、按部就班、井井有条。主要特点 实际，有条理，并善于安排细节，仔细且传统 注重安稳、秩序，例行惯例、程序和时间期限 积极作决定，依据经历经验为根底作结论，追求效率 现实，有头脑，讲求实际，感兴趣“真实的事〞 依照固定规那么生活，传统并维护现存 注重实践，关心结果；具有很好的组织力，能很客观的作决定 比拟挑剔，会强加自己标准与别人，对他人感受和思想的缺少关注和认可 决策较快，对于他人建议会不够虚心且缺乏耐心主要缺乏 宏观和整体关注意识较弱，对于现存的可能性关注不够，不善于作长远规划和关注未来开展；较多考虑眼前，埋头具体事务，细致执行； 不愿意尝试、接受新的观点或思想；对于变动感到不安； 对于变化的适应和调整较慢，特别是对于意外的变化不能灵活应对，灵活变通性差； 对于人的关注较少，对不遵守规那么和不够细致的人缺乏耐心；有为实现自己的利益而无视别人需要的倾向； 较易洞察不合逻辑、常规或不现实以及不称职的人或事，具有一定的批判性；但不喜欢听反面意见或外部的批评，不能够正确面对。四、?管理者职业兴趣测验?结果分析管理者的职业兴趣指的是管理者对不同类型的工作、活动的心理偏好程度。说明的是心理能量的具体指向。 该项测验主要用于考察受测者对特定工作、职业的兴趣和偏好。 测验能够提供受测者对现代各类职业的喜好程度、职业兴趣分布状况，帮助受测者澄清自己的职业兴趣所在，认识自己的职业兴趣分布是否过于集中或分散，并能从侧面提供受测者一定的个性方面的信息。

兴趣类型1、社交型2、经营型3、艺术型4、事务型5、研究型6、技能型【表三】?管理者职业兴趣测验?结果表二\一 艺术 事务 经营艺术 6 3

研究

技能

社交2

合计11事务经营研究技能社交分散型合计

12110

522214

112

3215

325

114

8674441?管理者职业兴趣测验?结构图职业兴趣分布结构图社交45技能

艺术151010505研究

2

14事务经营结果分析〔1〕 职业兴趣类型计数分析经过对第一兴趣类型分布的分析，参测人员的兴趣类型分布态势区清楚显：——集中区域：第一兴趣类型为事务型的有14人，占参测人员的34.1%，明显多于其它类型的人数；第一兴趣类型为艺术型有10人，占参测人员的24.4%。——中间区域：第一兴趣类型为研究型和技能型各有5人，各占参测人员的12.2%。——较小区域：第一兴趣为经营型的有2人，占参测人员的4.9%。显著少于其他类型的人数。

结果分析〔2〕职业兴趣强度分析在不同职业兴趣的总体倾向上，强度的分布呈以下表现：【表四】?管理者职业兴趣测验?分数表维度 艺术 事务 经营 研究

技能

社交

总平均平均分

4.95

5.20

3.90

4.34

4.10

4.63

4,52

六个维度的分数呈明显的两极分布，事务、艺术高，而经营、技能低；从总体上看，兴趣强度偏低。综合评价 企业兴趣类型是艺术-事务型。 事务型兴趣高，那么关注事务性活动，喜欢常规、传统的活动，行事顺从、务实、细致、条理且有耐心的安排，循规蹈矩，遵照惯例； 艺术型兴趣高，那么富有想像力，注重个人优势的表现，有唯美倾向，喜欢开放，有创造性，灵活性强的活动，对制度和常规的活动反感。。 艺术与事务两个兴趣是两极相对立的，同时较高那么容易形成心理较强的心理张力，易消耗大量心理能量，造成工作中的焦虑感和不满意度高。对于组织同样在“破〞〔开放和开拓〕和“立〞〔传统和规那么〕之间形成了较大矛盾冲突和牵绊。 社交兴趣偏低，即对内和对外的人际交往和沟通不是积极态度，工作横向间协调的主动性不高；长久会形成独立性较强的人际系统，在组织内平淡相处，对外那么表现出一定的封闭性。 经营兴趣最弱，表现市场意识薄弱和对企业经济效益的直接关注不足，对组织的长远目标关注不够。不能进行直接结果的跟踪，容易强调初衷和目的。PDF 文件使用"pdfFactoryPro" 试用版本创立五、?管理者角色认知测验?结果分析该项测验的主要作用是考察团队中每个人的角色意识倾向，角色决定了其在实际工作中的行动导向；并分析现有团队结构，对团队的开展提供分析或调整建议。 团队中存在不同的角色 不同的角色应当有不同特点的人充当 优秀的团队应当是各尽其能、优势互补Nobodyisperfect，butateamcanbe.不存在完美的人，但可能存在完美的团队。

组织角色类型企业员工主席造型师资源调查员开拓者质检员精做匠团队队员?管理者角色认知测验?结果二一 员工 主席 造型 开拓员工 1 1主席 1造型 1 1

调查11

质检

队员13

精作1

总计435开拓调查质检队员精作

1

31

512

21

1

5112

111

173315总计

2

1

5

10

5

1

13

4

41管理者第一认知角色分布结构图精作匠10%团队队员33%质检员2%

企业员工主席5% 2%资源调查员12%

造型师12%开拓者24%管理者认知角色分布状态精作匠

4

企业员工15105

主席13团队队员质检员

1

0

25

1

5

10

造型师开拓者资源调查员综合评价 团队中的主导角色为团队队员，辅助角色为开拓者；团队中的最薄弱角色为主席和质检员。团队角色分布结构不平衡，主要优点和主要缺陷都比拟明显，互补的可能较有难度。 团队中个体个性较强，好想象，喜欢新奇和创造；同时人际敏感，乐交往与合作，适应环境，具有有一定开拓愿望。但是组织内缺乏善于笼络各种人才的组织者，与横向人际的协调者，所以总体特征表现比较散漫，合作依靠个体情感维系，组织合力难以凝聚形成。 缺乏具体工作细节与过程的监控力度，对于组织的运行效率和结果关注不够，决策力度和控制不强。 其他几种角色的构成力量也比拟弱，存在整体结构上的缺陷，个体在团队中不能够充分“取长补短〞，相互的协作不够，进而影响了团队和组织效能的高效发挥。 主要缺陷表现在：缺乏能够凝聚公司人员的领导或是管理的核心或主导人员。六、?Kenno测验?结果分析KENNO 测验属投射性操作测验，主要通过被试对题目内容的分析和理解，按照自己的行为风格和意愿进行操作。主要考察被试的动机、行为风格、反应方式等方面，是综合性的测验。该测验常与纸笔测验配合使用。1. 测验主要通过被试对文字、图表的内在结构的分析和操作的行为方式的观察和判断，了解每个人属于自己的独特的行为风格；测试结果也会千差万别；要针对具体情况具体分析。2. 投射性测验，没有标准化的解释和标准，故本测验需要专业的判断和经验来进行解释。

测试结果应用作为对纸笔测验的校验和补充，在纸笔测验的各项评价报告中得以表达。第四局部：总体结论本次测验共测了五项，用了自陈式、认知式、投射性等方法，进行了定性、定量等不同测验分析技术，从多角度、多层次互为补充、互相验证，对人员进行了全方位评价。1.2.3.

企业总体评价〔一〕公司是典型的经验型组织，接受新事物的学习能力较弱，人员的能力素质根底一般，整体具有保守、务实、独立的特点；较低的指挥和控制愿望，使得组织权力和制度的贯彻和实施不能准确到位，职责分工不明确，易造成工作相互推委，协作性差，在监督控制力度又不能标准组织的情况下，容易形成多做不如少做，少做不如不做，能不做就不做的不负责任和扯皮现象，进而影响组织运行效率；较低的自我成就愿望，不能按照组织要求和开展目标来设定工作标准和自我要求，缺乏行动的积极性和主动性，对于结果关注不够，强调初衷和目的，但在组织体不健全的情况下，对其约束和管制较少，较易放任，加之整体行事风格比拟自主，独立，会使个人也处于无组织的无序状态中。1.2.3.

总体评价〔二〕做为上市公司，公司管理的标准化和正规化呈现弱势，加之总部人员这种状态，对组织目标的关注和积极投入缺乏，必定在其进一步建设和推进的速度和步骤也会比拟慢，人员和组织之间已经形成了不良的惰性依赖；高的回避失败动机，是员工长期形成的一种心理倾向。这种心态的形成与企业的整体环境和长期的管理风格密切相关。员工行事谨慎小心，内心存有较强的对现状的压力和对未来希望的焦虑感受，行动时顾虑较多，决断时优柔寡断，自信心明显不强，不能正对困难、挫折和矛盾，相反的却是回避，这样就造就了公司及人员的保守或是消极态势；较高的亲和动机和较低的社交兴趣，重视开展和谐友好的工作关系和工作气氛，愿意作深入的交流和沟通，但某种程度上行动力弱，不愿意主动交往，仅在一定范围内进行深入的开展人际沟通，容易形成小的团队，不利于组织整体工作团队的形成并阻碍了其开展；并且深层的亲和愿望，但某种程度上削弱了企业权力秩序和执行力度，容易出现照顾人情和执法不严的现象。1.2.3.4.5.

总体评价〔三〕管理风格比拟踏实，细致、讲究效率，追求实际效益，注重客观现实性，以理智、逻辑的分析思考为决策依据；关注现在和以前，在对现实不满意的状况下会产生怀旧的心理，进而影响现在的工作心态和投入程度；对于未来长远开展的预见能力稍弱，所以也就不能确立较高的目标而为之奋斗和积极努力的持久投入；习惯基于经验根底作决定并擅长运用和发挥经验，喜欢从事常规和传统的简单事务型工作；善于微观细致处理问题，对于长远和整体目标的关注不够，不能站在一个宏观和战略开展的高度来指导和管理企业；人员类型和管理风格上存在结构上的缺乏；管理上经营取向较低，不太关注于企业运行和工作活动的实际结果。1.2.3.

总体评价〔四〕公司的整体动机水平较低，表现在其总体的兴趣强度和动机强度都比拟低。这样的企业在行动力上表现出较强的被动性，加之风格为任务导向性，所以一般主动站在企业角度为企业的开展积极投入和推进的人员较少，更多的是在组织任务的分配时“推一推，动一动〞。行事风格遵守传统习惯，能力成长依靠经验积累，直接影响了企业的开展速度，对外界的新事物和组织的变革在接受和实施的能力和习惯上都呈现出弱势。在外部环境和市场条件发生变化的时候难以积极跟随和应对，调整被动，且时间较长，会错失良机。战略和全局意识较弱，对于未来开展和长远规划的考虑缺乏，只关注眼前和具体的任务和事物，不关心现实存在的可能性，企业对于变化、风险和时机的预测能力就表现出弱势。目光相比照拟短浅。企业团队中缺乏能够开拓和构架系统的有力度的人员。

知行合一：全面知，坚决行公司总部的员工表现出的现有能力状况、动机水平、行为习惯以及角色认定，是长期在企业内形成和开展的结果，是客观环境和主观心理相互作用、影响的结果；重要的是认识这种现象，客观的看待其中优劣长短；更为重要的是分析其形成原因和探讨改良的可能性，采用切实的方法实施有效的改造，分步骤的实现阶段目标直至达成战略总目标，完成组织机能的自我调节和完善，以及在与外部环境相互作用过程中能够不断得以提高和升华；“知易行难〞，但我们要的是行动，不管多难；在对公司总部员工素质状况全面客观了解的根底上，下一步应积极研究对策，如何在我们“知〞的根底上，运用我们已知的，结合现实条件和目标要求，制订行动方案，坚决的“行〞！公司主要问题陈述〔1〕 组织管理制度不健全，执行标准性和过程控制力度弱，结果的考核较弱；正规化、组织化的进程速度较慢，组织效率不高； 没有形成统一的公司文化，价值观念较为分散且冲突较大，没有核心价值主导与凝聚力； 员工心态压抑，内心矛盾冲突较多，对现实困难回避和对未来焦虑； 缺乏强有力的执行中层，管理不到位 较高的亲和动机，注重个人人际关系，难以形成高层次的团队； 经营取向比拟低，关注于自己的事物，相对于企业现在的规模和层次而言，战略经营意识薄弱。公司主要问题陈述〔2〕 注重经验习惯，形成对革新的惯性阻力，且对变化应对的惰性，易沉溺过去，不能积极和客观的面对现实； 组织学习能力较差，习惯接受传统、具体的东西，较为封闭； 组织决策和执行机制运行不畅，重点把握和运筹能力弱； 组织信息沟通和确认，即最终结果的落实效果和效益关注较少； 执行层面的力度不坚决和监控效率低，战略全局意识较弱； 缺乏系统性的企业构架，在模式设计、发现时机与潜力方面普遍较弱。开展建议〔一〕1. 开放心态，积极面对未来和挑战；引进新的和先进的理念和方法来冲击现有保守和封闭体系，并解决现有势力的矛盾和冲突，取失势力上的平衡；2. 企业能力薄弱，专业结构和水平受限，加强外部复合型人才和专业人才的引进与，同时加强内部学习和培训，以行具体、实际和有效的岗位培训为重点，重要的是效果；3. 压力的动力转化。在忧虑意识的条件下，充分运用员工对公司的感情和对前程的担忧，制订切实的鼓励政策和压力政策，以两面手法激发其工作积极性；4. 树立领导者的权威形象和地位，敢破敢立，透过开放性的强权和鼓励措施，给全公司以希望，打破现有人员焦虑和顾虑。开展建议〔二〕1. 加强对公司中层干部的培养，提高其管理能力和水平，进而加强组织的执行能力和组织的效率；2. 制订以个人业绩和表现结果考核为核心的鼓励政策，能够充分调发动工积极性和主动性，到达“凡事有人负责，有章可循，有案可查〞的岗位负责制度；3. 确立公司总部的管理实力和领导权威，注重在统一的市场意识下，加强统一的进程和具体步骤，以解决市场危机为突破口，完成对组织的统一和标准化管理；4. 制订企业改造和革新方案，注重策略，兼顾稳定与变革，分阶段分步骤，抓住重点解决一系列问题。对于企业问题进行分类 组织建设〔制度与中层〕 人际关系 工作团队〔领导核心〕 工作责任 企业开展〔经营关注〕 压力转化 规划师，领导型管理，强权力有价值的东西的消灭悲剧下面红色字体是赠送的精美网络散文欣赏，不需要的朋友可以下载后编辑删除！！谢谢！！！一

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，嘲笑猎狗说‘你们两个之间小的反而跑得快得多。‘猎狗答复说：‘你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！目标二

这话被猎人听到了，猎人想:猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子.于是，猎人又买来几条猎狗，但凡能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃.就这样过了一段时间，问题又出现了.大兔子非常难捉到，小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子.慢慢的，大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了，为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?动力三

猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说‘我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?‘四

猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很快乐，大家都努力去到达猎人规定的数量.一段时间过后，终于有一些猎狗到达了猎人规定的数量.这时，其中有一只猎狗说:我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?‘于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了骨头与肉兼而有之……五

猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！〞，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大局部最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。〞于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除根本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n，而且随着效劳时间加长，奉献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。只有永远的利益，没有永远的朋友日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些效劳时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗……一提到等字，首先就能想到等车等人，等的过程中就觉得时间和蜗牛一般在向前移动，焦虑，烦躁，一遍遍张望倒数，脚下的那块地恨不能踩个洞出来。这时候何不稍微平复一下心情，换个角度看周围的云卷云舒，花开花落。

就如在这个季节，我等待一场秋雨的来临。你可以在深夜偷偷来袭，清晨一睁眼看见湿漉漉的地面，万紫千红的雨伞，车子疾驰而过溅起的水花，这些给我带来的是何等的意外惊喜。你可以在某个午后，舞动一片片飘落的黄叶，撩起街边女人的裙装，赶着路人的脚步匆匆忙忙来了。一抬头，灰色的天空就是成熟稳重的男人的脸庞，不苟言笑，严厉中却有几分温暖。你可以在黄昏我下班的时候飘飘洒洒，没有雨伞也不用沮丧，任你蜻蜓点水式地亲吻我的发丝额头鼻尖嘴唇，不紧不慢往回走，这样的场景在我的梦里出现过好屡次。等待一场秋雨的来临，也好比等待一个人的出现。不要去责怪怨恨，也不要为难自己。既然决定用等待这种独有的方式碰碰运气，就要有破釜沉舟的决心。来或者不来，我就一直在那里，惊喜了双眸或者失落了时光，都写在心底。

学会了等待，孤独不再是孤独。以为在无人的街道我会频频回首，或者努力抬头看昏黄的路灯打着疲倦的盹儿，强硬地收回泪水。恰恰相反，我却丝毫没有表现出无助和恐慌，头发向后甩一甩，高跟鞋踩的噔噔作响，突然间我还哼起几句歌词。这多情而迷人的夜色是特意为我安排的吗？我在心里笑了。如果习惯了有人听你唠叨陪你解闷，你笑他乐你哭他愁的日子，一定要把这个人的全部心意捧在手心，点点滴滴拼凑成诗篇，等你们老了，选择某个风和日丽的午后，拿出这些诗稿晾晒。即使现在你在天涯他在海角，心心相通的奇妙就是只可意会不可言传。享受孤独带来的沉淀，夜不再黑路不再长思念不再苦涩。

我选择了等待，义无反顾。我享受着孤独，走过春夏秋冬，每个季节陪我一起惊艳。有一次，在我参加的一个晚会上，主持人问一个小男孩：你长大以后要做什么样的人？孩子看看我们这些企业家，然后说：做企业家。在场的人忽地笑着鼓起了掌。我也拍了拍手，但听着并不舒服。我想，这孩子对于企业究竟知道多少呢？他是不是因为当着我们的面才说要当企业家的呢？他是不是受了大人的影响，以为企业家风光，都是有钱的人，才要当企业家的呢？这一切当然都是一个谜。但不管怎样，作为一个人的人生志向，我以为当什么并不重要；不管是谁，最重要的是从小要立志做一个努力的人。我小的时候也曾有人问过同样的问题，我的答复不外乎当教师、解放军和科学家之类。时光一晃流走了二十多年，当年的孩子，如今已是四十出头的大人。但仔细想一想，当年我在大人们跟前表白过的志向，实际一个也没有实现。我身边的其他人差不多也是如此。有的想当教师，后来却成了个体户；想当解放军的，有人竟做了囚犯。我上大学时有两个同窗好友，他们现在都是我国电子行业里才华出众的人，一个成长为“康佳〞集团的老总，一个领导着TCL集团。我们三个不期而然地成为中国彩电骨干企业的经营者，可是当年大学毕业时，无论有多大的想像力，我们也不敢想十几年后会成现在的样子。一切都是我们在奋斗中见机行事，一步一步努力得来的。与其说我们是有理想的人，不如说我们是一直在努力的人。并非我们不重视理想，而是因为树雄心壮志易，为理想努力难，人生自古就如此。有谁会想到，十多年前的今天，我曾是一个在街头彷徨，为生存犯愁的人？当时的我，一无所有，前途渺茫，真不知路在何处。然而，我却没有灰心失望，回想起来，支撑着我走过这段坎坷岁月的正是我的意志品格。当许多人以为我已不行、该不行了的时候，我仍做着从地上爬起来的努力，我坚信人生就像马拉多纳踢球，往往是在快要倒下去的时候“进球〞获得生机的。事实也正是如此，就在“山重水复疑无路〞的时候，香港一家企业倒闭给了我东山再起的时机，使我能够与掌握世界最新技术的英国科技人员合作，开发技术先进的彩色电视机，从此一举走出困境。有人说，“努力〞与“拥有〞是人生一左一右的两道风景。但我以为，人生最美最不能逊色的风景应该是努力。努力是人生的一种精神状态，是对生命的一种赤子之情。努力是拥有之母，拥有是努力之子。一心努力可谓条条大路通罗马，只想获取可谓道路逼仄，天地窄小。所以，与其规定自己一定要成为一个什么样的人物，获得什么东西，不如磨练自己做一个努力的人。志向再高，没有努力，志向终难坚守；没有远大目标，因为努力，终会找到奋斗的方向。做一个努力的人，可以说是人生最切实际的目标，是人生最大的境界。许多人因为给自己定的目标太高太功利，因为难以成功而变得灰头土脸，最终灰心失望。究其原因，往往就是因为太关注拥有，而忽略做一个努力的人。对于今天的孩子们，如果只关注他们将来该做个什么样的人物，不把意志品质作为一个做人的目标提出来，最终我们只能培养出狭隘、自私、脆弱和境界不高的人。遗憾的是，我们在这方面做得并不尽如人意。我一直在思忖：要不要给父亲打个，要不要呢？

父亲一定是不在家的。他这时也许正站在5楼或者8楼的脚手架上奋力扔上了又一块砖，擦一擦汗的工夫，就被人拼命地吆喝。十几年了，人也上了50，不知道他，还受不受得了。

但父亲是心甘情愿又志得意满的，至少他每次与我说话都在努力表达这样的意思。而我，越发地不安。

我今年22岁了，父亲52。我4岁时母亲改嫁他乡，父亲和我磕磕绊绊地活着。多少年了，数也数不清楚，那些漫长的日子怎么可以用一个数字说过来呢?

父亲的智商比一般人要低一点，生活简单得像几条纵横的网格。很早的时候，别人扔掉一架破木车，他捡回来，敲敲打打，然后拖着上路了，沿途把别人扔下的酒瓶废铁等破东西捡上车拖回家。时间久了，乡邻们也把不要了的东西放到他车上。我整天埋在那一堆破烂里翻翻拣拣，穷人的孩子，六七岁就当了家。

冬天来的时候，我放钱的纸盒子已经有了沉甸甸的满足。这年过年，我们吃了鱼和肉。一个8岁的女孩子，把年夜饭看了又看，从心底里微笑着叮嘱自己记住那一刻庞大的快乐，所以，一直到现在，十多年过去了，也忘不了当时满满的幸福。

父亲种的瓜菜都新鲜水嫩，我们两个人吃得很少，我就把大局部放到父亲的小推车上。乡里乡亲