企业信息化建设规划

企业信息化建设规划摘要本文介绍了中国电信企业信息化规划发展的历程，详细描述中国电信企业信息化规划体系构成、信息化规划过程等，并在深入分析目前信息化规划体系存在问题的基础上，提出企业信息化规划体系改进建议，为中国电信企业信息化的持续稳定推进提供有力保障。关键词：企业信息化规划体系战略规划滚动规划规划后评估前言自改革开放以来，在信息技术革命和经济全球化的推动下，中国电信业正经历着一些前所未有的剧烈变化，包括服务时代的到来、开放标准与体系结构成为主流、电信技术与计算机技术走向融合等。面对变化，中国电信逐步加大了对IT系统的建设力度，特别是以“九七工程”（市话业务计算机综合管理系统）为代表，掀起了企业信息化建设的一个阶段性高潮。进入2000年以后，各省相继启动了对CRM、计费帐务、综合资源管理和网络管理等IT系统的集中化建设和改造，中国电信企业信息化（企业信息化下文简称IT）工作进入了大规模建设时期。长期以来，中国电信形成的“谁使用、谁建设、谁管理”的IT系统建设和管理模式。这种模式曾支撑了企业的高速发展，但随着市场竞争的加剧和企业改革的推进，这种模式反而成为了IT发展的制约因素。近年来，由于电信行业的高速发展和不断的改革重组，中国电信在IT建设中未能进行统一规划，及时制定统一的标准和规范，导致了应用系统孤立、数据分散、投资效益低、专业IT人员分散和供应商管理不足等，制约了IT的发展。要解决这些问题，必须从战略的高度进行整体规划，制定与企业发展相适应的IT远景目标蓝图，设计中国电信未来IT技术架构和管控架构，确定IT的演进路径和落实IT建设项目计划，实现企业信息化全面稳步推进，有效支撑企业的运营和管理，全面保障企业发展战略的实现。目录TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"企业生产经营概况 8\o"CurrentDocument"1.1企业发展概况 8\o"CurrentDocument"1.2企业生产经营特点 8\o"CurrentDocument"中国电信IT规划体系 8\o"CurrentDocument"IT规划体系简介 8\o"CurrentDocument"IT战略规划 9\o"CurrentDocument"IT滚动规划具体分类 10\o"CurrentDocument"IT年度工作计划 11\o"CurrentDocument"IT实施指导意见 11\o"CurrentDocument"IT规划后评估 11\o"CurrentDocument"IT规划体系运作现状 11\o"CurrentDocument"信息化技术体系 12\o"CurrentDocument"3.1.应用系统 123.2数据 133.3技术 133.4基础设施 13\o"CurrentDocument"信息化管理体系 14\o"CurrentDocument"4.1信息化组织架构 14\o"CurrentDocument"4.2信息化管控机制 14\o"CurrentDocument"信息化管理目标 15\o"CurrentDocument"5.1企业信息化总体目标 15\o"CurrentDocument"信息化技术体系规划 15\o"CurrentDocument"5.2.1业务流程规划 16\o"CurrentDocument"5.2.2应用系统规划 18\o"CurrentDocument"5.2.3数据架构规划 21\o"CurrentDocument"5.2.4企业应用整合规划 22\o"CurrentDocument"5.2.5基础设施规划 24\o"CurrentDocument"信息化管理体系规划 26\o"CurrentDocument"信息化组织架构规划 26\o"CurrentDocument"信息化管控机制规划 28\o"CurrentDocument"6.2.1企业信息化指导委员会 29\o"CurrentDocument"6.2.2企业信息化管控流程 29\o"CurrentDocument"6.2.3服务水平协议 31\o"CurrentDocument"中国电信企业信息化实施策略 32\o"CurrentDocument"7.1总体实施策略 32\o"CurrentDocument"7.1.1总体实施要求 32\o"CurrentDocument"7.1.2总体实施计划 34\o"CurrentDocument"BSS/OSS实施策略 35\o"CurrentDocument"7.2.1建设目标 35\o"CurrentDocument"BSS/OSS整合和本地网BPR的关系 35\o"CurrentDocument"BSS/OSS实施策略 35\o"CurrentDocument"EAI试点和数据模型试点介绍 36\o"CurrentDocument"MSS实施策略 37\o"CurrentDocument"7.3.1建设目标 37\o"CurrentDocument"MSS和MPR的关系 38\o"CurrentDocument"7.3.3实施策略 38\o"CurrentDocument"7.4基础架构实施策略 39\o"CurrentDocument"7.4.1数据架构 39\o"CurrentDocument"DCN网络升级改造 40\o"CurrentDocument"7.4.3数据中心建设 41\o"CurrentDocument"7.5实施过程中的组织保障 42\o"CurrentDocument"7.5.1建立阶段：人员集中，管理标准化 42\o"CurrentDocument"7.5.2完善阶段：加强管控，服务专业化 43\o"CurrentDocument"7.5.3优化阶段：均衡发展，整体最优化 43\o"CurrentDocument"企业信息化支撑体系的建设 43\o"CurrentDocument"8.1企业信息化支撑体系的建设目的 43\o"CurrentDocument"8.2企业信息化支撑体系的建设内容 44\o"CurrentDocument"8.3企业信息化支撑服务价值链 44\o"CurrentDocument"企业信息化支撑体系的建设策略 45\o"CurrentDocument"8.5企业信息化支撑体系良性发展的环境因素 47企业生产经营概况1.1企业发展概况中国电信集团公司是按国家电信体制改革方案组建的特大型国有通信企业，于2002年5月重组挂牌成立。原中国电信划分南、北两个部分后，中国电信下辖21个省级电信公司，拥有全国长途传输电信网70%的资产，允许在北方十省区域内建设本地电话网和经营本地固定电话等业务。重组后的中国电信集团公司由中央管理，是经国务院授权投资的机构和国家控股的试点。资产和财务关系在财政部实行单列。中国电信集团公司注册资本1580亿元人民币。1.2企业生产经营特点目前主要经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；基于电信网络的语音、数据、图象及多媒体通信与信息服务；进行国际电信业务对外结算，开拓海外通讯市场；经营与通讯及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务；并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务。中国电信集团公司继续拥有“中国电信”的商誉和无形资产。中国电信集团公司下设21个省级企业。集团公司与21个省级企业是既以资本为纽带、又以网络和业务为纽带的母子公司关系。中国电信集团公司的成立，标志着中国电信业进入了健康发展的新阶段。中国电信IT规划体系为接应企业发展战略要求，支撑业务发展需要，从2002年开始中国电信陆续启动了IT战略规划（ITSP1.0）、CTG-MBOSS系列规范、集团/省级三年信息化滚动规划等制定工作。经过多年来信息化规划工作的实践和创新，在不断总结规划方法和实际操作经验的基础上，逐步形成了有中国电信特色的IT规划体系。IT规划体系简介中国电信IT规划体系由IT战略规划、IT滚动规划、IT年度工作计划和实施指导意见、规划后评估等几个部分组成。IT规划和计划流程各个环节与企业

各个层面的对应工作紧密衔接，IT战略规划到滚动规划、年度工作计划的完成是从目标到行动计划的层层落实，IT实施指导意见对建设中遇到的重要问题进行及时指导，最后通过建设实践和后评估建立反馈和持续改进的机制。中国电信IT规划体系如图1所示。企业就略后评怙1T地谟与谆营4」3年JL工柞掘帝■度匚企业就略后评怙1T地谟与谆营4」3年JL工柞掘帝■度匚作计汨者也表晚荟业欢忠化

实耗楷辛奇见图1中国电信IT规划体系企业信息化规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的目标与职能为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业的信息化远景、目标和战略，全面系统地指导IT的进程，协调发展地进行信息技术的应用，以达到满足企业发展的需要，充分有效地利用企业的资源的目的。IT规划在时间上的跨度一般是3〜5年。每年要根据周围新的业务、市场、管制环境、企业新的发展策略和电信、信息技术上新的趋势等等因素对其进行调整和TC口。IT战略规划定义企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划IT体系的未来架构，全面系统地指导IT建设的进程。集团信息化部会同业务部门共同制定信息化远景目标，制定弥补差距的计划，并提交集团IT指导委员会审批通过。集团信息化战略规划在时间上的跨度是5年，周期性的根据企业内外部环境的变化、业务战略的调整、业务需求的变化、技术上新的发展等因素对其做出调整和完善。IT滚动规划具体分类集团滚动规划：在战略规划的指引下，每年由集团IT部明确未3年全集团IT总体发展目标与路径，并给出分类指导要求；各省滚动规划：在满足集团滚动规划分类指导的总体要求下，各省作为区域性经营管控者及生产运营中心，每年结合本省实际情况制定未来3年的发展规划；总部滚动规划：在满足集团滚动规划分类指导的总体要求下，总部作为战略管控及全网的部分生产操作中心，侧重汇总分析各类运营理数据以及集中处理需跨省的生产作业支撑的3年发展规划。IT滚动规划是对IT3年发展规划，每年滚动一次，作为规划期内年度预算的基础，规划中未列出的项目原则上不列入年度建设计划。省公司信息化滚动规划由各省信息化部门会同业务部门共同制定，由省公司IT指导委员会进行审核，并提交集团公司审批。集团和总部信息化滚动规划由集团信息化部会同业务部门共同制定，由集团公司IT指导委员会进行审批。各级信息化滚动规划与IT战略规划的定位关系如图2所示。图2企业息化战略规划与滚动规划间的定位关系IT年度工作计划在3年滚动规划的基础上，对规划中年度项目进行细化，并根据本省年度CAPEX制定IT年度工作计划。IT实施指导意见集团IT部根据阶段性信息化工作的重点问题制定各省信息化工作中重大问题的指导意见。IT规划后评估集团各项结合要点包括评估指标对各省当年度规划执行情况进行检查。2.2IT规划体系运作现状从2002年开始，中国电信陆续启动了IT规划编制工作，其中2002年启动战略规划(ITSP1.0)的编制、2003年启动了省级IT滚动规划的编制、2004年启动集团总部信息化滚动规划的编制、2006年启动全集团信息化滚动规划的编制，至此，全面形成了由信息化战略规划(ITSP)、滚动规划、年度工作计划、实施指导意见和规划后评估等组成的、集团/省两级的IT规划体系。在多年的实际运作和实践中，规划体系不断地得到充实和改进，对信息化建设的稳定推进起到了保驾护航的作用。形成规划的闭环管理，保证IT系统的可持续发展IT规划作为企业战略管理的组成部分，发挥了指引IT目标、明确IT方向的关键作用，结合企业预算、计划管理进一步形成了规划、滚动规划、预算、计划、评估的闭环体系。按照规划的要求，各省采用松耦合、模块化、可配置的系统建设思路对分布在本地网、面向单业务、结构各异的系统进行了归并整合，逐步形成了省集中、面向客户和综合业务、架构统一的系统，以相对稳定的体系架构应对不断变化的市场需求，保证了IT系统建设的目的性和有效性，为IT稳定、可持续发展奠定了坚实的基础。创建规划方法体系，确保IT规划专业化运作通过几年的信息化划工作，总结了一套从战略规划、滚动规划和系统规划的有效规划方法，建立了集团、省两级的滚动规划交流平台，滚动规划编制已经成为每年信息化的一项重要的、常规的工作，规划的编制工作已逐步走向专业化、规范化和制度化，IT规划体系不断得到充实和完善。在实际编制中，各省均按照ITSP战略和CTG-MBOSS规范的要求，规划目标和演进思路清晰；规划的精度、粒度越来越高，规划指导作用越来越明显，规划落地效果越来越好。信息化技术体系规划包括业务流程、应用系统、数据架构、应用整合平台和基础设施的规划，几者之间密切相关。技术体系规划应围绕对运营和管理流程的全面支撑来进行。在规划应用系统时应结合数据架构规划，应用系统架构和数据架构的结合，是实现系统间数据共享、消除信息孤岛的必要条件。应用系统架构建立在系统整合架构之上，在新建或更新应用系统时，不能只考虑应用系统自身的设计，还应符合系统整合架构的要求，以降低系统之间整合的难度。应在集团层面统一定义业务功能、业务流程模型、工作流和EAI接口标准。信息化技术体系的总体目标是构建与世界一流运营商相适应的技术体系，实现业务流程的自动化和数据的透明共享，有效支撑企业的运营和管理。应用系统方面，明确定义应用系统功能和边界，采用标准化、松耦合的方式构建系统，并通过企业应用整合平台进行应用整合；数据方面，采用统一的企业数据架构；基础设施方面，建立统一的企业IT内部专网，在数据中心集中存放和管理关键应用系统和数据。信息化技术体系3.1.应用系统国际领先的电信运营商一般采用标准化、模块化的方式设计应用系统架构，以保证系统的可扩展性和灵活性；参照eTOM模型划分系统功能，主要系统分为客户关怀、计费、服务开通、服务保障、资源管理、企业管理等，系统功能覆盖了75%左右的企业运营和管理流程；采用统一的标准和集中化的管理方式进行系统设计、评估、版本控制和升级维护，大部分的应用由唯一的拥有者负责定义业务需求和需求变更；系统一般采用商业软件包（COTS：CommercialOffTheShelf）构建。如美国SBC公司，全公司的绝大部分专业IT人员集中在一个专业化的IT部门，负责管理所有应用的开发和维护，统一开发核心应用，统一制定应用系统架构，使得针对每个地区的个性化控制在20%以内，便于统一管理，以此实现规模效益。其服务开通已基本完成系统整合，在整个集团内通用，目前正在整合客户关怀平台以实现对客户的单一界面，同时对计费平台进行整合以实现统一和综合计费。通过整合缩短了开通和新产品引入时间（据2000年数据，普通电话住宅用户开通时间为04.5天、ADS[+开通时间为10天、新产品引入时间为3周]，加快了市场响应速度。3.2数据国际领先的电信运营商一般在整个企业采用统一的数据标准和规范来构建数据架构，进行数据整合，以提供单一的企业视图（客户/产品/计费/资源等）。主要方法是采用企业级的数据模型统一定义企业的数据架构，所有应用遵循此架构，以保证数据一致性，实现数据共享；明确定义数据的所有者、使用者及其关系，以保证数据来源的唯一性；分析型数据与运营型数据分离，所有核心数据都在数据中心集中存储和维护，分析型数据保存在数据仓库中，以提供多层次多维度的分析处理。3.3技术国际领先的电信运营商通常都积极参与制定并遵循电信行业和IT行业标准，并在整个企业范围内制订统一的技术标准。目前，其应用系统一般采用三层架构体系，客户端多采用浏览器方式，并采用门户技术，以个性化的用户界面提供访问系统和数据的单一入口，以方便获取相关信息，提高客户服务能力。他们积极采用先进的企业应用整合技术进行系统整合，统一定义数据和应用的接口，以快速配置和实现新的电信业务和服务流程。3.4基础设施国际领先的电信运营商通过建立标准化的大型数据中心进行应用系统的整合及系统、数据和设备的集中管理，并不断整合以减少数据中心的数量，确保运营效率和规模效益。如AT&T已经将其在美国的大部分基础设施整合到三个数据中心，美国SBC公司按地域将原有四十多个数据中心整合为9个，并将进一步整合为5个数据中心。数据中心之间采用内部专用网络进行连接，保证整个企业的内部终端用户能与数据中心互连。数据中心和内部专网的日常操作和维护由网络操作中心(NOC：NetworkOperationCenter)负责。建立标准操作环境(SOE：StandardOperationEnviroment)，统一选型标准，以控制供应商的数量，如美国SBC公司对IT供应商进行严格控制，其硬件平台、数据库、开发语言、存储设备等选型范围均控制在2—3种类型。采用规范的流程、方法和工具支持IT的开发、管理运行和维护，并通过测试实验室，来统一测试、加速实施、降低风险。信息化管理体系4.1信息化组织架构国际领先的电信运营商都设立专业化的IT部门，由首席信息官(CIO)负责，并直接向总裁(CEO)汇报。IT组织一般采用联邦式(集中与分散相结合的)架构。在企业内设置总部和地区IT部门，地区IT部门经理直接向总部CIO汇报。IT人员通常占员工总数的8%至8.5%，其中约20%从事项目管理和行政工作、20%从事系统维护、60%从事面向业务流程的系统分析和架构设计。IT战略由总部统一定义、地区IT部门负责IT战略在本地的落实。总部负责制定系统架构、数据架构、技术标准和供应商选择等方面的指导方针，地区IT部门根据指导方针执行，以确保统一一标准和有效管理。4.2信息化管控机制国际领先的电信运营商都采用规范的管控机制来管理IT的投资和运作，确保预期的建立充分授权的指导委员会来指导和审批汀投资，并严格执行预算制定和审批流程，协调IT支出。明确定义IT部门和业务部门之间的责任、权力和利益。IT部门主要负责系统的规划、设计、实施、运作维护和预算控制，业务部门负责确定项目目标、范围和业务需求。IT部门与业务部门通过服务水平协议(SLA:ServiceLevelAgreement)定义相互间的关系，并保持密切合作。建立规范的IT流程，如规划、设计、开发、测试、实施和维护等，对IT生命周期进行统一管理。信息化管理目标5.1企业信息化总体目标中国电信信息化远景应从技术体系和管理体系两方面考虑，全集团采用统一的技术体系和管理体系，平衡发展，使中国电信达到世界级的电信企业信息化水平。信息化技术体系的总体目标是构建与世界一流运营商相适应的技术体系，实现业务流程的自动化和数据的透明共享，有效支撑企业的运营和管理。应用系统方面，明确定义应用系统功能和边界，采用标准化、松耦合的方式构建系统，并通过企业应用整合平台进行应用整合；数据方面，采用统一的企业数据架构；基础设施方面，建立统一的企业IT内部专网，在数据中心集中存放和管理关键应用系统和数据。信息化管理体系是技术体系得以落实的保障，必须与技术体系平衡发展。信息化管理体系的总体目标是建立专业的信息化部门，建立健全管控流程，规范IT运作；建立有效的IT预算管理机制，IT预算单项列支、集中管理；建立完善的信息化支撑体系，以掌握IT核心技术，提供信息化支撑服务，保障企业信息化的可持续发展。5.2信息化技术体系规划信息化技术体系规划包括业务流程、应用系统、数据架构、应用整合平台和基础设施的规划，几者之间密切相关。技术体系规划应围绕对运营和管理流程的全面支撑来进行。在规划应用系统时应结合数据架构规划，应用系统架构和数据架构的结合，是实现系统间数据共享、消除信息孤岛的必要条件。应用系统架构建立在系统整合架构之上，在新建或更新应用系统时，不能只考虑应用系统自身的设计，还应符合系统整合架构的要求，以降低系统之间整合的难度。应在集团层面统一定义业务功能、业务流程模型、工作流和EAI接口标准。5.2.1业务流程规划eTOM模型作为已为业界广泛接受的行业标准，提供了电信企业运营和管理的流程框架。业务流程规划将参照eTOM模型进行。从整体上看，eTOM可分为战略/基础设施和产品、运营、企业管理三个主要流程区域。eTOM模型的流程框架以纵向和横向流程群组的方式组成，纵向流程群组代表端到端的业务流程视图，横向流程群组代表与业务功能有关的功能视图，如图3.2。战略/基础设施和产品流程区域涵盖了规划和生命周期管理，它包括制定企业战略和决策、建设基础设施、开发和管理产品以及开发和管理供应链的流程，这些流程起着指导和保障运营流程的作用。运营流程区域涵盖了支持客户运营和管理的核心部分，它包括日常的运营支撑过程，也包括为这些运营支撑提供条件的准备过程，以及销售管理和供应商/合作伙伴关系管理。企业管理流程区域涵盖了企业层面的管理流程，包括财务管理、人力资源、工程管理等。这三个流程区域中，运营流程区域是eTOM的核心。运营流程区域的纵向流程群组包括服务实现、服务保障、服务计费及运营支持和准备：服务实现流程负责将客户需求转化成解决方案，从企业服务/产品清单中选择特定的服务/产品及时地交付给客户以提供服务。此流程可跟踪并通知客户定单的状态，确保定单的及时完成。服务实现流程从销售活动开始，受理客户订单，根据订单进行服务配置、网络开通、网络配置、线路设备安装、测试、激活，最终为客户开通服务，并开始计费。图4.1显示了典型的服务实现流程所涉及的一系列工作步骤，并用不同颜色标明了每一个子流程涉及的应用系统。对一些简单的、事先已经配置好资源的服务，流程将相应简化，并不是都要经过一个完整的服务实现流程才能完成，而对另外一些复杂或有新的SLA需求的服务，可能需要增加流程步骤才能实现。服务实现流程和服务保障流程、服务计费流程之间存在接口。服务保障流程负责执行主动的和被动的服务保障活动，确保提供给客户持续可用的、达到SLA或QoS性能要求的服务。服务保障流程通过收集网络数据进行性能和通信量分析，以确定潜在的故障并在未影响到客户之前排除；通过收集告警事件数据，主动探测可能的故障，并对这些故障进行隔离、恢复和维修。同时接受客户报障，对故障进行诊断和修复。负责监视和管理客户服务质量，向客户报告服务性能、发送故障警告，通知故障处理状态，并根据SLA执行情况通知计费流程进行相关计费调整。图4.2显示了服务保障的一个典型流程，并用不同颜色标明了每一个子流程涉及的应用系统。为了提高服务质量、降低成本，服务保障流程应从被动向主动发展，增强自动监测和恢复能力，降低客户故障投诉，并能够管理客户SLA，为客户关怀提供支持。服务计费流程负责及时、正确地生成帐单，进行收费；为客户提供帐单查询并解决计费争议；同时该流程还支持预付费业务。图4.3显示了一个典型的服务计费流程所涉及的一系列步骤，并用不同颜色标明了每一个子流程涉及的应用系统。通过收集、汇总网络使用数据形成清单，对清单进行批价，根据服务类型、相关政策、服务质量或客户合同进行折扣等处理，并汇总生成帐单，以进行收费和提供帐单查询。运营支持&准备流程负责为服务实现、服务保障和服务计费流程提供准备和支持，确保服务实现、服务保障和服务计费的运营条件准备就绪，以缩短客户需求响应时间。此流程并不关注单个客户和服务，而较多的关注于它们的集合，主要支持客户自助服务。横向功能流程群组包括客户关系管理、服务管理和运营、资源管理和运营、供应商/合作伙伴关系管理：客户关系管理(CRM)负责提供识别、获取、增强和保持客户所必须的所有功能：通过营业厅、电话、Web或现场服务等方式为客户提供服务和支持；进行客户忠诚度管理、交叉销售、向上销售和直接营销等以达到销售目的；进行客户信息的收集，并利用这些信息为客户提供个性化和集成化的服务，以提高客户对企业的增加价值的机会。服务管理和运营负责为客户提供通信和信息服务的运营和管理所需的所有功能，如短期的业务能力计划、为特定的用户进行服务的配置等。它强调服务的交付和管理，而不是基础网络和信息技术的管理。资源管理和运营负责管理和维护所有的资源(包括网络、IT系统、服务器、路由器等)；确保网络和信息技术基础设施平稳运行，以支持端到端的服务的交付；同时，它也负责汇集资源信息，进行集成、关联和汇总。供应商/合作伙伴关系管理负责支撑核心运营流程，提供与供应商/合作伙伴的直接接口。包括发布标书、发出购买订单、跟踪交付、问题处理、有效结算和授权支付以及质量管理等。中国电信业务流程规划应参照eTOM业务流程框架，通过五年左右的时间，在应用系统整合的过程中，实现服务实现、服务保障、服务计费和企业管理四大核心流程领域的标准和自动化。5.2.2应用系统规划应用系统规划包括规划原则、总体架构、系统功能、系统管理等几方面内容。5.2.2.1应用系统规划原则满足“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的企业运营模式的要求参照eTom模型划分系统功能，清晰定义系统边界；架构设计应遵循松耦合原则，使系统架构具有灵活性、可扩展性和可维护性；IT系统集中管理和维护；在满足运营和管理需求的前提下，尽量采用成熟悉的商用软件包(COTS)最大程度利用国际最佳作法。应用系统包括MSS、BSS和OSS系统，通过EAl平台进行整合。总体而言，应用系统的远景目标架构是集团和省两级架构，在本地网仅保留少部分系统。主要的应用系统将集中到集团和省级数据中心进行统一管理和维护。省级数据中心的系统包括MSS：财务系统、人力资源系统、工程管理系统、信息数据管理系统、企业信息门户等；BSS：客户关系管理系统、服务产品目录、数据采集系统、计费帐务系统、综合结算系统、欺诈管理系统、信用管理系统；OSS：服务开通系统、网络资源管理系统、服务管理系统、施工调度系统等。集团级数据中心包括省级数据中心的所有应用系统，还包括集团特有的应用系统，如国际电路管理等。本地网应用系统包括综合网络管理系统、CRM中的呼叫中心功能等。5.2.2.2应用系统功能应用系统功能界定是应用系统规划的重要内容。参照eTOM模型，应用系统从功能层次上可分为客户关系管理层、服务管理和运营层、资源管理和运营层，以及企业管理层。应用系统功能应结合规划期内的业务需求，并以灵活的架构支持不断变化的业务流程，包括端到端的服务实现、服务开通、服务计费和企业管理，如图4.5。客户关系管理系统（cRM）的目标是建立面向所有客户（大客/商客/公客）、支持全业务的市场营销、销售、客户服务的管理平台，以缩短销售周期和成本、开拓市场和渠道、提高客户满意度和忠诚度、争取和保留优质客户、创造客户价值、提高企业盈利能力。CRM为客户与企业交互和资料收集提供了多种接入渠道（客户经理、电话、WEB、电子邮件等）；为市场营销、销售以及客户服务提供全过程的自动化管理和协同合作，以支持企业的经营战略（如四大营销渠道等）；为企业战略、战术的决策分析提供支持。主要功能包括客户接人管理呼叫中心、客户自助门户等）、市场营销管理、销售管理、定单受理、问题处理、客户信息管理、市场分析、销售分析、客户分析等。服务/产品目录为服务/产品的捆绑销售、检索、信息浏览和相关报表生成提供支持，是开展市场营销的重要依据。服务/产品目录包含所提供服务的信息以及与特定服务相关的业务规则和业务逻辑信息，包括：服务产品针对的客户或客户分类、特定标准、服务产品特征、服务产品组件、服务产品的可用性、对网络和设备的需求、服务水平协议（SLA）、服务定价计划、服务开通工作流、业务规则、服务开通方面的需求。计费帐务系统为客户提供全业务的计费帐务处理，以支持灵活的定价/批价、折扣和服务捆绑，为市场营销和销售提供多种优惠方案，增加客户的认购和消费量。计费帐务系统功能有计费处理、帐务处理折扣、合帐等）、帐务管理（欠费管理、销帐管理、帐单处理等）等。综合结算系统主要用于确保网间费用的合理摊分以及与其他运营商之间准确结算保证最大的创收，减少营收损失。主要功能有批价处理、结算处理、对帐处理等。欺诈管理系统用于监测各种欺诈性的活动（赖帐、末授权通话、电话卡欺诈等），以减少经济损失，保护客户利益。主要功能有规则管理、呼叫监测、欺诈分析、模式及趋势分析、重复事件分析等。数据采集系统的目标是采用实时或准实时方式采集所有话单（CDR/IPDR）,经格式化并汇总处理后，及时提供给计费帐务、综合结算、防欺诈等系统，以支持自动化的计费帐务处理，减少营收损失。主要功能模块有CDR/IPDR采集和验证，分类和映射，CDR/IPDR汇总，UDR格式化、转换和分发等。信用管理系统根据客户信用历史和当前债务状况，对客户进行信用审查，对信用有问题的客户进行信用管理，减少由坏帐引起的经济损失。主要功能包括信用评估、客户服务控制、信用调整等。国际电路管理系统从国际运营商中选择最经济的国际通信线路。主要功能包括合同管理、路由选择、汇率转换等。服务开通系统为客户提供端到端的全业务自动化服务开通，以提高服务开通效率，有效改善市场响应能力和服务交付能力。服务开通系统主要功能包括服务配置、网络业务开通等。综合网络管理系统建立在各专业网元管理系统基础上，提供统一的网络视图，并对网络进行统一管理。通过汇总来自各种不同的专业网元管理系统的配置数据、性能事件和告警信息，并且提供相关性分析，为服务管理系统提供基础服务。其管理功能包括网络数据采集、网络维护和恢复（配置管理、测试管理和故障管理）、性能管理等。服务管理系统建立在综合网络管理系统基础上，是网络运行状态和客户服务水平的联系桥梁，主要的目的是汇聚本地网综合网络管理系统的信息，提供全省范围的网络完整视图，并通过网络数据、网络服务状态与客户信息的有效关联来保证客户服务质量，提高客户满意度。服务管理系统的功能包括：网络数据采集、网络维护和恢复、服务问题发现和解决、服务QoS/SLA管理、客户QoS/SLA管理等。施工调度系统为施工人员派单并进行管理，以确保施工人员的优化配置和共享，提高运行维护的效率。主要功能有施工调度管理，任务计划管理、现场服务管理和知识经验管理等。网络资源管理系统实现对资源信息的综合管理和有效利用，包括资源的生命周期和性能的管理等，为服务开通提供支持，实现跨专业网资源数据的共享，为管理层面提供资源的分析统计。功能模块包括资源管理、资源配置、资源优化、资源统计分析等。财务系统主要功能包括预算管理、总帐管理、应收管理、应付管理、现金管理、成本核算、固定资产管理、投资管理、财务分析等。人力资源系统主要功能包括薪酬管理、岗位管理、人事信息管理聘管理、培训管理、绩效考核管理等。工程管理系统包括项目管理、采购管理和库存管理。信息数据管理系统提供财务、业务、能力、投资、人力等数据的统计和分析，为管理人员决策提供及时准确的信息。企业信息门户为企业内部用户访问企业应用与数据提供安全统一的访问人口。员工登录企业信息门户后，根据其职务和权限，进入不同的工作界面，访问相应的应用系统，获得需要的信息。5.2.3数据架构规划数据架构的远景目标是利用统一的数据模型和整合的运营数据仓储(ODS)，实现数据的标准化、一致性、准确性和可靠性，同时运用数据仓库来支持信息数据管理和经营决策分析，实现企业数据的统一管理和信息的透明共享。图4.6CTGMBOSS数据架构参考图如图4.6所示，数据架构包括数据模型、运营数据仓储(ODS)、数据仓库，以及各个应用系统的数据库。通过统一的数据模型在ODS、数据仓库与各应用数据库之间建立映射，为各应用系统间的数据流建立映射，使各类数据能有效地集成。ODS从各应用系统实时和准实时地抽取需共享的数据进行存储，以提供统一的数据视图。数据仓库从ODS和各应用系统数据库中获取数据并存储，以支持数据挖掘和经营分析。(1)数据模型数据模型是对企业运营和管理过程中涉及的所有业务概念和相关数据的统描述了实体、属性和实体之间的相互关系，并对其进行统一命名和编码。数据模型可分为运营型数据模型和分析型数据模型。运营型数据模型用于支持企业运营，分为客户、产品/服务、资源、计费帐务、人力资源、财务等主题，可指导运营数据仓储(ODS)和各个应用系统的建设。分析型数据模型支持统计分析和数据挖掘，用于指导数据仓库的建设。运营数据仓储(ODS)ODS主要用来存储面向主题的、全局一致的、实时或准实时的细节数据。ODS是对不同系统间需共享数据的一个准实时拷贝，用来提供某一时刻企业的完整的数据视图。ODS按客户、产品/服务、资源、计费帐务、人力资源、财务等主题进行分类，根据数据模型把各个应用数据库中需共享的信息提取、转换和导入(ETL)到ODS中，以整合分散的数据，提供准实时的数据处理，并通过数据同步机制确保ODS与各数据源的数据同步。利用ODS提供的集中的信息提取方式来提高业务操作效率，以便在企业内部和企业之间实现信息共享。ODS在数据中心存放和管理。数据仓库数据仓库是面向分析主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持各种分析处理和管理决策。对ODS和应用系统中数据进行提取、转换和导入到数据仓库进行存储，实现分析数据与运营数据的分离，为整个企业的经营分析和管理决策提供支持。数据仓库在数据中心存放和管理。各应用数据库各应用系统都有自己的特定数据库，用于存储本系统的交易处理数据。5.2.4企业应用整合规划为实现应用系统互连、数据共享、统一接口规范以及松耦合的架构目标，必须定义应用整合的标准，使应用系统逐步过渡到统一的应用整合架构上，如图4.7所示。运用企业应用整合(EAl)技术可以有效支持企业应用整合架构的实现。在数据中心建立EAI平台，在EAI平台上定义流程模型和数据模型，完成应用互连和工作流调度现业务流程的自动化。集团统一定义集团范围的工作流，省公司在此基础上做适当的本地化。对于集团总部生成的工作流和数据模型，将直接复制到数据中心的EAI平台中，以保证企业范围内数据和业务流程的一致性。对于工作流可以在省级进行一定的本地化，因此具备了灵活地提供报务，快速地响应市场变化的能力。采用企业应用集成(EAl)技术可以有效消除信息孤岛，解决应用整合面临的问题。EAI是利用基于消息的中间件技术，通过标准化的工作流引擎和统一的数据模型，完成数据传输和业务流程集成的功能，实现应用集成和数据共享，为端到端的客户支持、服务保障和营收保障提供有效支持。EAI技术支持业务流程和应用的分离，提供工作流的设计和在线修改能力，可以实现快速的服务创建和灵活的服务配置。EAl平台主要实现以下功能：工作流和业务流程管理通过EAI平台中的工作流引擎进行流程创建、流程分解、流程整合、流程管理、流程分析和优化，将端到端的流程分解并执行，实现业务流程的自动化。信息交换应用系统和EAI平台之间通过适配器(Adapter)连接，实现两者之间的通信。不同的应用系统有不同的数据表示，EAI平台具有数据转换的能力，能够实现不同应用系统间数据交换和信息共享。信息传输信息传输一般是以消息的方式进行，消息的传输方式包括请求/响应和发布/订阅等。EAI平台提供了消息缓存、消息路由和消息传递机制，保证数据的正确传输。通用服务通用服务是为了实现消息传输而提供的基本功能，包括系统注册、命名服务、交易处理管理等。(5)系统管理对EAI平台的管理，包括安全管理、启动、停止和状态查询等。5.2.5基础设施规划基础设施规划包括数据中心、企业IT内部专网、标准操作环境(SOE)以及相应的运行维护管理。5.2.5.1基础设施架如图4.8所示，基础设施的远景目标是建立统一的企业IT内部专网，承载CTG-MBOSS的应用系统和数据，并建立数据中心，对其进行集中管理和维护。基础设施由IT网管中心(NOC)统一管理。通过建立SOE，规范基础设施的管理，现网络架构和软硬件平台的标准化。5.2.5.2数据中心数据中心用来集中存放和管理CTG-MBOSS范畴内的所有应用和数据，是信息化技术体系的基础。全网所有数据中心分为集团和省级数据中心两类。数据中心以省为单位进行建设，原则上南方21省每省1个、北京1个、北方九省1个。从网络冗余和可恢复性要求、备份和灾难恢复要求、数据存储要求、应用系统性能要求等因素综合考虑，以省级数据中心为基础，挑选其中三到四个作为集团级数据中心。省级数据中心集中存放本省的应用系统和数据。相邻的数据中心两两互为备份，相互提供应用和数据备份以及灾难恢复。当主数据中心发生故障时，备用数据中心能及时提供相应的服务。集团级数据中心除具有省级数据中心的功能外，还将支持国际电路管理等集团级的特定应用。集团级数据中心之间互为备份，相互提供应用和数据备份以及灾难恢复。当主数据中心发生故障时，备用数据中心能及时提供相应的服务。在集团级数据中心设置互联网出口，通过防火墙等安全技术与外部网络连接。5.2.5.3企业IT内部专网企业IT内部专网是支撑所有信息化应用系统以及各专业网管的全国统络平台。企业IT内部专网的远景目标是建立由跨省的IT骨干网络和省内IT网络组成的物理上独立统一的网络平台，承载CTGMBOSS涵盖的所有应用系统和各专业网管系统，按需实现CTG-MBOSS涵盖的各应用系统之间以及和各专业网管系统之间在全国和省范围内的可控互联。企业IT内部专网应按照应用、数据集中的原则和安全保障的原则进行规划，同时必须满足高可靠性、高效性、安全性、可扩展性、可管理性和前瞻性。主要从以下几个方面考虑：由于未来大部分数据和应用要集中到数据中心，因此要考虑企业IT内部专网的带宽要求。考虑到安全和可用性需求，企业IT内部专网要提供备份机制。根据需要在数据中心与数据中心之间、本地网到省级数据中心之间建立备份路由，保证系统24小时不间断运行。企业IT内部专网应支持MPLS协议，以支持新的IT构架所增加的对容量和性能的要求，支持故障情况下的路由变更。集团对企业汀内部专网的IP地址、域名、路由协议等进行统一规划，实现全网的可控互连。根据需要在数据中心安装接人认证(LDAP、AAA、Radius)服务器，用于认证、跟踪、日志记录和用户事件监控。采用防火墙等安全技术，增强网络安全性和可用性，保证互联网和外部网络的联通性。5.2.5.41T网管中心(NOC)IT网管中心主要负责监控和管理IT内部专网、服务器、应用系统和数据，统一管理软件的发布，决定基础设施升级改造需求，并根据服务水平协议的要求提供相应服务。IT网管中心的功能主要包括接人管理、IT基础管理、可用性管理和安全管理。接入管理应提供远程接人和互联网接人。IT基础管理包括服务热线(HELPDESK)、开发/测试管理、IP地址管理、软件分发与版本控制等。可用性管理包括提供冗余设计、关键系统的自恢复、企业范围内的负载平衡等。安全管理包括提供防火墙、抗病毒、密码管理、安全审计等。5.2.5.5标准运行环境(SOE)规划创建标准运行环境(SOE)是提高IT服务管理能力、降低IT基础设施总体成本的有效手段。通过制定软硬件平台、网络、应用、数据等各类标准，能有效控制供应商数量，促进IT人员技能合理分布，有效降低运营成本。信息化建设过程中，在集团和省层面应制定SOE相关标准，并满足如下要求：MSS应用系统软件全集团统一选型，集团范围内配套的系统集成商控制在4〜6家以内，各省MSS的实施和维护只能由一家软件开发商和一家系统集成商承担。原则上，每省属于BSS范畴的所有应用系统的供应商总数不超过3家，OSS不超过2家，属BSS/OSS范畴内的各类应用系统(如客户关系管理系统、计费系统、网络资源管理系统等)的供应商每省只能有l家，每省BSS/OSS配套的系统集成商控制在2—3家以内。各省要严格控制各类设备的原厂商数量。UNIX主机和骨干网络设备供应商不超过2家，数据库软件不超过2种。信息化管理体系规划6.1信息化组织架构规划专业化的IT组织是企业信息化可持续发展的根本保障，其架构必须与信息化技术体系相适应，并保持两者之间的平衡发展。对应信息化技术体系的规划，信息化组织架构的远景规划如图4.9所示。在集团、省、本地网三个层面设立企业信息化部门，作为相应层面信息化的管理和执行机构，并明确规定信息化部门与业务部门之间的责任分工°IT经理对上一级的IT经理和本层面的总经理负责，并负责指导监督和考核下一级的IT经理。集团层面集团企业信息化部的主要职能总体上可分为规划标准、应用、数据管理、基础设施和技术支持，其主要职责如下：规划标准：组织制定企业信息化政策；组织制定企业信息化战略规划并监督实施；组织制定每年企业信息化工作目标和发展思路；组织编制信息化滚动规划提纲；组织审批各省信息化滚动规划和重大项目；组织编制集团信息化预算；组织制定集团信息化的应用、技术、基础设施等标准和规范并监督执行；组织制定信息化管理流程并监督执行；负责管理集团信息化支撑体系；负责新业务开发相关的IT功能和流程；组织跟踪和评估IT新技术。应用：负责集团范围内关键应用系统的试点和推广；与业务部门协调，负责信息化应用系统相关的需求管理和需求变更管理；负责信息化应用系统相关的项目管理；负责信息化应用系统相关的供应商管理；指导全国信息化应用系统的建设。数据管理：负责企业数据资源的管理工作；负责制定集团数据架构、企业数据模型和数据标准；制定数据管理规程，明确取数来源；负责制定管理指标体系(信息数据魔方)和数据报告流程，统一数据口径，满足内部管理和外部信息披露的需要；负责集团公司对外报送统计数据。基础设施：负责信息化基础设施的建设和实施工作；负责集团层面信息化基础设施的运行维护；负责指导集团基础设施的建设和维护工作。技术支持：负责管理集团信息化所涉及的技术工作；研究和解决运营过程中出现的重大技术问题；负责集团应用系统的版本管理；负责集团信息化应用系统维护支撑的管理；负责集团层面桌面应用的软硬件维护，并提供技术支持。省公司层面省公司企业信息化部的主要职能总体上可分为规划标准、应用、数据管理、基础设施和技术支持等，其主要职责如下：规划标准：组织制定本省信息化滚动规划并组织实施；负责本省信息化预算编制和立项审核；组织并监督执行集团下达的标准、规范和信息化管理流程；负责管理本省信息化支撑体系。应用：执行集团下达的标准和规范，支持集团应用系统的推广；负责组织本省范围内应用系统的开发、试点和推广；负责本省应用系统的需求管理；负责本省信息化应用系统相关的项目管理；负责相关供应商管理。数据管理：负责本省数据资源的管理工作；组织执行集团下发的企业数据标准、管理指标体系和数据管理规程；负责本省对外报送统计数据。基础设施：组织执行集团下达的标准和规范，支持集团基础设施的建设；负责本省信息化基础设施的建设和实施；管理省级数据中心和本省信息化基础设施的运行维护。技术支持：执行集团下达的标准和规范；负责解决本省运营过程中出现的重大技术问题；负责本省应用系统的版本管理，负责本省信息化系统维护支撑的管理；负责省公司层面桌面应用的软硬件维护，并提供技术支持。本地网层面本地网企业信息化部的主要职能总体上可分为应用、数据管理、基础设施和技术支持等，其主要职责如下：根据本省滚动规划，负责制定本年度信息化实施计划和年度费用计划；负责执行集团下达的标准和规范；负责本地网信息系统的项目管理、开发和运行维护，负责本地网基础设施的运行维护，并支持省公司的信息化项目；负责本地网数据管理工作，保证数据质量；负责本地网需求管理和需求变更管理，及时上报省公司信息化部门。企业信息化部和其他部门的关系通过清晰界定使用者、建设者、管理者之间的分工，明确定义业务部门、信息化部门以及信息化支撑体系的职责。业务部门是信息化系统的使用者和需求发起者，主要负责提出业务需求、梳理业务流程和制定业务规范。信息化部门通过规范化的服务流程，为企业运营和管理提供专业的信息化服务，是信息化系统的建设者和管理者。通过信息化指导委员会和管控流程来协调信息化部与业务部门之间的关系，确保信息化服务的质量。6.2信息化管控机制规划为了协调业务部门与信息化部门的关系，确保IT正常运作，需要制订一系列的IT管控机制，包括信息化指导委员会、IT管控流程、服务水平协议等。6.2.1企业信息化指导委员会在集团、省成立企业信息化指导委员会，作为相应层面企业信息化的决策机构，全面协调并指导信息化的工作。信息化指导委员会由公司领导和相关二级部门负责人组成，委员会实行定期例会和不定期会议相结合的工作制度，统一决策、协调信息化的相关事宜，确保中国电信信息化建设与业务发展方向一致。集团层面信息化指导委员会主要职责是审批企业信息化政策、战略规划、信息化转型计划、信息化标准规范、信息化管控流程和涉及集团范围的关键信息化项目；审批信息化预算，宏观预测信息化未来需求和收益目标；明确业务部门和信息化部门的职责与分工；评估关键信息化项目效果，审批需进行结构性调整的在建项目，协调解决信息化转型期间出现的重大问题。集团层面信息化指导委员会下设MSS、BSS、OSS三个信息化专家组。专家组由来自企业内外的本专业专家组成，负责为集团层面信息化指导委员会提供信息化战略和具体项目的咨询建议，以供决策。省公司层面信息化指导委员会的主要职责是确定本省的三年信息化滚动规划；审批年度信息化预算；明确IT项目的职责分工；审批关键信息化项目；评估项目整体效果；对在建项目进行重大调整，解决出现的重大问题；解决信息化管控方面的问题等。6.2.2企业信息化管控流程通过规范的信息化管控流程，确保业务部门和信息化部门更好的协作。信息化管控流程主要包括信息化规划流程、信息化预算流程、架构政策流程、立项审批流程、应用交付流程、IT人员技能管理流程、供应商管理流程等。信息化规划流程通过统一的方法和步骤来制定信息化规划，确保信息化战略与业务战略规划流程包括集团战略规划流程和省公司滚动规划流程。集团信息化战略规划流程包括现状评估、IT远景目标规划和实施计划三步。现状评估由IT部门和业务部门共同进行，通过分析业务、技术、组织和投资等方面存在的问题，找出根本原因。根据企业发展战略，从技术体系和管理体系两方面制定IT远景目标，并结合企业实际情况制定实施计划。战略规划由集团信息化指导委员会审批。为落实集团信息化战略规划，各省公司遵照集团公司的信息化战略规划，结合本省的实际情况，制定本省的企业信息化三年滚动规划，每年滚动一次，保证信息化的延续性和可操作性。省公司滚动规划由各省信息化部会同业务部门共同制定，省公司企业信息化指导委员会进行审核，并提交集团公司审批。信息化预算流程信息化预算流程是全面预算的组成部分，包括预算编制、审批、执行和监控考核。根据各业务部门的需求，由财务部和企业信息化部共同决定整体的信息化预算目标，所有在信息化项目上的支出由财务部门、企业信息化部和相关业务部门共同审核。在每年的滚动规划制定之后，信息化预算开始编制，并提交集团企业信息化指导委员会审核，由预算管理委员会审批。架构政策流程架构政策是保证信息化规范高效运作的宏观标准和规范的总称。企业信息化部负责企业信息化技术体系的制定，包括应用、数据、基础设施等方面的技术标准和规范以及相关政策，提交企业信息化指导委员会审批，并监督执行。架构政策流程的主要步骤包括设定新架构的技术原则、明确宏观IT需求、确定