车间主管培训的资料课件

TWITraining

Program

基层主管技能培训基层员工培训系列教程培训目标提高你以下几方面的能力:掌握现场管理的重点和工具理解基层主管的角色和责任应用有效的人际关系技巧激发员工的积极性在工作场合以专业的方式执行纪律有效地分派工作以帮助员工提高工作水平的心态来纠正员工的错误与你的主管及下属更好地沟通我们的建议守时参加所有的课程自由地说出你的意见和想法不懂就问,不要犹豫手机调到振动相互尊重轻松开心学会放下操之在我基层主管的三大任务1、完成目标要求2、工作的标准化及升华3、培育部下现场管理的十大内容1、保持和改善2、关注结果，重视过程3、遵照PDCA/SDCA循环4、以数据说话5、视下一道工序为客户6、标准化7、5S—将现场可视化8、消除Muda（浪费）9、异常管理10、安全管理现场管理的金科玉律1、当问题（异常）发生时，先去现场2、检查现物3、当场采取暂行处置措施4、发掘真正的原因并排除5、标准化以防再发生执行者责任者指挥者领导者教练合作者六大角色10现场管理工具工具一：5S管理工具二：目视化管理工具三：均衡化管理工具四：全面设备管理工具五：问题分析和解决工具六：小集团活动（QCC)工具七：合理化建议制度推进整理的步骤第一步：现场检查—注意发现死角区域第二步：区分整理—客观“需要”与主观“想要”第三步：清除不必要品—把握“使用价值”与“购买价值”第四步：处理不必要品—适合恰当的方法导入第五步：循环整理—今天的必要品，明天的不必要品保持良好的工作情绪稳定品质达到零故障、零损耗目的除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的。特别说明将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。清扫的含义清扫的推行步骤第一步：准备工作—教育工作决定担当者、清扫工具第二步：从我做起--自己动手清扫工作岗位的一切灰尘第三步：清扫与点检--设备的点检、保养、润滑问题点第四步：处理问题—凡在清扫中发现的问题马上解决第五步：查明污染源--跑、冒、滴、漏根本解决第六步：区域责任--划分区域、定岗立责第七步：制定基准--对象、方法、工具、重点、周期、担当者清扫职场的划分以平面图的形式,把职场的清扫范围划分到各部门单位，再由单位划分到个人。公共区域可利用轮值和门前承包的方式进行，门前承包的区域将列入总结评比条件，人越少，责任区域范围越大，得分自然越高。所以不必互相推让，而且要力争多承担。清扫工作必须做到责任到人，但也要做到互相帮助。建立清扫基准和制度除了责任人外，还需建立清扫的基准和清扫制度，促进清扫工作的标准化，以确保职场的干净整洁。区域划分责任者值日内容电脑区唐伯虎机器是否保持干净无灰尘检查区周文斌作业场所、作业台是否杂乱，垃圾桶是否清理休息区祝枝山地面无杂物，休息凳摆放是否整齐治具区文征明治具摆放是否整齐，治具架是否保持干净不良品区秋香地面无杂物，除不良品外无其他杂物存放零件规格书放置区春香柜内零件规格书摆放整齐，标识明确文件柜及其他石榴柜内是否保持干净，柜内物品是否摆放整齐备注：1.此表的5S区由责任者每天进行维护；2.下班前15分钟开始；3.其他包括清洁器具放置柜、门窗、玻璃。查找污染源每天不停地在做清扫，灰尘、油渍等垃圾每天不停地产生。要彻底解决问题，必须查明污染的源头，研究改善的措施，杜绝污染源。漏油序号车间处所发生源描述1T1板框4号油罐使用4号油罐漏油2T2减速机油封减速机油封漏油严重3T3板框油封油封损坏，滴油4T4沸腾干燥进出口阀门阀门质量不好造成漏油5热源站油管道焊缝焊缝漏油发生源登记表清洁的含义成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成。目的为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之“清扫”，而“长期保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。特别说明将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化推进清洁的步骤第一步：对推进组织进行培训教育第二步：延续整理方法第三步：向作业者进行确认说明第四步：工作现场的不必要品全部清走第五步：延续整顿的方法第六步：将第五步方法向作业者详细说明第七步：清扫并划出区域、明确责任区和负责人Whatisvisualmanagement?

什么是目视化管理？目视化管理，是利用形象、直观而又色彩适宜的各种视觉信息来组织现场生产活动的管理方法，是精益生产工具的一种。Visualmanagementisakindofmethodwhichisusedfororganisingproductionactivitieswithallkindofvisualinformationincludeimageandsuitablecolour.It’satoolofLeanProduction.Characters

特点视觉信号显示，让大家都能看得见公开化，表明管理者的要求和意图，借以推动自主管理、自我控制。Visuallydisplayed,makevisibletoeveryone.Goingintotheopen,statingrequirementsandwillingofthemanager,establishing“self-management”and“self-control”.Whyvisual?

为什么要目视化？识别错误是定置管理的必要条件有助沟通信息保证员工安全促进员工的责任意识减少浪费、减轻劳动强度IdentifyerrorsNecessaryforlocationmanagementHelpcommunicationEnsuringsafetyPromoteawarenessofresponsibilityReducewaste,reducetheburdenofemployeesFunction

作用发现问题显现问题人人皆知人人会用反映水准FindingproblemSurfacingproblemEveryoneknowsEveryonecanuseReflectthestatusCategorising

内容及分类ShowrunningstatusShowabnormalitiesCallingservices显示运行状态显示异常情形呼叫服务Andon安灯AllocateneededitemsColourcoded定位必需品颜色识别LineDemarcation标线MaterialquantitycontrolShowstatus物料数量控制显示状态BufferIndicator库存指示器ShowstatusShowcontent显示状态显示内容Label标示ONOFFUniform制服RecommendedUniformsforLeanApparelFactories推荐给精益制衣厂的制服平衡分析用语节拍为了在规定时间内完成预定产量，各工序完成单位产品所需要的作业时间。有效出勤时间生产计划X（1+不良率）节拍=节拍的作用和价值某流水线6个员工，共同完成一个产品的时间为：45秒、55秒、45秒、60秒、45秒、50秒总加工时间为：300秒一件产品。平均每人50秒。问：8小时28800秒共生产多少件产品？第一个节拍：28800秒除以60秒为480件产品第二个节拍：28800秒除以50秒为576件产品相差96件产品。设每件产品价值100元等于9600元按一年300天计算，等于两百八十八万元。这只是一条流水线，如果这个企业有10条这样的流水线，一年就少创造两千八百八十万元。节拍的作用和价值平衡分析用语瓶颈时间在生产线上所有工序中，作业时间最长的工位或工序所需的作业时间平衡分析用语生产线平衡率用来衡量生产线平衡状态好坏的管理指标生产线上所有工序时间总和瓶颈时间x工人总数生产线平衡率=生产线平衡损失率生产线平衡损失率=1-生产平衡率平衡分析用语生产线稼动率用来衡量生产线管理水平高低的指标瓶颈时间节拍时间生产线稼动率=生产线稼动损失率生产线稼动损失率=1-生产稼动率平衡分析用语生产线综合效率用来衡量生产线综合管理水平高低的指标生产线平衡率X生产线稼动率生产线综合效率=练习：TPM是TotalProductiveMaintenance的简写，是一种结合事后保养，预防保养，改良保养及保养预防等具体措施的设备策略与管理技术，并运用小集团活动方式从设备面进行改善，以达全面提高生产效率，稳定产品品质，降低成本，提升企业竞争力之总体目标。TPM的定义TPM是TotalProductiveMaintenance的简写，是一种结合事后保养，预防保养，改良保养及保养预防等具体措施的设备策略与管理技术，并运用小集团活动方式从设备面进行改善，以达全面提高生产效率，稳定产品品质，降低成本，提升企业竞争力之总体目标。TPM的定义TPM的含义所谓TPM是指全员参加之PM以建立追求生产体系极限效率化(综合效率化)的企业素质为目标。以现场构筑能够防止所有损失的结构,即以生产体统整个寿命周期为对象,实现“灾害为零、不良为零、故障为零”等。从生产部门普及到开发、营业、管理等所有部门。从领导到一线作业人员全员参加。通过反复的小组活动达到损失为零。TPM的其它称呼TPMTotalProductiveMaintenanceTotalProductiveManagement全面生产经营TotalPerfectManufacturing全面理想生产TotalPlantManagement全面工厂管理TotalProfitableManagement全面盈利经营设备6大损失设备综合效率的计算负荷时间转运时间停止时间纯转运时间速度损失价值运转时间不良损失故障准备换型调整空转小停止速度减低制程不良产出量下降时间运转率负荷时间-停止时间负荷时间=×100性能运转率=理论加工时间×加工数运转时间×100%良品率=加工数-不良数加工数量×100%设备综合效率=时间运转率×性能运转率×良品率零故障之五种对策为减少设备故障，达到零故障目标制造与保养部门的任务健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分改善设计上的弱点提升技术水准清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络“零”操作错误的技能使用部门的任务自主保养活动“零”错误的修理技术纳入专案改善有计划的修理定期点检保养部门的任务技术支持活动情报交换TPM活动的八大支柱1.自主保养(JishuHozen)-以制造部门为中心，推动由作业员为主之自主保养2.计划保养(PlannedMaintenancebymaintenancesection-以保养部门为中心之计划预防保养，支持自主保养，挑战零故障3.个别改善(Kobetsu-Kaizen)-提为设备总合效率(OEE)针对个别设备进行改善4.品质保养(Qualitymaintenance)5.初期管理(Initial-phasemgtsystemforequipment)-设备设计部门之初期管理体系之充实与MP设计之确立6.技能提升(Operation/maintenanceskilldevelopment)-教育训练，培育操作技能与设备技能的专精多能人才7.安全、卫生、环境管理(Safety/Hygienesystem)-安全、卫生、环境水准之提升8.事务间接部门之效率化(Efficiencyimprovementforadministrative/supervisorydept)-建立事务管理，后勤支持部门成为高效率之职场TPM活动的八大支柱头脑风暴定义：头脑风暴，又叫畅谈法、集思法。它是采用会议方式引导每个参加人员围绕某个中心（如质量问题），广开言路，激发灵感，在自己的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种方法。系统图定义：系统图又称树型图或树图，它就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施。图例：系统图小集团改善活动—合理化建议○合理化建议的制度的目的:◎好产品、好思路◎提高产品质量,降低产品成本引导员工○合理化建议的回复制度:增强员工对公司的忠诚心和归属意识.小集团改善活动—合理化建议○实现来自现场合理化建设的程序当“小集团”活动人员提出问题时,监督人员应采取下列程序:◎确认问题:把握问题的难点,确认对其他作业和作业人员的影响;◎调查原因:调查现状、查明原因(5WHY)(一般会有意外收获)◎提出想法:倾听作业人同的建议:头脑风暴法◎集中意见:作业人员选出最佳方案◎提交改善方案:有专门工程师讨论可以员工个人的名义,也可以QC小组的名义小集团改善活动—合理化建议改善事项一览表作业改善材料、耗材的节约设备部门、管理部门工作效率改善·现在这样的材料、工具、产品的放置方法是否妥当·能否改进设备操作和加工的方法,使作业简便易行·能否改进设备布局和搬运设备,使作业更有效果·油、润滑油等工艺耗材是否有效使用·蒸汽、空气、油品、水等能否减少跑冒滴漏·能否改进材料的加工方法,减少材料的工艺定额·是否在作重复工作·有没有可以省略的工作·能否改进现有文件传递方式·能否实现职务的标准化为提高案例性、防止危险事故的作业环境改善小集团改善活动—合理化建议产品性能以及均一性的改善·采光、换气,室温是否合适·粉尘、有害气体是否从作业场所排除·安全设备是否合适,是否在起作用·防护措施是否合适·能否改变设计、制造方法、改善产品质量·有没有提高产品均一性的方法○合理化建议的评价制度◎提交的改善方案,每月1日集中公司合理化建议部台账◎每月20日进行审查,逐级评奖◎在公司宣传工具上公布小集团改善活动—合理化建议月兑现制度小集团改善活动—合理化建议○合理化建议的采纳◎被采纳的建议马上投入实施◎合理化建议中有的作为“保留”,下月重新审查◎作为“参考”的合理化建议有委员会的成员或者专职人员加以改进,再行利用◎可申报专利,专利权以利于公司小集团改善活动—合理化建议○丰田的合理化建议实施情况◎1951年6月开始实施◎95%被采纳年份建议件数天均件数参加率(%)采用率(%)197646344210.68383197745455210.68686197852771812.28988197957586113.39192198085903919.292931981141256531.293931982190564238.894951983165586831.594951984214974440.295961985245310545.69596小集团改善活动—QC小组○QC小组:◎为了解决自己的工作场所存在的问题,自主面持续地学习质量管理概念和技术的作业人员的小集团○QC小组活动的目标:◎增强劳动者的责任感◎提供实现工作目标的手段◎给每个人被接受、被认可的喜悦感◎提高技能○QC小组的评价效果◎不用金钱衡量,而是用如何积极地活动来衡量○每一个员工必须参加某一个QC小组小集团改善活动—QC小组行政班组活动的目的:组织职工完成上级下达的各项生产任务与技术经济指标.QC小组是:以提高人的素质、改进质量,降低消耗和提高经济效益为目的小集团改善活动—QC小组○丰田公司的QC小组与职能班组有着直接的相互关系,全体员工都必须参加某一个QC小组(包括领导)工厂、部门的职务制度组织QC小组活动推进委员会○○○○○○部门、工厂推进委员会发起人副发起人顾问分顾问小组领导人课题领导人厂长部长理事次长班长组长工作人员○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○QC小组人际关系帐户完成本节培训后，学员将能够：理解如何保持和发展健康的人际关系自觉地去努力提高同周围人的人际关系人际关系帐户：含义每次你帮助了别人，你跟那人的人际关系帐户中的积累就会增加每次你对别人做一件让他不愉快的事，你同那人的人际关系帐户中的积累就会减少关键是要有足够的人际关系帐户积累,这样当你作为主管不得不从人际关系帐户中支取时，帐户不会透支增加人际关系帐户七种方法1、尽可能去支持和帮助别人2、富有人情味去理解对他们来说重要的东西是什么倾听他们的心声记得他们告诉你的关于他们的家庭，爱好，习惯等等的事情对他们有兴趣的东西表现出爱好3、恪守承诺恪守承诺、言出必行4、在下属成功时向他表示祝贺5、表示赞赏和感激“请”和“谢谢”6、当你令下属难过或失望时，说“对不起”.7、给他们一些惊喜……沟通技巧完成本节培训后，学员将能够：理解沟通的重要性学会与同事和上级之间进行沟通的方式在任何一家企业内80%以上的事与沟通有关80%以上的障碍由于沟通不畅引起什么是沟通？为了设定的目标，把信息、思想、情感在个人和群体间传递，并达成协议的过程。Communication沟通·信息交换·意见交流·探讨解决之道·寻求一致·协调行动·追求达标沟通的目的沟通的三大环节发送者·表达接收者·倾听信息产生意念表达方式发送领悟接受行动接收·反馈沟通的手段·会议·电话·传真·短信·E-mail个别交流·书面联络·书面报告·打招呼·第三者协议·因人因时因事选择之善用之沟通要素

发送者

接收者

信息及其编码与解码

通道

反馈

障碍

背景沟通障碍地位影响语义问题感觉失真文化差异

环境混乱

对主题不了解信息渠道选择不当无反馈

时间限制发出的信息不完整、不准确7%55%38%关于表达的方式肢体语言语调内容●谁的问题找谁

该找谁就找谁，提倡水平沟通高效表达的原则●

谈行为，不谈个性●

确保对方唯一理解●

尊重对方●

推介利益，少谈自己●表达要做充分的准备，做到六要●表达内容做逻辑性强5W1H倾听的要点·准确了解对方·弥补自身不足·善听才能善言·激发对方交流欲望·获得友谊和信任不要轻易下结论·善于发掘言外之意·不同意也不立即打断对方·先让对方说完·边聆听边做记录·倾听(设身处地)专注倾听过滤性地听(有选择地听)无心地听(假装在听)听而不闻·积极聆听··善于聆听·反馈的要点※反馈的必要性※反馈的内容→表示已经收到信息→

确认信息→

给予激励和赞许→

给出修正性意见·针对对方内容·针对对方需求·把握时机·集中在对方的可控范围·对事不对人,使用描述性语言重复总结确认提问→对定义取得一致的理解→把握反馈的时机→反馈要具体→确认对方反应JOHARI视窗自我寻求反馈了解不了解给予反馈

他人了解

不了解公开隐蔽

盲点未知

自我寻求反馈了解不了解给与反馈

他人了解

不了解公开隐蔽盲点未知沟通的目标就是要扩大“公开区域”途径一：积极地“寻求反馈”途径二：积极地“给予反馈”途径三：积极“寻求反馈”，同时积极“给予反馈”

●了解上级意图----多听，聆听、理解

●表现你的支持----尤其在上级弱项方面予以支持

●执行上级指令----承诺、询问、响应

●善为领导分忧----理解上级、敢挑重担、提出建议

●汇报部属情况----及时汇报工作，及时反馈、沟通信息

●寻求领导反馈----主动寻求反馈●力求简单明了----把握沟通要领，简单、说透、省时怎样与上级沟通怎样与下属沟通●主动关心----询问、问候、了解需要与困难

●支持工作----帮助解决问题，给予认可、辅导、培训

●同情理解----倾听，让部属倾述，给部署以信任、尊重

●指示反馈----清楚的指令、及时的反馈，使部属心明如镜

●给予协调----沟通、调解、解决冲突

●多说小话----有情有理的论事，不用大话压人，不吹牛唬人

●不论长短----不随意议论下属的是非，有错个别指正

●主动灭火----沟通不畅时，主动再沟通，言语过火主动灭火●宽宏大量----在下属有情绪言语过激时，要宽容、有耐心怎样与同级沟通●彼此尊重----多倾听，重视对方意见，不背后议论●平等礼让----主动提供信息，遇有冲突，主动礼让●理解支持----宽容、豁达，同级有困难，积极支持帮忙分派任务完成本节培训后，学员将能够：识别并避免在分派任务时常犯的错误发展有效分派任务的技巧

有效分派任务：原则或步骤1、留出足够的时间去分派任务，不要匆匆忙忙!2、先简短地交谈一下，有礼貌地要求他们提供帮助。3、说明任务的背景：为谁做，为什么任务很重要，以及对其他人的影响。4、说明你期望得到的结果，什么时候会检查工作，以及完成的最后期限。5、说明在完成此任务时哪些可以做，哪些不能做。6、说明他们为完成此任务可以使用的资源和可以寻求谁的帮助。7、然后问下属还有没有问题，或让他们提出自己的意见。8、让下属复述你所讲的任务，看他们是不是真正明白你的意思。9、感谢他/她的合作。10、在双方约定的时间跟进、检查任务完成情况。11、对成功完成的工作表示赞赏/感谢。12、如果出错,善意地帮助他/她更正，态度要温和。纠正不良表现小调查（经验分享）当你在纠正他人时，你的目的是什么？目的：使他认识到他错了，并帮助他提高工作水平，而不是去惩罚、羞辱他！3.询问原因10.得体的告别1.寒暄 2.说明问题所在4.陈述该错误引起的负面影响5.下属承认自己的不良表现7.得到下属改进工作表现的意见和想法8.协商定出合适的时间进行跟进检查9.激励员工改进底线：时刻保护员工的自尊心6.解释需要采取的纪律措施纠正不良表现:“登山图”纠正员工不良表现的技巧保持冷静写下你要讲的话单独与此员工谈话使用礼貌用语控制你的脾气记住你的“人际关系帐户”