企业员工离职原因及对策分析

企业员工离职原因及对策分析作者：杜萍来源：《中外企业家》2013年第2期杜萍（南车眉山车辆有限公司人力资源部，四川眉山620032）摘要：21世纪知识经济占主导地位，人才资源成为企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的人才资源是企业的核心竞争力所在，决定着一个企业的兴衰成败。因此，员工的离职率一直是困扰企业的一个难题。鉴于此，在一定范围内进行调研的基础上，对该问题的成因进行了归纳，对产生的后果进行了分析，从而提出可行的对策。关键词：员工离职；原因；对策；分析中图分类号：F241.2文献标志码：A文章编号：1000-8772（2013）03-0121-02一、 弓1言企业的发展依赖于员工的进步和成长，员工是企业的管理模式和工作流程的操作者，没有稳定的员工队伍，企业很难在激烈的市场竞争当中得以发展壮大。员工是企业最大的财富，把企业比喻成一个巨人，各个部门和员工就类似巨人的各个器官和细胞。只有巨人的各个器官和细胞健康平衡地协调发展，充分的发挥应有的机能作用。“人才资源是第一资源”，如何采取积极有效的措施，稳定企业员工队伍，防止核心人才离职，成为企业管理的一个重要课题。二、 员工离职的原因分析导致员工离职的原因是多方面的，经过对员工离职过程的了解和离职面谈，我们发现，引起员工离职的原因主要有三个方面，即内部原因、外部原因、个人原因。（一）内部原因薪酬水平缺乏竞争力。对多数员工来说，工资是皮，员工是毛，皮之不存，毛将焉附？国企目前的工资水平较低，同时随着各项改革的推进，国企的福利优势逐步消失，员工对企业感情逐步降温。用人机制不够灵活。在用人上虽然实施了竞聘上岗，但并不彻底，大多数岗位和人员都是由领导安排，对绝大多数员工来说，被聘在某个固定岗位上工作后，也少有机会从低到高逐级上升，如果员工发现有更能施展其才华的企业，就会跳槽。官本位思想普遍存在。由于领导干部与技管人员的收入差距较大，技管人员，特别是能力较强的技管人员，往往盯住领导岗位，一但上领导岗位无望，会感到没有前途，悲观失望，工作不安心，一有机会，拔腿走人。企业地理位置偏僻也是原因之一。企业所处的地理位置相对偏僻的，则与就业者的期望相去甚远，尤其令曾在通都大邑高等学府就读的学子很难适应。管理者素质影响。“进入一家企业，离开一个领导”，管理者的素质对员工离职有非常大的影响，管理方式简单、对员工关心不够、不尊重员工的管理者，往往是导致员工离职的直接原因。（二） 外部原因人才市场的发展催化员工流动。国家用人机制的搞活放开，人才市场的建立，给跳槽提供了便利条件。信息技术的发展为员工流动提供便利。信息技术的发展，企业员工与外界的联系更加便捷，大大增加了择业机会，降低了个人择业成本和风险。市场经济发展扩大员工择业空间。市场竞争使国企与其他所有制企业差距拉大，增加了所有制企业对国企人才的诱惑力。法律法规鼓励员工流动。在成熟市场经济国家中，已经形成了自由有序的劳动力市场，人员流动不受各类非市场因数的不合理约束，此外也已建立相应完善的劳动法律，保护雇佣双方的合法权益，确保员工流动的理性、有序。（三） 个人原因就业观念改变。就业观念改变，一次就业“从一而终”的思想严重淡化，尤其是近年毕业和新招聘的高校学生。追求个人发展。不满足现状，服务期未满，辞职入学深造。择业草率。择业时不慎重，一开始就抱着试试看的心态，草率就业，留下后患。期望值过高。对企业期望值过高，对工作不满意，有这山望那山高的思想情绪。受家庭因素影响。离家较远，两地分居，适应能力差或需照顾家庭等。三、应对员工离职的对策针对员工离职的各种原因分析，笔者认为应对员工离职，企业发展是根本，员工发展是保证，激励约束是重要手段，并需要结合员工职业发展周期，采取有重点的应对措施。（一）企业发展是根本提高企业经济效益。减少离职的根本途径是企业的快速健康发展，“没有梧桐树引不了凤凰来”，企业有良好的效益，减少离职才有力度，良好的经济效益保障有竞争力的待遇和可靠的预期收入，以待遇减少离职。培养选拔优秀管理者。管理者的选拔一定要坚持“德才兼备”的原则，注重培养管理者“以人为本、尊重员工”的意识，培养提高其管理的方法与艺术，同时抓好管理人员人才危机识别能力的提高，从长计宜，及时发现员工离职动态，提前采取有效措施，防止核心人才离职。培育健康向上的企业文化。抓好企业文化建设，减少离职。高薪固然能够引进高素质人才。但真正意义的人（下转127页）（上接121页）才注重的是自己的成长性及自己的发展空间是否与企业经营理念紧密相关，即对企业有认同感。先进的企业文化很重要，使人才有用武之地，要创造良好的“事业”环境，靠事业吸引人，靠政策激励人，用情感温暖人。通过具体、细微的工作，激发人才的自尊感、责任感、成就感和安全感。（二） 员工发展是保证把好甄选入口关。首先，企业要给自己准确定位。对自己这棵梧桐树要有一个正确的估价，如效益、综合实力、企业和行业发展前景，企业能给人才所供发展空间的大小等，对本企业能留住什么层次的人才要心中有数，量力而行，不能盲目贪大求洋。其次，看岗位需要。能用中专，决不用大专，能用大专的，决不用本科，把屈才弊端消灭在萌芽状态，以除后患。再次，企业在进人时，要从“能否留住”这一主题，对录用对象进行多方面考察。如三线企业接收大学生，一看家庭地理位置情况，是农村还是城市，家在城市的一般较难留；二看个人的意愿志向和性格，看重待遇还是看重事业；三看学历和能力条件，是上、是中，还是下，是否与企业适应等。如果是招聘有过工作经历的人，还要看何故跳槽，跳槽频率，是否生性好动等。要考察准确，有一定难度，但必须采取措施，认真考察，以防不测。拓展员工发展空间。通过实施员工职业生涯规划与管理，把职位分成若干类，如设计工艺、工程技术、营销、管理、技能等职位系列，可将各类员工进行分类分级管理，并通过建立双重职业发展通道，拓展员工职业发展空间，淡化官本位制度与思想，让员工看到发展前景，把人才留住。提高薪酬水平。一方面以企业发展为基础，提高薪酬的外部竞争力，另一方面在打破“大锅饭”的同时，切实关注分配的内部公平性，避免出现收入倒挂，挫伤员工积极性。专业培训。培训也是一种激励，企业每年公布培训计划，给员工带薪学习的机会，不仅能够提高员工的素质和工作积极性，对企业来说，也为其发展提供了持续的动力。发展成果共享。通过发放效益奖金等措施，根据员工的贡献，把企业盈利的一部分用于奖励员工。（三） 激励约束是重要手段实施企业年金。企业年金关注员工长期、累计贡献，既保证员工退休后的预期收益，又能有效约束员工跳槽，还可以根据员工贡献大小，对核心员工的年金实施差异化管理，适度提高企业负担比例。期权激励。期权将员工的服务期与预期收益挂钩，常见的有股票期权、年薪制等，企业可以逐步探索对核心实施“期权”，在约定服务期的同时，约定员工未来的预期收益，在形式上是将员工月度薪酬的一部分累计到服务期末支付，员工在服务期满前离职，将失去这部分收益。注重绩效，优胜劣汰。企业真正想留住的是那些业绩突出的员工，建立有效地业绩评价体系，对员工工作业绩进行客观、准确的评价，并在此基础上建立能者上、庸者下的用人机制，以留住真正的“能者”。（四） 注意不同周期的用人措施按照人力资源管理理论，员工在企业内的生命周期，可分成引入、成长、饱和衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题的需求不同，用人的措施也应当有所区别。员工引入阶段，应使员工尽快适应环境，不能自生自灭。员工成长阶段，除了应给予工作上的肯定之外，还须适度的安排相关技能训练课程，借以加深其专业程度。员工成熟阶段，员工的工作经验已足够了，要给予适度的训练，调职或晋升机会。员工临近退休阶段，要适当以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。另一方