运营管理第12章 供应链管理课件

第12章供应链管理教材第10章1第12章供应链管理教材第10章1一、供应链的基本概念2一、供应链的基本概念21.供应链的概念、结构模式及特征（1）供应链的概念早期的观点——供应链是制造企业的一个内部过程，它是指把企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，将产品传递给零售商和用户的一个过程。31.供应链的概念、结构模式及特征（1）供应链的概念3内部外部、系统的观点通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程；供应链中包含了信息、实物、资金等在企业间的流动；完整的供应链呈现网络结构。4内部外部、系统的观点通过链中不同企业的制造、组装、分销、零（2）供应链的结构资金流5（2）供应链的结构资金流5示例：HP打印机的供应链系统

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成6示例：HP打印机的供应链系统2.传统管理模式（内部供应链）（1）主要特征—纵向集成一体化(VerticalIntegration)以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景为了最大限度地掌握市场分额，企业必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源；运作模式上采用“高度自制”的策略，囊括所有零部件的加工、装配活动，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围。72.传统管理模式（内部供应链）（1）主要特征—纵向集成一体化生产方式——少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线组织形式——多层级控制的组织结构，管理跨度小、层次多；集权式、以追求稳定和控制为主8生产方式——少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线8“纵向一体化”管理模式主要弊端增加企业投资负担迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手承担丧失市场时机的风险增大企业的行业风险9“纵向一体化”管理模式主要弊端增加企业投资负担93.供应链管理——“横向一体化”的代表供应链管理思想的产生始于20世纪80年代中后期供应链管理——借助信息技术(IT)和管理技术，为以最小成本并满足客户需要的服务水平下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。103.供应链管理——“横向一体化”的代表供应链管理思想的产生始！管理模式的转变

从“纵向一体化”向“横向一体化”转化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化将原有的非核心业务外包出去，集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。11！管理模式的转变

从“纵向一体化”向“横向一体化”转化

Ve（1）供应链管理的内容同步化集成生产计划技术支持供应链物流生产计划供应需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）12（1）供应链管理的内容同步化集成技术支持供应链物流（2）供应链管理的发展阶段1980传统的供应链零部件制造商最终装配分销中心零售商用户用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月13（2）供应链管理的发展阶段1980传统的供应链零部件制造商1990

精益供应链零部件制造商最终装配分销中心零售商用户用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月141990精益供应链零部件制造商最终装零部件制造最终装配分销中心零售商

用户用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动拉动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息1995

集成化的敏捷供应链15零部件制造最终装配分销中心零部件制造商最终装配分销中心零售商用户单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动2000用户化的敏捷供应链16零部件制造商最终装配牛鞭效应（BullwhipEffect）

供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货消费者需求数量时间17牛鞭效应（BullwhipEffect）供应商制造商分销宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向宝洁的订货情况时，发现波动性明显增大了。分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向宝洁订货的。进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量。但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货。18宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。19批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定啤酒游戏20啤酒游戏204.实施供应链管理的效益降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴214.实施供应链管理的效益降低成本21二、供应链系统结构设计22二、供应链系统结构设计221.供应链管理模式自然界供应商制造商用户分销商

ABCDE直链模式231.供应链管理模式自然界供应商制造商用户分销商ABCDE·········C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1网链模式24·········C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1网2.供应链管理界面信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计

产品制造CRM信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务技术支持

实现/电子实现需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B252.供应链管理界面信件供应商的供应商供应商E-采购与战略资源例子：汽车行业供应链材料制造销售公司企业消费者加工加工材料供应加工行业销售26例子：汽车行业供应链材料制造销售公司企业消费者加工加工材料加食品水产行业供应链产地生产批发零售消费者专用业务网加工加工材料供应行业增值链加工加工国际调配因特网27食品水产行业供应链产地生产批发零售消费者专用业务网加工加工材家电行业供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公司生产材料供应加工加工加工28家电行业供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公建筑行业供应链建筑专家（调查、计划、设计、监理）工程承包（设计、施工、监理）行业管理协会用户蓝图第一承包器材厂家建材厂家建材批发第一承包29建筑行业供应链建筑专家（调查、计划、设计、监理）工程承包（设三、采购管理与供应商管理30三、采购管理与供应商管理3031311.采购的基本概念采购——是对物料从供应商到组织内部物理移动的管理过程。采购职能——由采购部门（或供应部门）执行，由采购员完成采购活动。采购管理决策——供应商选择、采购洽谈、价格、采购量和合同管理等。321.采购的基本概念采购——是对物料从供应商到组织内部物理移动2.采购管理的一般流程采购申请选择供应商价格谈判签发采购订单订货跟踪货到验收确认供应商支付发票332.采购管理的一般流程采购选择价格签发采购订单订货货到确认供3.供应商评估与选择方法某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。343.供应商评估与选择方法某企业生产的机器上有一种零件需供应商排序方式三种方式第一级：仅按零件价格排序;

第二级：按价格+质量水平排序;

第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。

供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%1120035供应商排序方式三种方式供应商价格合格品率提前期(周)提前期的按价格和质量成本的绩效排名

有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷数(件/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%120072000.729.50+0.72=10.222B3%30018000.1810.00+0.18=10.181C1%106000.0610.50+0.06=10.56336按价格和质量成本的绩效排名供应商缺陷率缺陷数缺陷处理成本(综合考虑价格、质量和交货时间的因素。

交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.0037综合考虑价格、质量和交货时间的因素。供应商提前期引起的库存价

再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.0638再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621

在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。39根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/四、库存管理40四、库存管理4041411.传统的库存管理模式不同的库存管理模式可以从以下几个方面进行区分：存货所有权；存货所在地；供需双方的信息共享；补货订单。供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用客户421.传统的库存管理模式不同的库存管理模式可以从以下几个方面进2.VMI(VendorManagedInventory)管理模式VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。432.VMI(VendorManagedInventory信息流物流供应商制造商VMI仓库最终客户制造商仓库供应商用户VMI库存管理流程图存货所有权归供应商所有；VMI仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的VMI专用区域；供需双方高度信息共享，一般通过EDI来共享需求，存货等数据；制造商一般通过需求预测（forecast）来传递需求信息，总括订单（blanketorder）来确定采购价格，工作说明书（statementofwork）来明确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单（purchaseorder）；44信息流物流供应商制造商VMI仓库最终客户制造商仓库供应商用户比较项目传统业务模式VMI模式采购订单在传统的库存管理模式下，客户通过采购订单来定购自己需要的物料和数量在VMI模式下，供应商负责订单的投放，客户只提供需求预测（forecast）和要货申请（pullsignal）存货透明度客户只有在有需求的条件下，才将采购订单传送给供应商，不会和供应商共享其需求和存货信息供应商可以实时地了解客户的库存水平，也可以掌握客户存货的消耗时间，地点和数量存货补充订单的投放时间和订单批量大小，以及订单的需求时间全部由客户确定，供应商只能被动地接受订单订单的投放时间和订单批量大小由供应商确定，并按照客户需求日期进行补货存货计划客户负责维护库存计划，如存货天数，安全库存等供应商根据双方的协议，确定库存计划传统的库存管理和VMI模式的比较45比较项目传统业务模式VMI模式采购订单在传统的库存管理模式（1）实施VMI的好处相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。46（1）实施VMI的好处相对于RMI(RetailerMan（2）VMI管理系统的原则合作性原则——在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。互惠原则——VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。目标一致性原则——双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。连续改进原则——使供需双方能共享利益和消除浪费。47（2）VMI管理系统的原则合作性原则——在实施该策略中，相五、物流管理（LogisticsManagement）48五、物流管理（LogisticsManagement）484949大数据1977~1981年，在美国国内生产总值中，物流成本高达16.8%，到1997年物流成本大幅度下降到10.9%。这种成本的下降显著地提高了美国经济的竞争力，是美国经济再度繁荣的一个重要因素。目前，发达国家物流成本占GDP的比重大致在10%左右。美国为10.5%，英国为10.6%，法国为11.1%，意大利和荷兰均为11.3%，德国为13%，西班牙为11.5%，日本为11.4%。2012年我国物流总成本9.4万亿元，占GDP的比例为18%。50大数据1977~1981年，在美国国内生产总值中，物流成本高1.物流管理的概念美国物流管理协会(CouncilofLogisticsManagement)的定义：

——为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。511.物流管理的概念美国物流管理协会(CouncilofL2.物流与生产、销售的界面生产活动

界面活动质量管理产品计划详细的生产计划工厂厂址设备管理材料采购能力计划作业计划工作测定与标准界面活动

市场营销顾客服务标准促销价格市场研究包装产品组合销售地点销售能力输送库存订货处理仓储材料加工生产与物流界面营销与物流界面物流企业522.物流与生产、销售的界面生产活动3.物流总成本物流系统的输出是用户服务。要建立物流总成本的概念，向用户提供增值服务。渠道/用户服务水平用户服务产品和服务支持回收处理库存维持成本库存管理包装反向物流批量成本物料管理采购运输成本交通运输仓储成本仓库和储存管理加工厂与仓库地点选择订货及信息处理成本订货处理通讯需求预测/计划533.物流总成本物流系统的输出是用户服务。渠道/用户服务水平库4.物流网络(LogisticsNetwork)544.物流网络(LogisticsNetwork)54（1）物流网络（物流中心）配置决策确定合适的仓库数量确定每个仓库的位置确定每个仓库的规模为每个仓库分配每种产品的空间确定客户将从哪个仓库收到何种产品55（1）物流网络（物流中心）配置决策确定合适的仓库数量55（2）物流中心配置的特点：两极化集约化、综合化分散化、个性化中心运营费输送费用库存维持费收发货处理费配送费物流中心数量费用总费用最佳物流中心数量56（2）物流中心配置的特点：两极化集约化、综合化中心运营费输送回顾：ZARA的案例57回顾：ZARA的案例57敏捷供应链ZARA一年中大约推出12000种时装。前导时间——从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。ZARA的最厉害时最短只有7天，一般为12天。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般120天左右。58敏捷供应链ZARA一年中大约推出12000种时装。58产品开发生产制造物流配送销售业务流程时间成本10-15天每周至少两次<3周“三位一体”的产品设计“垂直整合”式的协作生产“掌握最后一公里”的物流配送“专卖店直销”59产品开发生产制造物流配送销售业务流程时间成本10-15天每周1.“三位一体”的产品设计设计草图修改款式，材料，颜色预估生产成本与销售数量试制样品设计团队样品讨论定样市场团队采购与生产团队601.“三位一体”的产品设计设计草图修改款式，预估试制样品设计设计师旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。61设计师旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，2.“垂直整合”式的协作生产分配生产任务制定原材料采购计划与生产计划监视库存外包生产50%外包生产50%内部生产50%布料内部采购50%外部采购260家供应商CAD裁剪缝制工作外包50%产品外包缝制工作外包给500家转包商裁剪工厂烫平，检查包装，贴标签物流中心抽样检查订单采购与生产团队622.“垂直整合”式的协作生产分配生产制定原材料监视库存外包生生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20种服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂（而把人力密集型的工作外包给周边这500家小工厂甚至家庭作坊）。ZARA把周边200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。63生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20种服装在亚洲等低成本（1）布料采购，送到缝纫工厂64（1）布料采购，送到缝纫工厂64（2）CAD剪裁65（2）CAD剪裁65（3）外包缝纫66（3）外包缝纫66（4）送回工厂钉扣,熨烫,检验67（4）送回工厂钉扣,熨烫,检验67（5）贴上不同国家的商标68（5）贴上不同国家的商标683.“掌握最后一公里”的物流配送物流中心（总部和马德里）订单仓储中心仓储中心仓储中心巴西，阿根廷，墨西哥欧洲各连锁店美国各连锁店亚洲各连锁店24H48H72H693.“掌握最后一公里”的物流配送物流中心订单仓仓仓巴西，阿根物流体系成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。70物流体系成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和ZARA的运输中心每周经手260万件衣服。71ZARA的运输中心每周经手260万件衣服。714.“专卖店直销”ZARA某连锁店ZARA总部订单准时其他ZARA连锁店超出2周未售出产品产品分类——女装、男装、童装整体搭配饥饿营销724.“专卖店直销”ZARA某连锁店ZARA总部订单准时其他Z缩减成本增加时间：在缩减成本的同时提高服务价值增加时间成本增加时间缩减非增值时间，改善服务，节约成本ZARA的主要库存是布料，几乎没有成品库存ZARA的成品直接从工厂配送到专卖店，没有库存73缩减成本增加时间：在缩减成本的同时提高服务价值增加时间成本增第12章供应链管理教材第10章74第12章供应链管理教材第10章1一、供应链的基本概念75一、供应链的基本概念21.供应链的概念、结构模式及特征（1）供应链的概念早期的观点——供应链是制造企业的一个内部过程，它是指把企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，将产品传递给零售商和用户的一个过程。761.供应链的概念、结构模式及特征（1）供应链的概念3内部外部、系统的观点通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程；供应链中包含了信息、实物、资金等在企业间的流动；完整的供应链呈现网络结构。77内部外部、系统的观点通过链中不同企业的制造、组装、分销、零（2）供应链的结构资金流78（2）供应链的结构资金流5示例：HP打印机的供应链系统

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成79示例：HP打印机的供应链系统2.传统管理模式（内部供应链）（1）主要特征—纵向集成一体化(VerticalIntegration)以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景为了最大限度地掌握市场分额，企业必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源；运作模式上采用“高度自制”的策略，囊括所有零部件的加工、装配活动，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围。802.传统管理模式（内部供应链）（1）主要特征—纵向集成一体化生产方式——少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线组织形式——多层级控制的组织结构，管理跨度小、层次多；集权式、以追求稳定和控制为主81生产方式——少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线8“纵向一体化”管理模式主要弊端增加企业投资负担迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手承担丧失市场时机的风险增大企业的行业风险82“纵向一体化”管理模式主要弊端增加企业投资负担93.供应链管理——“横向一体化”的代表供应链管理思想的产生始于20世纪80年代中后期供应链管理——借助信息技术(IT)和管理技术，为以最小成本并满足客户需要的服务水平下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。833.供应链管理——“横向一体化”的代表供应链管理思想的产生始！管理模式的转变

从“纵向一体化”向“横向一体化”转化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化将原有的非核心业务外包出去，集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。84！管理模式的转变

从“纵向一体化”向“横向一体化”转化

Ve（1）供应链管理的内容同步化集成生产计划技术支持供应链物流生产计划供应需求基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）85（1）供应链管理的内容同步化集成技术支持供应链物流（2）供应链管理的发展阶段1980传统的供应链零部件制造商最终装配分销中心零售商用户用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月86（2）供应链管理的发展阶段1980传统的供应链零部件制造商1990

精益供应链零部件制造商最终装配分销中心零售商用户用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月871990精益供应链零部件制造商最终装零部件制造最终装配分销中心零售商

用户用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动拉动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息1995

集成化的敏捷供应链88零部件制造最终装配分销中心零部件制造商最终装配分销中心零售商用户单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动2000用户化的敏捷供应链89零部件制造商最终装配牛鞭效应（BullwhipEffect）

供应商批量制造商批量分销商订货零售商订货消费者需求数量时间90牛鞭效应（BullwhipEffect）供应商制造商分销宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大。但在考察分销中心向宝洁的订货情况时，发现波动性明显增大了。分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向宝洁订货的。进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量。但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货。91宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。92批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定啤酒游戏93啤酒游戏204.实施供应链管理的效益降低成本库存下降10-15%减少削价处理的损失40-50%提高资源利用率10-20%改善客户服务水平改进交付可靠性99-99.9%缩短交付时间10-20%加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴944.实施供应链管理的效益降低成本21二、供应链系统结构设计95二、供应链系统结构设计221.供应链管理模式自然界供应商制造商用户分销商

ABCDE直链模式961.供应链管理模式自然界供应商制造商用户分销商ABCDE·········C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1网链模式97·········C3BnDmD2D1CkC2C1B2B1网2.供应链管理界面信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计

产品制造CRM信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务技术支持

实现/电子实现需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道B2B982.供应链管理界面信件供应商的供应商供应商E-采购与战略资源例子：汽车行业供应链材料制造销售公司企业消费者加工加工材料供应加工行业销售99例子：汽车行业供应链材料制造销售公司企业消费者加工加工材料加食品水产行业供应链产地生产批发零售消费者专用业务网加工加工材料供应行业增值链加工加工国际调配因特网100食品水产行业供应链产地生产批发零售消费者专用业务网加工加工材家电行业供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公司生产材料供应加工加工加工101家电行业供应链材料一般零售批发销售公司消费者系列零售店销售公建筑行业供应链建筑专家（调查、计划、设计、监理）工程承包（设计、施工、监理）行业管理协会用户蓝图第一承包器材厂家建材厂家建材批发第一承包102建筑行业供应链建筑专家（调查、计划、设计、监理）工程承包（设三、采购管理与供应商管理103三、采购管理与供应商管理30104311.采购的基本概念采购——是对物料从供应商到组织内部物理移动的管理过程。采购职能——由采购部门（或供应部门）执行，由采购员完成采购活动。采购管理决策——供应商选择、采购洽谈、价格、采购量和合同管理等。1051.采购的基本概念采购——是对物料从供应商到组织内部物理移动2.采购管理的一般流程采购申请选择供应商价格谈判签发采购订单订货跟踪货到验收确认供应商支付发票1062.采购管理的一般流程采购选择价格签发采购订单订货货到确认供3.供应商评估与选择方法某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。1073.供应商评估与选择方法某企业生产的机器上有一种零件需供应商排序方式三种方式第一级：仅按零件价格排序;

第二级：按价格+质量水平排序;

第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。

供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200108供应商排序方式三种方式供应商价格合格品率提前期(周)提前期的按价格和质量成本的绩效排名

有缺陷零件的处理成本可根据不同供应商的零件质量水平来计算。排出的结果如下：供应商缺陷率缺陷数(件/年)缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A12%120072000.729.50+0.72=10.222B3%30018000.1810.00+0.18=10.181C1%106000.0610.50+0.06=10.563109按价格和质量成本的绩效排名供应商缺陷率缺陷数缺陷处理成本(综合考虑价格、质量和交货时间的因素。

交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。主要考虑下列一些因素：交货提前期、提前期的安全期、允许的最小采购批量、考虑缺陷零件增加的安全量（补偿有缺陷零件的额外库存）。供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00881.0030233.00C1377.001050.002427.0024.002451.00110综合考虑价格、质量和交货时间的因素。供应商提前期引起的库存价

再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算（这个系数根据企业的不同而不同）。供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06111再考虑与零件库存有关的维持费用，如库房租赁费、货物保根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)交货期成本(元/件)总成本(元/件)排序A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621

在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。112根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：供应商价格(元/四、库存管理113四、库存管理40114411.传统的库存管理模式不同的库存管理模式可以从以下几个方面进行区分：存货所有权；存货所在地；供需双方的信息共享；补货订单。供应商接收原材料订货领用制造产成品用户订货费用存储费用客户1151.传统的库存管理模式不同的库存管理模式可以从以下几个方面进2.VMI(VendorManagedInventory)管理模式VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。1162.VMI(VendorManagedInventory信息流物流供应商制造商VMI仓库最终客户制造商仓库供应商用户VMI库存管理流程图存货所有权归供应商所有；VMI仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的VMI专用区域；供需双方高度信息共享，一般通过EDI来共享需求，存货等数据；制造商一般通过需求预测（forecast）来传递需求信息，总括订单（blanketorder）来确定采购价格，工作说明书（statementofwork）来明确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单（purchaseorder）；117信息流物流供应商制造商VMI仓库最终客户制造商仓库供应商用户比较项目传统业务模式VMI模式采购订单在传统的库存管理模式下，客户通过采购订单来定购自己需要的物料和数量在VMI模式下，供应商负责订单的投放，客户只提供需求预测（forecast）和要货申请（pullsignal）存货透明度客户只有在有需求的条件下，才将采购订单传送给供应商，不会和供应商共享其需求和存货信息供应商可以实时地了解客户的库存水平，也可以掌握客户存货的消耗时间，地点和数量存货补充订单的投放时间和订单批量大小，以及订单的需求时间全部由客户确定，供应商只能被动地接受订单订单的投放时间和订单批量大小由供应商确定，并按照客户需求日期进行补货存货计划客户负责维护库存计划，如存货天数，安全库存等供应商根据双方的协议，确定库存计划传统的库存管理和VMI模式的比较118比较项目传统业务模式VMI模式采购订单在传统的库存管理模式（1）实施VMI的好处相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。VMI会大大减少用户的存货投资。119（1）实施VMI的好处相对于RMI(RetailerMan（2）VMI管理系统的原则合作性原则——在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。互惠原则——VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。目标一致性原则——双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。连续改进原则——使供需双方能共享利益和消除浪费。120（2）VMI管理系统的原则合作性原则——在实施该策略中，相五、物流管理（LogisticsManagement）121五、物流管理（LogisticsManagement）4812249大数据1977~1981年，在美国国内生产总值中，物流成本高达16.8%，到1997年物流成本大幅度下降到10.9%。这种成本的下降显著地提高了美国经济的竞争力，是美国经济再度繁荣的一个重要因素。目前，发达国家物流成本占GDP的比重大致在10%左右。美国为10.5%，英国为10.6%，法国为11.1%，意大利和荷兰均为11.3%，德国为13%，西班牙为11.5%，日本为11.4%。2012年我国物流总成本9.4万亿元，占GDP的比例为18%。123大数据1977~1981年，在美国国内生产总值中，物流成本高1.物流管理的概念美国物流管理协会(CouncilofLogisticsManagement)的定义：

——为了满足顾客需求而进行的对货物、服务及信息从起始地到消费地的流动过程，以及为使能有效、低成本的进行而从事的计划、实施和控制行为。1241.物流管理的概念美国物流管理协会(CouncilofL2.物流与生产、销售的界面生产活动

界面活动质量管理产品计划详细的生产计划工厂厂址设备管理材料采购能力计划作业计划工作测定与标准界面活动

市场营销顾客服务标准促销价格市场研究包装产品组合销售地点销售能力输送库存订货处理仓储材料加工生产与物流界面营销与物流界面物流企业1252.物流与生产、销售的界面生产活动3.物流总成本物流系统的输出是用户服务。要建立物流总成本的概念，向用户提供增值服务。渠道/用户服务水平用户服务产品和服务支持回收处理库存维持成本库存管理包装反向物流批量成本物料管理采购运输成本交通运输仓储成本仓库和储存管理加工厂与仓库地点选择订货及信息处理成本订货处理通讯