《人力资源开发与管理》复习资料

《人力资源开发与管理》第一章 人力资源管理及价值第一节人力资源及其特征人力资源概念在我国被提出并被人们所接受,大约在20世纪60年代,人力资源概念在我国是20世纪90年代形成英国古典经济创始人之一威廉.培迪（1665〜1691）。其代表作《政治算数》中提出了“土地是财富之母，劳动是财富之父”的著名命题。P4人カ资源在中国形成经历的四个阶段。答:传播阶段（87-91）专业化阶段（92-95）扩展阶段（96-99）全员化阶段或公共化阶段（200〇ー现在）P5人力资源三种代表性观点。答:第一种,把人力看做劳动カ,劳动カ等同劳动者,16岁以上具有劳动能力的全部人口;第二种,认为人カ资源是目前正在从事社会劳动的全部人员:第三种,把人力看做是人员素质综合发挥的生产カ,认为人カ资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力、脑カ和心力的总和。P7人力资本和人カ资源并非同一概念,表现在哪三个方面?答：人力资源本和人力资源有着不同的研究视角，而且两者关注的焦点也不相同;人力资源与人力资本有着不同的计量方式,资源是存量的概念，资本兼有存量和流量的概念:人カ资源或按劳动カ的外延要宽于人カ资本;综上所述,我们认为,人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智力与心力等人力因素的总和及其形成基础,包括知识、技能、能力与品性素质等。P8人力资源的18种特点。答:生活性；可控性:个体的独立性;群体组织性;社会性;内在性;无形性；变化与不稳定性;能动性;作用的不确定性:系统协调性；主导性:资本性;时效性;再生性与开发的持续性;价值性;稀缺性;难以模仿性。第二节人カ资源在不同经济形态中的地位与作用P12人类社会发展至今，经历了哪几种不同的经济形态?答:土地资源主导的农业经济时代;资本资源主导的エ业经济时代:人力资源主导的知识经济时代。P13知识经济时代的特征主要表现在四个方面。答：人类经济活动的中心从农业经济时代以种植业为中心的农业生产和エ业经济时代以制造业为中心的生产转变为以经济时代以知识创新为中心的知识产业;社会劳动的主体由体力劳动者转变为脑カ劳动者;知识经济是促进人自然相互协调的、可持续发展的经济;知识经济是真正意义上的全球化经济。P15人力资源在21世纪的作用。答;人力资源的独特性成为组织重要的核心能力,人才质量成为衡量组织整体竞争力的标志;人力资源的贡献改变了资本所有者与知识所有者之间折博弈关系;人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生关、生活方式。P16人力社会的生产和生活方式具有明显的知识化特征,具体表现在三个方面。答;产业结构“软化”，使服务业（包括第四产业知识产业）在国民经济中的比重不断加大，并且逐步占主导地位；现代科技革命向社会经济各个领域全方位渗透,生产方法的知识密集程度越来越高;科学技术的发展使人类不断发现或创造出地球上可以被利用的各种资源。第三节人カ资源管理P18人力资源管理的功能是多方面多层次的,但主要表现在四个方面。答:政治功能;经济功能;社会稳定功能:其他功能（资源配置与效能促进功能）。P20人力资源管理是对人的管理，有四种人性假设。答;经济人假设（泰勒）；社会人假设（梅奥）；自我实现人假设（马斯洛）；复杂人假设（）。P22人力资源管理有四种主耍方法。答;1、以任务为中心的管理方法；管理工作的重点在于提高管理劳动生产率和完成使用胡萝卜加大棒的政策（3）管理是少数人的事儿，与一般的员エ没有关系组织等级森严，纪律严明。2、以人为中心的管理方法；（1）视人力资源为第一资源（2）以激励为主要方式（3）建立和谐的人际关系3、以开发为中心的管理方法；在自我实现人和社会人的假设基础上，是以人为中心管理方法的--种发展。（1）强调员エ的参与度（2）重视对员エ的开发（3）重视环境的建设4、以优化为中心的管理方法。要在充分了解组织需求与员エ素质的基础上，按照科学方法与程序，不断优化我们的管理工作,保持员エ的作用于价值得到最大程度的发挥。P25人力资源管理的目标与任务主要包括三个方面。答;保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。P26人力资源管理专业部门在进行人カ资源管理的目标与任务中,其主要任务有六项任务。答:规划；分析；配置；招聘；维护；开发。第四节战略人カ资源管理P27战略人カ资源管理概念突出了四个主要含义。答;一是人资源的重要性,组织的人力资源是组织获得竞争优势的主要资源；二是系统性，为了获得竞争优势而部署的人カ资源的政策、实践以及管理行为提系统的；三是战略性，即契合；最后是目标性，人力资源管理是目标指向的,即组织绩效最大化。P28战略人カ资源管理产生的历史背景随着以信息技术为主导的髙新技术的发展，互联网和电子商务的应用,人类进入新经济（知识经济）时代，知识在造就组织竞争优势方面的决定作用日渐显现。全球竞争时代的来临使竞争进入了新的前沿。由于人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变的复杂了。P29组织能力理论提出了三个重要命题。答:组织在本质上永远是ー个能力体系;积累、保持和运用能力开拓产品市场是组织竞争优势的决定因素;组织的能力储备决定组织的经营范围和业务边界,特别是多角化的广度和深度。P31什么是职能人カ资源管理。答:职能人カ资源管理,简称为职能人カ资源管理。所谓职能人カ资源管理,即根据组织的任务目标按照既定的人カ资源配置职能进行的管理活动，其特点在于它的规范性、专业性与从属性。P3I职能人カ资源管理与战略人力管理有三种联系。答;两者管理理念一致;两者都视人为组织的ー种能动性资源，主张在工作中以人为中心。两者的管理方式一致:都意识到人力资源管理工作的专业性，意识到人カ资源管理要能遵守相关的法律和法规。两者所追求的最终目标一致：两者都致カ于保障组织対人カ资源需求的最大限度满足。P32职能人カ资源管理与战略管理的五种区别。答：两者的理念背景不一致：职能人カ资源：科学管理理论、行为科学理论、劳动经济学基础上的。战略人カ资源管理的背景是上述理论+知识经济的大背景+资源基础理论的发展。两者支持组织总体战略的程度不一致:职能人力资源将人カ资源管理看作一个职能，因而职能人カ资源管理知识组织的ー个被动的反应者。战略人力资源管理是则高度支持组织的总体战略，体现在组织的总体人力资源战略必须与组织的总体战略相互整合。两者人力资源管理部门的角色不一致:职能人カ资源管理的角色是：专家和救火队。战略人力资源管理的部门角色是：战略伙伴、职能专家、员エ支持者、变革推动者。两者的结果不一致;职能人カ资源管理视人カ资源管理为成本和消耗，希望通过管理降低组织的人力成本。战略人カ资源管理将组织的人力资源视为战略资产，对这种资产的投资会到来比物质投资更高的利益回报。两者的管理主体和工作范围不一致;职能人カ资源管理仅涉及人力资源管理部门的人员。战略人力资源管理的全局性意味着全体员エ共同积极参与。P37战略管理的三个目标。答:获取组织竞争优势;获取竞争优势是战略管理研究的核心。提升组织绩效：人カ资源管理绩效是人力资源管理与绩效关系的中介变量。服务组织战略：人力资源与组织战略一致的三个优点：A组织的执行能力增加。B能使组织适应变化的能力增强。C能产生组织活动中各种战略措施的・致性。P39组织在不同的成长阶段，所对应的人力资源管理战略也不同,有三种基本假设。答：第一种为一般性或普遍性的观点，其基本假设是不管组织的战略各何,都存在着一种最好的HRM系统;第二种为权变观点，即组织采取何种HRM系统应该根据组织的战略而定;第三种为结构性点，认为将所有员エ看成同质的且ー种人カ资源系统所管理的观点过于简单化了在现实组织中针对不同特征的员エ管理有很大差异。P39人力资源与组织战略一致的三个优点。答;一是使组织执行的能力增加;二是能使组织适应变化的能力增加；三是能产生组织活动中的战略措施的一致性，从而使组织更能符合顾客的要求。第二章 人力资源开发及其战略第一节人力资源开发的概述P47人力资源开发的特点。答;特定的目的性与效益中心性:企事业组织开发的目的是提高员エ整体的战斗カ、竞争力,提高工作效率与效益,实现组织的经营目标与战略发展目标。综合效益最大化是人カ资源开发追求的最终目的。长远的战略性:培训是实现开发目标的ー种手段。目标一定是面向未来改革的需求,面向我们的战略规划和发展的需要。人力资源开发是人力资源中长期规划实现的手段与途径。基础的存在性:开发的客体或对象具有一定的数量和质量时,オ有可能进行有效的开发。开发的系统性：人力资源本身就是ー个系统,人力资源的系统性决定了人力资源的开发必须具有系统性。主客的双重性：除了自我开发外,开发的主体是人或者组织,开发的客体也是人或者组织。因此，开发的主体要注意与开发的客体沟通，在开发目的、计划、与开发措施上达成一定的共识，不能强行开发。这是人力资源开发与其他资源开发的区别之一。开发的动态性：人力资源开发必须根据开发过程出现的各种不确定因素及其变化，不断调整开发的阶段性目标、内容和措施。由于人力资源具有可塑性，开发还必须具有持续性。第二节人力资源开发战略及其价值P49人力资源开发战略提出的背景。答：经济的全球化及市场的发展使得市场保护和市场控制的市场壁垒状况明显减弱:发达的资本市场及各种创新性金融衍生工具的使用使得资金的灵活性和流动性己经不再是一个抑制组织发展的重要因素:新技术以几何增长的方式涌现,要求人カ资源不断掌握新的技术。P50人力资源开发战略的概念与特点。答：概念：人力资源开发战略,是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员エ与组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。特点:前瞻性:服务性;全局性:系统性;弹性;动态性。P50人力资源开发战略的作用。答;1,于增强组织竞争力;系统化的人力资源开发战略有助力于凸显人カ资源的价值性；系统化的人力资源开发战略有助于凸显人力源的稀缺性;系统化的人力资源开发战略有助力于凸显人力资源的不可模仿性。2,有助力于提高个人绩效与组织绩效;一方面,发挥员エ的潜能，提高员エ现有的能力;另一方面组织与实施人カ资源开发对员エ而言还是ー种激励,能充分的调动员エ的积极性。3,助力于组织的续发展。组织中的人力资源包括员エ的个人知识水平、员エ总体的知识结构与素质等,人力资源是组织可持续发展的基础。P53人力资源开发战略的内容。答;树立以人为本的人カ资源哲学;首先,管理者应该了解人力资源的价值及其在获取竞争优势种的作用。其次，管理者还应该分析以下三个问题:A本组织的竞争优势是什么?B在整个组织的价值链中，关键因素是什么?C那些员エ具有保持组织的竞争优势的巨大潜カ?最后，管理者应该向组织的每一名成员清晰的表达组织对人力资源高度重视的态度，将以人为本的哲学应用在组织的政策、制度、和实践中。开展积极的组织学习:即建立学习型组织。学习型组织是ー个通过培训弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员エ的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织的本质特征就是组织学习。学习分为四种类型，A照搬式学习B知识积累型学习C研究型学习D探索型学习实施系统化的人カ资源管理;所谓系统化的人カ资源管理是指,在遵循组织竞争战略逻辑的基础上，在人力资源战略和人力资源政策的指挥下，有机的系统化的人カ资源管理活动。人力资源管理系统包括;人カ规划、人员招聘、人员培训、人员考评、人员报酬等管理活动。进行立体多维的职业开发;职业开发是指通过职业活动本身提高与培养HR的开发形式。P53战略组织学习应注意三点。（没找到在哪里）答;一是个人学习的目的性;ニ是应重视创新性学习；三是应鼓励员エ分享错误。第三节人力开发原理P56人力资源开发原理的三大种原理。答:发展动カ原理;素质开发原理:行为开发原理。P56发展动カ原理包含的六种基本原理。答:生存动カ原理;需要动カ原理:自主动カ原理;目标动カ原理;压カ原理;群体动カ原理。P59素质开发原理包含的!1种基本原理。答:用进废退原理;扬长避短原理;用人适中原理;生态限制因子原理;适合环境的整体性原理;富集原理;结构优化原理;层序能级对应原理;互补增值原理；持续开发原理;文化凝聚原理。P63形为开发原理包含的四种基本原理。答:需求导向原理;利益对称原理;信息催化原理;竞争开发原理。第四节人力资源开发的方法P64人力资源开发的四大种方法。答;自我开发:自我学习（主动学习）、自我申报职业开发；P65管理开发;P69组织开发。P65职业开发的概念及六种开发形式。答;职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。工作设计;工作专业化；工作轮换;工作扩大化;工作丰富化;实践锻炼法。P65工作设计的概念及工作设计的四种（书上写的五种）类型。答;工作设计,一般指根据组织目标要求与工作者个大需要面采取的工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定过程。工作设计包括激励型、机械型、生物型与知觉型四种。根据我国实际情况,可以把工作设计归纳为以下四种:拔高型工作设计及其人力资源开发功效（双因素理论）;优化型工作设计及其人力资源开发功效（泰勒的科学管理）;卫生型工作设计及其人力资源开发的功效（人类工程学）;心理型工作设计及其人力资源开发的功效（人本主义）P69管理开发的8个开发过程。答:人力规划:是人力资源管理与非法战略的具体体现,是人力资源开发跟踪与管理跟踪的起点与目标。人员的招聘与选拔;人员配置;人员培训I;人员激励;人员考评;人员报酬;团队活动.P71组织开发的5个重大作用因素。组织开发是指通过组织这个中介对组织中的成员进行开发的ー种形式与活动。答:组织性质;组织体制;组织结构；组织文化;组织的其他因素,组织发展的动机与发展阶段也对人カ资源开发有着重要的影响。组织发展的动机大致有三个:A自我发展B追求个性实现C保住优秀人オ与追求经济效益第三章 工作分析第一节工作分析的基本概念P8I工作分析的性质.答:基础性;系统性;动态性;目的性;参与性;应用性.P82工作分析的作用.答;在工作设计方面的作用；在人カ资源规划方面;在员エ聘用与甄选方面;在培训方面;在绩效评价方面.P83工作分析的内容7个问题5个方面的内容答;7个问题是6个W和1个H需要什么样的人完成此项工作（Who）;需要完成什么样的工作（What）:工作在什么时候完成（When）:工作将在那里进行（Where）!为什么要完成此项任务（Why）5员エ为谁工作（forWhom）:如何做（How）五个方面的分析:工作名称分析;工作规范分析;工作环境分析;工作条件分析;工作过程分析.第二节工作分析的方法与程序P84工作分析的基本工具.答:观察法；访谈法；问卷法;工作日志法;主管人员分析法.P84观察法的流程答:确定观察目标ー制订观察方案ー选拔和培训观察人员ー实施观察ー数据整理及分析ー检验与修正P85观察法的优缺点.答:优点:真实性;深度性;灵活性;有效性.缺点:时间;成本;难度;任职者的反应;表面性.P86访谈法的流程确定访谈目标ー制订访谈计划ー培训访谈人员ー进行访谈ー访谈信息处理P87访谈法的优缺点.答:优点:通过访谈双方面对面的交流,能深入广泛的探讨与工作相关的信息;工作分析者能対所提问题进行及时解释和引导,避免双方对书面语言理解的差异导致收集的信息不准确;工作分析者能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷,避免重要信息的缺失;工作分析都有及时对所获得的信息与任职者进行现场确认;对于对工作分析有敌对情绪的任职者,可以通过人作分析者与之的沟通,引导,最大限度使其参与其中，必要时可以更换访谈对象.缺点:工作分析者在访谈过程中易受到任职者个人因素的影响;访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转；由于访谈双方的公开性,可能导致任职者的不诚实行为或自利行为.P89问卷法的优缺点.（问卷法是工作分析屮最常用的方法）答:优点;适应性强;较高的信度与效度；问卷法与访谈法具有极高的互补性;定量结构化问卷是按照结构化的要求设计的相对稳定的职位分析问卷.缺点:问卷设计与问卷设计者素质高度相关;问卷回收难度较大;设计问卷并进行测量所耗费的钱财和时间较多；不容易了解被调查对象的动态和动机等较深层次的信息;调查之前,需要说明,否则调查对象会理解不同，产生信息误差.P89工作日志法的优缺点答：优点：十分经济的工作信息收集方法;更容易操作,控制及分析:工作活动后及时记录可以避免遗漏;可以收集最全面的资料;适用于管理或其他随意性大、内容复杂的岗位分析。缺点;无法对日志填写过程进行有效的监控；任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志；日志的填写要求有足够的时间:职位中发生频率低但是影响重大的职能易被忽视，造成缺失；费时间、费成本容易干扰员エ工作;整理、归纳的工作量大。P91主管人员分析法的优缺点答;优点;主管人员对这些工作有相当深刻的了解;缺点;主管人员在分析中容易存在一些偏见。P92工作分析的综合方法定义.答:综合分析通过对工作结构要素与要求的静态分析（工作分析和完成工作任务的人的行为）对工作的动态分析（人员行为与工作任务的匹配后的动作方式）三个方面的揭示,形成工作定位分析,人员定位分析,方法定位分析.工作定位分析侧重于工作内容结构;人员定位分析侧重于工作要求;方法分析侧重于工作方法的揭示.P98工作分析的原则.答:以战略为导向,强调职位与组织和流程的有机衔接;以现状为基础,强调职位对未来的适应;以工作为基础,强调人与工作的有机融合;以分析为基础,强调对职位的系统把握;以稳定为前提,但重视对职位说明书的动态管理.P98工作分析的流程与实施.答;明确工作分析的目的Why—确定参与人员Who一选择分析样本How一收集并分析工作信息Information一审查收集到的工作信息Check一编写职务说明书Action-运用，反馈及修改.P100工作分析过程中应注意的问题答:员エ恐惧问题:对员エ适当的承诺,消除其有关顾虑;工作分析结束后,给员エ一定的信息反馈。动态环境问题:将企业战略落实到工作分析中,综合交叉适用年度工作分析和适时工作分析。形式主义问题:要充分了解工作分析的目的,选择合适的方法和技术,对工作说明书的使用方法进行培训,在实践中及时补充和修正。此外还存在:工作分析的主体不合适;领导层支持不够;缺乏质量鉴定;工作分析契约鉴定模糊等问题。第三节工作分析的结果及编写P10I工作分析的结果.答;工作描述;工作说明书；资格说明书;职务说明书.P102工作描述的基本内容.答;工作识别:工作编号;工作概要:工作关系;工作职责;工作条件和工作环境.P102工作描述的作用.答;基础作用;直接作用；研究作用.P107编写职务说明书的原则.答;统一规范;清晰具体;指明范围;共同参与.P107职务说明书的编写步奏答:工作标识ー工作概要一责任描述的编写ー资格说明书的编写一般职责描述的书写格式是行动或角色（动词）+具体对象+职责目标（成果）P109职责描述的书写规则答:必须采用“动词+名词+目标”或者’‘工作依据+动词+名词+目标”的书写格式必须尽量避免采用模糊性的动词:必须尽量避免模糊性的数量词:必须尽量避免采用任职者或其他上级所不熟悉的专业化术语;尽量避免含义含糊的语言当存在多个行动和多个对象时，可能会在行动动词和对象之间的关系引起歧义，需要进行分别描述。第四节工作分析的应用PH2工作分析应用的方面.答;工作分析在人カ资源规划中的作用;在招聘,甄选和作用中的作用;在员エ岗位培训的应用;在绩效管理中的应用;在职位评价和薪酬设计中的应用；在职业生涯规划中的应用.第四章 人员招聘与配置第一节人员招聘的作用与流程P119人员招聘的含义.答:人员招聘,是指组织为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,通过各种信息途径,寻找,吸引那些组织内部或外部的,有能力,有兴趣到需要岗位任职的人员，并从中先出适宜的人员加以录用并合理配置的过程.P119人员招聘的价值.答:有利于确保实现组织的目标;有利于节约人力资源成本;有利于增强组织的凝聚カ;有利于树立良好的组织形象.P120人员招聘的形式.答;内部招聘;外部招聘.P120内部招聘的优缺点.答;优点;一是内部招聘相当于组织为员エ提供的ー种变相的激励政策;二是有利于提高招聘的成功率；三是内部员エ更了解本组织的运营模式,能更快适应新的工作；四是内部招聘可以节约大量的广告,差旅,培训等费用.缺点:ー是可能会在组织中造成一些矛盾；二是内部招聘也容易抑制组织的创新.P12I外部招聘的优缺点.答;优点;一ー是外部招聘可以为组织带来新的思想和新的方法；二是外部招聘的人员来源广,选择余地很大;三是外部招聘也是ー种有效的交流方式,组织可以借此在其员エ,客户和其他外界人士中树立良好的形象.缺点:ー是筛选难度大,时间长,成本高;二是外来招聘的员工进入角色慢；三是决策风险大.P122-124大员招聘的流程.答;招聘需求一大力规划一招聘策略ー组建招聘工作组制定招聘工作计划一发布招聘信息ー接待应聘者及收集其资料ー筛选简历ー笔试，面试一心理测试一体检ー录用决策ー签订劳动合同一入职培训ー招聘评估第二节大员招聘P124有效大员招募包括四大要件:答;申请者ーー职位匹配申请者ーー组织匹配职位 组织匹配时间ー一方式一一一结果匹配P125内部招募的主要渠道.答;提升;工作轮换;人员返聘或重新聘用P126外部招募主要渠道.答:人员举荐;求职者;失业者;竞争者与其他公司；职业介绍机构;学校;大才市场P128内部招募的方法.答:职位公告法;内部推荐法;人才储备法.P129外部招聘的方法.答:外部举荐法;广告法;校园招募法;网络招募法;外包法.第三节人员测评P131人员测评的含义.答;人员测评也称人员素质测评.素质测评是指测评主体采用科学的方法,收集被测评者在主要活动领域中的表征信息,针对某ー素质测评指标体系作出量值或价值的判断过程,或者直接从所收集的表征信息中引发与推断某些素质特征的过程.P132人员测评的功能答:人员测评是人力资源开发的基础;人员测评是人力资源开发的重要手段;人员测评是人力资源开发效果检验的“尺度”；建立促进性素质测评模式,可以提高人力资源开发的效果。P132测评的步奏答:1测评准备阶段（1）明确测评对象和内容（2）设定选拔标准（3）设计测评方案（4）选择测评人员（5）培训测评人员2实施测评阶段（1）宣传动员（2）选择测评环境（3）测评的操作3数据处理阶段ー4测评结果分析一5测评结果的应用P133人员测评的方法.答;心理测验;评价屮心技术;履历档案分析技术.P133-134心理测验的含义和特点.答:含义;心理测验是对行为样本组的测量,通过观察被测者的代表性行为，根据已定的标准对被测者的心理特征进行客观推论的ー种科学方法.特点：间接性;相对性;；标准化;客观性.P134心理测验的应用.答;人格测验（兴趣、态度、价值观）;能力测验（一般能力、行政职业能力、管理能力、创新能力）;兴趣测验（某项活动的选择性态度或积极的情绪反应）；心理健康测验（心理健康测验UPI、哈梅诚实测验、威特金倾斜知觉独立测验、管理行为自我测验）P135经理人的12项关键管理能力方面的状况表现答:行政能力（自我工作管理）①时间管理②目标计划设定③计划安排工作沟通能力（与人协调沟通）④倾听与组织信息⑤给予明确的信息⑥获得正确的信息督导能力（建立工作团队）⑦训练教导与教授⑧评估部属与绩效⑨行为规范与智商认知能力（思考清晰缜密）⑩问题确定于解决QD决策与风险衡量⑫清晰思考与分析P136面试的含义和程序答:在人员测评与选拔的过程中,面试时非常关键的ー步。面试又叫面试测评，是ー种经过精心设计，在特定的场景下，以面对面的交谈与观察为主要方法，由表及里的测评应试者的有关素质的ー种方法。程序:确定面试主考官一设计面试提纲ー制订面试测评表ー确定面试方式P139评价中心技术的特点.答:情景模拟性:综合性;动カ性;标准化;整体互动性；全面性;逼真性.P140评价中心常用技术和方法.答;公文处理;无领导小组讨论;管理游戏;角色扮演.P140公文处理的具体步骤答:①发给每个被测评者ー套文件汇编（15-25份文件）②向应试者介绍有关的背景材料,然后告诉应试者③最后将处理结果交给测评组,按既定的考评纬度与标准进行考评。（常见的考评纬度有7个:个人自信心;企业领导能力;计划安排能力;书面表达能力;分析决策能力;敢于承担风险的倾向于信息的敏锐性）P142履历档案分析技术的含义.答:“履历”,就是ー个人的经历,或者说是ー个人社会实践的过程,有的称为个人传记.P143履历档案分析技术的特点.答;依据的真实性;评价的普遍性;评价的准确性.第四节人员配置P144人员配置的含义.答;人员配置指的是人与事的配置关系,目的是通过人与事的配合及人与人的协调,充分开发利用员エ,实现组织目标.P144人员配置的价值.答;正确配置人员是人カ资源管理的核心环节;正确配置人员是人カ资源的根本目的；正确配置人员是实现组织的根本保证.P144人员配置的原则.答;效益优先原则;用其所长原则:能位相宜原则;互补增值原则;动态平衡原则.P145人员配置的流程.答;制定岗位计划;了解人员个性;确定人先岗位;进行岗前培训I;组织业绩考评.P146人员配置的模型答：人岗关系型（试用、竞争上岗、末尾淘汰、双向选择）;移动配置模型（晋升、降职、调动）;流动配置模型（安置、调整、辞退）P147人员配置的方法.答;以岗位为标准进行配置；以能力标准进行配置；以团队为标准进行配置.第五章 员エ的培训与开发方法第・节员エ的培训与开发方法概述P158对员エ培训含义需要把握以下几点.答;培训与开发的对象是企业的全体员エ;培训与开发的内容应当与员エ的工作有关;培训与开发的目的是改善员丄的工作业绩并提升企业的整体绩效；培训与开发的主体是企业,也就是说培训应当由企业来组织实施.P159员エ培训与开发的意义.答;提高自我意识水平;提高员エ的技术能力和知识水平;转变态度和动机.P160员エ培训与开发的内容答:知识学习;技能的提高;态度的转变P161员エ培训与开发的类型.答:按照培训的内容不同一一基本技能培训I,专业知识培训和工作态度培训.按照培训的对象不同一一新员エ培训和在职员エ培训.按照培训的目的不同一一应急性培训和发展性培训.按照培训的形式不同一岗前培训在职培训脱产培训I.P161员エ培训和开发的目标.答:培养员エ的能力;提高企业效益;灌输企业文化;迎合员エ的需要;适应竞争的需要.P162员エ培训与开发的原则.答:理论联系实际原则;因材施教原则;心态原则；臼发创造原则;启发性和激励的原则;全员培训与重点提高的原则.P163对员エ培训和开发的思考答:①企业精挑细选的员工是否还需培训。②培训支出是提高成本还是投资行为。③培训是员エ的义务还是员エ的权カ。④培训的目的是面向不足还是开发潜カ。⑤培训的发展趋势：高层重视;企业制定科学的培训制度:培训对象发展为全员培训;培训方式多样化、科学化。第二节员エ培训与开发方法的设计P163员エ培训开发中常见的问题答;①没有开展培训实施调研,培训重点与学院的期望不一致。②培训准备不周,缺乏统ー协调组织。③培训过程屮常常出现意想不到的问题,如培训偏题、培训冷场等。④培训结束就万事大吉,培训的后续工作没佇跟进。P165员エ培训与开发的实施过程答;①确定培训讲师ー培训内容设计ー培训地点选择ー培训筹备组织（组建培训项目小组、培训后期服务）第三节员エ培训与开发方法的形式P169员エ培训与开发方法的形式.答:讲课法;案例法;在职培训I；角色扮演；行为模仿;视听培训I；电脑化指导；工作轮换;企业培训其他方法:程序化教学；臼我指导学习法;研讨会法;工作指导培训I；价值观培训;读写能力培训.P168讲课法的优缺点答;优点；可以系统的将知识教给员エ,只要教材选的恰当、教授主次分明,就可以清晰地传递知识。缺点;冗长而无实践的讲授。P168案例法的优缺点答:优点;可以大胆地尝试解决某个问题,而不需承担风险缺点;由于案例不存在唯一的正确答案,也没有评价方案优劣的标准,并且也看不到方案的真实效果,所以很大程度上依赖于培训大和受训人的自身素质。P168在职培训的优缺点答;优点;在职培训uj"以观察到最真实的工作环境，随时发现学习点，可以迅速地让员エ掌握新的技巧和熟悉工作环境。缺点:熟练员エ本身不是专业的培训师,没有什么培训技巧,也不容易抓住关键点讲授。P171行为模仿与角色扮演的区别答:角色扮演是在某种场景下自由发挥表演,而行为模仿则要求受训者必须以正确的行为处理问题,一旦出错就被要求重复演习直至正确。P17I行为模仿的优缺点答：优点：受训者要学习并实践正确的方式，并在实践中不断强化正确的行为，通过强化让这种行为自然地体现在将来的工作中。缺点：从一开始就限制了受训人的思维。第四节深度素质的员エ培训与开发P175深度员エ素质培训与开发是指为了适应企业当前和未来竞争环境需要,与企、业发展战略目标相吻合的,长期的,持续的培训和开发体系，是以素质能力建设为主的职业培训体系，能实现能力培养与潜能开发的有效结合,推动管理创新和科技创新,使人力资源成为提高企业的应变能力,创新能力的永续资源.P175管理人员必须具备的4项基本能力答：战略阐发、组织梳理、员エ引导、科技敏感。P178员エ培训的3个层次答：知识培训、技能培训、素质培训。P179影响知识型员エ满意度的主要因素根据重要性可以分为.答:①环境,制度和管理，以及与之相适应的企业文化;②个体成长;③工作自主;④工作成就;⑤公平性;⑥薪酬体系.第五节培训与开发的效果评估与反馈P180培训评估的事前评估作用是什么?答：①有利于培训计划组织合理且运行顺利。②有利于受训者能够学习并对培训计划满意。P180培训评估的事后评估作用是什么?答：①有利于明确计划的优势和不足。②有利于明确培训的准备工作对培训有那些利的影响。③有利于明确培训计划中,受训人员那部分收益多,那部分收益少。④有利于调查员エ培训的满意度。⑤有助于明确培训的成本和收益信息。⑥有助于以后的培训计划的制订和选择。P181培训评估重点关注的4个层次。答:反应一学习一行为ー结果。P183专、兼培训管理人员的绩效考核内容答：①培训日常工作的执行情况②培训执行时间③讲师授权情况④培训积分⑤培训计划于总结⑥培训效果评估与需求调查⑦对部门培训的帮助与监控⑧培训课程的开发⑨培训课程资料的收集与整理等。P183依据培训的特性,我们要引入培训就必须知道以下儿点.答;培训是企业的推助挤;培训并非万能;培训的综合性;培训的互动性;培训效果的隐藏性.答:①确定评估层次;②选择评估方法;（第一层:问卷调查:的二层:关健人物法、笔试、技能操作;第三层:绩效考核法）③收集,分析评估原始资料；④确定培训评估报告；（培训项冃概况、受训人员培训结果、培训项目的评估结果及处置）⑤跟踪反馈.（评估报告应传递以下人员:受训员エ、受训员エ的直接领导、培训主管）第六节新世纪人才开发P185新世纪面临的人才开发挑战.答:第一大挑战:国际人才争夺将会更加激烈,企业人才竞争更趋前沿化和显性化.第二大挑战:经济环境的变化使紧缺人才的开发显得越来越紧迫.第二大挑战：经营空间的拓宽使人オ的综合素质亟待提高.第四大挑战:人才流动的加快使得如何留住高素质的人才显得越发重要;P187如何有必要的构筑和实施跨国人才开发战略.答;一方面，国家应该从宏观上构筑和实施跨国人才开发战略.制定跨国人才开发的总体规划;法律法规确认跨国人才开发战略;建立合理的跨国人才开发培训制度.另一方面,企业从微观上构筑和实施跨国人才开发战略.树立正确的人才观,再造企业管理机制；引进高素质人才;培训潜在,现有的人才.P188复合型人才的开发.答（一）营造良好的人才开发环境建立完善的人才培训I机制;创造健康的人才成长机会;提供优厚的薪金报酬待遇;创建公平的人才竞争平台.（二）创立科学的人才开发目标（三）构筑规范的人才开发网络继续教育吸收毕业生横向引进人才挖掘国际人才第六章绩效考评与管理第一节绩效的基本内涵P194绩效的三个层面答:第一层面:组织层面;第二层面:部门和团队层面;第三层面:个体绩效P194绩效的三种观点答：结果观、行为观、能力观P197绩效考评和绩效管理的区别答：绩效考评是指在考评周期结朿时,根据收集到的信息,选择相应的考评主体和考评方法,对员エ或团队绩效冃标的完成情况做出评价。绩效管理是指为了达到组织目标,通过系统思考、持续沟通和改进,推动团队胡个人有利于目标达成的行为,形成组织所期望的利益和产出的过程。两者区别：绩效管理视ー个系统，而绩效考评只是系统中的一部分。P197绩效管理的四个组成部分答：绩效计划、绩效监控、绩效考评、反馈沟通。答:①战略目的②培养开发目的③管理目的④法律目的⑤建立或强化组织的价值观和文化第二节绩效考评的方法P202绩效考评的方法答:自我报告法;排序法;量表法;关键事件法;行为锚定法;360考评方法;平衡计分卡P202排序法的优缺点答;优点:容易操作；可以避免宽大化、严格化、平均化的误区,适合作为奖惩的依据。缺点:只是靠整体印象而得出考评结果,不能提供有效的反馈信息,对于现实绩效管理的目的帮助不大;无法对不同部门的员エ进行比较。P202量表法的优缺点答:优点:因为有客观标准，所以可以在不同的部门间进行考核结果的横向比较;由于有了具体的考评目标，所以可以确切的知道员エ在那些地方有不足，有利于改进员エ绩效。缺点：开发量表成本高，需要制定出合理的指标和标准,这样才能保证考评的有效。P204关键事件法的优缺点答：优点：①排除了主观因素的影响，使绩效考评有了确切的事实依据。②避免了近因效应③可以为员エ绩效改善提供依据。缺点:①对员エ来说，管理者收集的关键事件信息可能不全，使考评结果不真实。②管理者工作量大。③不适合员エ之间的比较。P205行为锚定法的优缺点答：优点:首先，考评指标之间的独立性较高。其次，考评尺度更加精确。最后，具有良好的反馈功能。缺点：该方法对考评者的要求较高。P206360度考评法的优缺点答：优点：可以对被考评这的工作行为、个体性质做出比较全面的判断,可以为持续改进工作和员エ发展提供参考依据。缺点：①对于整体绩效中最重要的任务绩效难以涉及和深入。②考评效率低③考评的过程容易受到文化等因素的影响。④容易忽视绩效改善，为考评人提供虚假的信息提供条件。P207平衡记分卡（BSC）的四个维度答：财务、客户、内部流程、学习成长。借助于这4项指标，寻求财务与非财务目标之间、短期与长期目标之间、落后与领先指标之间，以及外部与内部指标之间的平衡。第三节战略绩效管理体系的构建P208实践屮绩效管理存在的问题答:①员エ的绩效与组织战略脱节,出现“两张皮”现象。②绩效管理仅仅成了人力资源管理部门的职责，各级业务主管缺乏支持，未能承担相应的责任。③绩效考评指标设计不合理。④注重短期绩效忽视长期绩效。⑤绩效考评结果仅仅服务于奖励分配。⑥沟通不足或不当,绩效管理遭遇抵制。P209战略绩效管理体系的构建过程答：步奏一:愿景:步奏二:战略;步奏三:战略目标、经营重点、CSF和KPI;步奏四:部门目标、工作重点、CSF和KPI;步奏五：岗位职责、工作重点、SCF和KPI;步奏六:环境通过以上过程，指标从上到下层层分解;员エエ作时从下到上层层保证，公司战略目标和员エ的行为密切挂钩、息息相关，不会出现公司战略和员エ行为“两张皮”的现象。P212SMART原则的具体内容答:S(Specific)一明确和具体M(Measurable)一可衡量,最好能量化A(Achievable)一可达成,通过努力可以实现R(Relevant)一相关性T(TimeBound)ー时限性第四节绩效管理的实施的过程P214考评主体都有哪些答:上级考评;同事考评;下级考评;员エ本人自我考评;客户考评。P215绩效沟通与反馈应该注意哪些问题答：①绩效沟通和反馈应当及时。②绩效沟通和反馈要指出具体问题。③绩效沟通和反馈要指出问题出现的原因，除了要指出员エ的问题外，还应当和员エー起找出造成这些原因并针对性地制定出改进计划。④绩效沟通和反馈不能针对人。⑤注意绩效沟通和反馈时的环境条件和说话的技巧。第五节周边绩效及其在考评中的应用P218周边绩效的五方面特征答：①周边绩效是角色外绩效。②周边绩效虽然对组织的核心技术没有直接贡献，但它构成了组织的社会、心理背景,能够促进组织内的沟通,对人际或部门沟通起到ー定的润滑作用。③周边绩效是组织背景下的绩效④周边绩效是行为导向或者过程导向的绩效。⑤周边绩效与员エ的个性关系密切。P219周边绩效的启示和意义答：①在绩效评价中，除了要关注任务绩效的内容外,还要考虑周边绩效方面的内容，重视周边绩效的影响。②组织管理者若要提高自己的绩效评价效果，尤其是自己下级和同事对自己的评价,就要高度重视自己的周边绩效。③正确看待和理解360度考评结果。④在员エ的招聘、选拔、调配晋升、培训开发等人力资源管理活动中要同时关注任务绩效与周边绩效。⑤在组织文化建设方面,需要努力创造尊重、信任、承诺、支持、公平的组织环境。第七章薪酬管理第一节薪酬管理概述P227薪酬的分类答：薪酬系统分为硬薪酬系统和