企业集团资金管理理论与实践

EM：电话Q:397076255201－6－61主要内容一、企业集团呼唤一体化控制型战略财务管理体制二、企业集团资金管理中存在的主要问题三、企业集团资金集中管理的意义四、企业集团资金集中管理的难点五、企业集团资金管理模式的选择六、加强企业集团资金管理的主要措施2022/9/112一、企业集团呼唤一体化控制型战略财务管理体制（一）世界经济已经进入以集团企业为中心的时代（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变（三）可供选择的财务管理体制：集权抑或分权（四）打造强势总部的一体化控制型财务管理体制2022/9/113控制世界生产总值的40-50%

控制国际贸易的50-60%

控制国际技术贸易的60-70%

控制产品研究和开发的80-90%

控制对外直接投资的90%（一）世界经济已进入以集团企业为中心的时代4（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制权型转变1.中国集团子公司的层级结构（1）改制前：“二级为主、三级为辅、多级并层”所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构例如：中国建筑工程总公司（中建总公司，简称中国建筑），曾拥有子公司４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。2022/9/115（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１１５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。现117家2022/9/116（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变（2）改制上市后：明晰产权，简化治理结构，加强管控大型国有企业集团中石油2022/9/117

股东大会

董事会

监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心8（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向集权型转变2003年成为国有重点骨干企业的华润集团旗下共有7个战略单元，20家一级利润中心，在香港拥有5家上市公司6S管理体系：从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。2022/9/119（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变利润中心业务战略（编码）体系(ProfitCenternumbersystem)、利润中心全面预算体系(Profitcenterbudgetsystem)利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)利润中心业绩评价体系(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心内部审计体系(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)2022/9/11102022/9/11112022/9/1112（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变2.国外的集权型企业集团（1）传统企业：GE遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。2022/9/1113（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变2.国外的集权型企业集团（2）新型企业：Google,Facebook垂直式→事业部制→扁平化→网络化→向心化2022/9/1114（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变（3）跨国公司在华的独资趋势：集权、平衡术、取舍跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。2022/9/1115（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变1）美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０％的股份，此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１００％股权的独资公司。2）中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独资。3）美国惠而浦公司斥资９００万美元收购了上海水仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣机公司的股份。4）西门子计划将其在华６０家企业尽可能全部发展为独资企业。2022/9/1116（三）可供选择的财务管理体制：集权抑或分权

1.集什么“权”、分什么“权”2.应考虑的因素3.只有建立和有效实施一体化的控制型财务管理体制才能成为优秀的企业集团2022/9/1117（三）可供选择的财务管理体制：集权抑或分权

1.集什么“权”、分什么“权”→管理权→控制资源分配的权力（权利）战略、生产、销售、财务、人事、监督、考核→过程管理与结果管理2022/9/1118（三）可供选择的财务管理体制：集权抑或分权2.应考虑的因素企业集团的组建背景

企业集团的发展阶段

企业集团的行业（产业）特征

子公司的重要程度

市场竞争状况2022/9/1119项目业务控制型战略控制型财务控制型行业类型高速变化、快速增长,或竞争激烈成熟产业、稳定的竞争环境多元化投资集团总部任务高度介入业务单位的计划和决策制定,强调集团整体利益最大化业务单位制定计划,集团检查、评估和监督,适度分权强调由业务单位制定所有决策,集团总部只提出业绩标准产权及组织结构一级法人治理,强大的集团中心职能部门;共享服务部门(营销、研发等)。多级法人,部分权力下放,重点在于单个业务单位的表现,总部作为战略控制者。业务单元是独立经济体,总部重心是支持和财务控制。对集团资源的控制度集团控制所有资源(包括资金),各业务单位只有资源使用权集团控制资金、品牌、研发、人力,其他资源由业务单位控制并使用。只关注财务指标与结果,只控制资金,其他资源由业务单元控制并使用。风险与价值创造重心集团集中定义风险并控制所有风险,业务单位只关注成本控制和价值创造。与资金、研发、市场、人力等相关的风险仍由集团集中定义并控制,业务单位是成本中心和利润中心。集团只控制财务风险,业务单元既是其他资源的控制者也是价值的创造者。2022/9/1120（三）可供选择的财务管理体制：集权抑或分权

3.只有建立和有效实施一体化的控制型财务管理体制才能成为优秀的企业集团（1）控制型财务管理体制才能增强集团的生命力＝核心竞争能力（战略与定位）

＋

核心控制能力（组织与制度）（2）分权的缺陷催生了控制1）“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”（德鲁克语）

2）“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。（韦尔奇语）2022/9/11213）控制型财务管理体制才能真正保护股东的合法权益总部（母公司）就是股东、出资人！资金关系→产权关系→管理关系母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司（三）可供选择的财务管理体制：集权抑或分权2022/9/11224)施控则强、失控则弱、无控则乱（1）促进实现发展战略企业价值保值增值：为利益相关者创造更多的财富2022/9/1123内部控制战略要求？策略需要？规范运行稳健发展

生产要素全球化

市场全球化

管理水平国际化

监管国际化2022/9/1124管理阶层舞弊操纵财务报告不真实审计失效企业价值减损投资者失去信心2022/9/1125（2）确保合法经营内部控制存在缺陷是导致企业经营失败并最终铤而走险、欺骗投资者和社会公众的重要原因许多国家通过立法强化企业内部控制，内部控制日益成为企业进入资本市场的“入门证”和“通行证”，我国境外上市企业纷纷花巨资聘请海外机构设计内部控制制度，以适应上市地的监管要求2022/9/1126（3）维护资产安全避免企业管理松弛、风险频发，避免营私舞弊、诈骗、资产流失、损失浪费等问题2022/9/1127（4）保证信息真实完整2022/9/1128（5）提高经营效率和效果2022/9/11292.规模大、层级多、结构复杂的企业更需要强化内部控制COSO：所有组织，不论其规模、结构、性质或产业，不同层级都会面临风险，管理层必须密切注意各层级的风险，并采取必要的管理措施大企业常常被形容为恐龙：凶猛、强悍，让人畏惧。但是，大企业也容易像恐龙一样，对外界反应迟钝，行动笨拙不堪2022/9/1130规模越大、业务流程越复杂，销售渠道越多、管理层级越多、管理跨度越大和其他涉及重大公众利益的企业越需要建立、健全内部控制2022/9/1131（四）打造强势总部的一体化控制型财务管理体制

1.

整体框架2.设计与实施要点2022/9/11321.

整体框架2022/9/1133集团总部控制型财务管理体制的构造股权安排

控股比例不设股东会与小规模董事会子公司治理结构设计总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事长与总经理分设CFO,CIO总部委派制度财务控制机制总部战略限定与投资规划系统、分项授权制度预算审批与监控集团统一MIS或ERP内部审计与外部审计

业务与文化①重要外部关系；②品牌；③供销网络；④关联交易；⑤公司文化资金结算中心与财务公司34财务管理系统风险控制市场环境监测业绩评估母公司子公司事业部分公司孙公司融资活动投资活动经营活动信息报告会计政策控制系统管理范围预警系统管理内容组织结构财务管理功能结构财务功能财务信息集中会计核算财务管理法律税务金融环境监测决策支持收入会计成本会计资产会计建设会计工资外部报表资金调度监控会计政策控制系统资产管理融资管理投资管理税务安排计划与预算预算执行分析预算监督经营分析管理报告资本运作组织结构与管理模式2.实施要点（1）

确保集团总部具有强大的控制力（2）划分“责任中心”，清晰表达集团母子公司间的权责关系投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心2022/9/1137华润公司利润中心分布图38华润公司直接管理的一级利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权：①公司战略；

②人事任命；②资金安排；

③评价、预算；⑤整体协调；

⑥统一形象。2022/9/1139关注不同“利润”影响利润中心的决策利润表中：营业利润、利润总额、净利润①边际贡献（产品、生产）减：可控固定成本②可控边际贡献减：不可控固定成本③部门边际贡献减：公司管理费用④部门税前利润⑤息税前利润加折旧与摊销（EBITDA)⑥息税前利润（EBIT)⑦息前税后利润（NOPAT)→经济增加值（EVA）2022/9/11402.设计与实施要点（

3）要求各参与部门协调、合作→协同管理1）全面预算

2）资金集中管理（4）“以过程为导向”进行闭环制度安排决策未来、监控过程、评价结果（5）集团内部管理实现“扁平化”→内部管理关系可以区别于层级的产权关系

（6）构建相关可靠的决策支持系统（7）进行奖惩严明的效绩评价2022/9/1141信息的及时性：战略决策的时间性，要求集团企业应具备快速反应能力信息的准确性：隐瞒财务真实性、虚报财务数据信息的有效性：满足决策需求的财务数据和指标、合理的信息分类和归集形成系统的财务信息库业务流程管理报告分析报告预算计划监督控制财务流程信息系统决策支持系统信息数据库同步获取及时查询会计政策会计处理凭证帐簿会计报表财务报告销售采购物流管理生产费用研发实现物资流、资金流和信息流的三流合一

财务报告系统重大/偶然/非常事项供产销业务报告宏观经济导向分析财务经营信息特殊问题和困难管理层报告风险监控分析计划与预算部门报告企业现状及发展分析控制报告