领导的科学决策市公开课金奖市赛课一等奖课件

第二章领导决策第1页第二章领导决议第一节什么是领导决议第二节当代领导决议层次、类型与体制第三节领导决议程序、标准与方法第四节当代领导决议情报信息基础第五节当代智囊团建设第六节领导者在决议中角色及其素质要求第2页第一节什么是领导决议

一、领导决议含义与要素（一）领导决议含义领导决议是领导者以本单位所面临问题或目标为决议对象，采取科学决议方法和技术，在多方案中进行选择，确定最正确处理方案，这就是领导决议。和普通决议相比较，规模大、内容更全方面系统、影响更深广、原因更复杂多变。科学领导决议应具备几方面条件。1.决议要有明确目标。2.决议应能付诸实施3.决议要追求优化。4.决议是一个选择。5.决议应注意几个问题第3页（二）领导决议要素决议主体(以领导者为决议主体，即领导者就是决议者)；决议客体(以关系事业整体生存和发展中问题为客体或对象)；决议信息(以关系事业整体生存和发展信息为决议信息)；决议方法(怎样进行领导决议方法)；决议结果(进行领导决议最终止果，包含决议实施方案或计划)。第4页（三）领导决议与管理决议区分首先，领导决议通常都含有显著战略性和全局性，内容主要是相关国家、地域、系统、或单位相关发展方向和远景重大决定；而管理决议通常是侧重战术性，是以领导决议为基础，并为领导决议服务。其次，领导决议大都是非常规性，所以处理方法也经常无先例可循，足能靠自己能动性发挥；而管理决议普通都是常规性，处理方法也大都是在已经有经验或模式基础上加以改进、发展或提升。第5页二、领导决议作用与地位（一）推行领导职能关键和基础。（二）决定事业兴衰成败关键原因。（三）决定领导行为方向主要基础。（四）各级领导者最基本职能。第6页三、领导决议科学化与民主化（一）领导决议科学化领导决议科学化过程，是由感性决议上升为理性决议，由经验决议上升为科学决议过程。实现决议科学化必须具备以下基本要求：(1)认识决议在当代领导活动中作用与地位，严厉认真做好决议工作；(2)认识决议及其对象规律，以确保决议科学性；(3)掌握以下科学决议标准：有明确目标、有两个以上供选择方案、有合理价值目标、尽可能地无副作用。第7页（二）当代科学决议主要特点(1)系统化；(2)综合化；(3)程序化；(4)定量化；(5)多元化；(6)前瞻性。第8页（三）当代科学决议基本规律决议规律主要表现为以下“四性”：(1)目标导向性；(2)方案多样性；(3)信息依赖性；(4)实施调整性。第9页（四）当代领导决议民主化领导者要充分发扬民主，集思广益，广泛、认真征求相关方面意见，提升决议透明度，不搞神秘化。这也是预防主观武断甚至造成决议失误有效伎俩。防止霍布森选择和布里丹选择等五大决议陷阱。第10页四、建立决议责任责任必须依据权责相当标准，建立和健全对应决议责任制度。只有这么才能增强各级领导者干事业、想问题、办事情责任感，对决议持慎重负责态度，励精图治，使各项决议愈加科学、合理、高明、有效。第11页五、当代西方决议理论与思想

（一）西蒙决议理论。1、传统理性决议认为：决议者所面正确是一个已经客观存在，而不是构想或推测问题；引导决议者所作决定时各种目标、价值和目标都是明确，因而能够按照它们各自主要性，依次排列；决议者可把全部可能处理问题方案，全部列举出来，以供选择；决议者能够利用一系列科学方法，对每一决议方案进行评定，并预测出实施该方案后可能产生后果；决议者可把每一备选方案逐一进行对比，并按其优劣排出先后次序；决议者能够正确选择最正确方案.第12页2、西蒙决议过程理论：西蒙认为以往决议理论都是着重研究决议结果合理性，而极少研究决议过程本身。他借助于心理学研究结果，对决议过程进行了分析研究，从而提出了他决议过程理论。第13页（二）杜拉克决议思想(1)最常见毛病(2)宗旨与使命(3)企业要有目标(4)经营理念(5)基础性决议(6)系统程序(7)战略计划第14页第二节当代领导决议类型、体制与标准一、当代领导决议类型特点（一）领导决议基本类型：(1)战略、战术与策略决议；(2)集体决议与个体决议(3)程序化、非程序化与部份程序化决议；(4)确定、风险、和不确定决议。(5)中外领导决议机制比较。第15页（二）中层领导决议特点主要表现为：

(1)中介性。

(2)综合性。(3)二重性。（三）基层领导决议特点主要裹现为：“四性”：(1)执行性。(2)隶属性。(3)详细性。(4)紧迫性。第16页二、当代领导决议类型

（一）战略、战术与策略决议。(1)战略决议(又称宏观决议)，是指对全局含有久远意义重大问题所作决议。它所处理主要是方向、目标、方针、政策等含有全局性重大问题。第17页（2）战术决议(又称微观决议)，是指处理局部个别问题，为实现战赂目标服务决议。

(3)策略决议，是为实现战略决议目标某个方面、步骤或阶段所要采取某种行动形式和方法决议，也是战术决议一个特殊形式。所以它和战略决议与战术决议是相互联络、衔接、融为一体。第18页（三）程序化、非程序化与部分程序化决议(1)程序化决议(又称规范化或常规性决议)，即对经常发生、含有重复性或常规性问题，能够按规范程序进行决议，大都由基层或中层领导者负担。(2)非程序化决议(又称非规范化或非常规性决议)，即对偶然或首次出现问题，所作出一次性决议。(3)部分程序化决议是一个介于程序化和非程序化之间决议，即在决议过程中，有问题可按程序化进行决议，而另一些问题又只能按非程序化进行决议。第19页（四）确定型、非确定型与风险型决议(1)确定型决议(又称标准决议)，就是到达某种特定目标各种行动方案，只存在一个不以决议者主观意志为转移客观条件时所作决议。(2)非确定型决议，即到达某种特定目标各种方案，存在各种客观条件时所作出决议。(3)风险型决议(又称随机型或统计型决议)，就是指对未来情况无法确切必定，只能依据相正确期望值进行决议，所以都有一定程度风险。第20页三、当代领导决议体制（一）情报信息机构（二）决议咨询机构（三）决议制订机构（四）决议体制各机构关系第21页第三节领导决议程序、标准与方法一、领导决议程序（一）提出问题。(1)确认问题；(2)界定问题；

(3)原因分析。第22页（二）确定目标(1)目标用语必须详细明确，不能模棱两可：(2)目标必须有明确衡量标准；(3)必须明确约束目标主、客观条件。第23页（三）价值准则所谓价值，包含经济、社会和学术价值等，其标准是评价方案优劣和判断决议正误主要依据。(1)从系统观点出发，把整个目标分解成若干层次价值指标；(2)要求各项指标轻重缓急及其矛盾取舍标准；(3)指明实现价值指标约束条件。第24页（四）寻找方案(1)轮廓构想，即进行初步设计；(2)细部设计，即施工(行动)设计；(3)综合评定，即对各种方案进行预测和评价。第25页（五）分析评定对全部确定各种各择方案，进行综合分析后，对其各自优劣利弊进行评定，并作出基本结论，再对方案作深入修改：在进行详细评定时．还要对其经济和社会效益以及社会心理效应等，进行认真决议和可行性分析，并注意各方案所显示优缺点及其差异：领导者要善于经过这种差异启发自己或相关教授思绪，想出更加好方法和方法，改进原有方案。第26页（六）选择方案(1)要有科学合理择优标准；(2)要在进行综合评价基础上进行；(3)以唯物辩证法理论为指导，全方面权衡各种方案利弊。最终结果大致有以下几个选择形式：①从各种方案中择优选取一个；②各种方案取长补短综合为一体；③放弃原有方案重新确定；④选择几个方案同时并行。第27页(七）试验证实。(1)选择试验点必须在全局含有经典意义；(2)试验过程必须严格按照既定方案进行；(3)必须有相同条件案例对照。（八）落实实施。对经过试验证实切实可行方案，即可组织落实实施，包含进行组织动员、详细实施、追踪检验、效果总结。在整个落实实施全过程中，要一直伴伴随各种决议技术和方法综合利用。第28页二、领导决议标准

（一）实事求是标准。（二）民主集中标准。（三）遵纪遵法标准。（四）整体系统标准。（五）与时俱进标准。（六）“三个面向”标准。（七）分层决议标准。（八）可行择优标准。（九）跟踪反馈标准。第29页三、领导决议方法

（一）追踪决议法(1)回溯分析(2)非零起点(3)双重优化(4)心理效应第30页（二）程序决议法第一步，确定问题性质，即搞清问题性质是什么，是绎常发生还是偶然发生问题；→第二步，了处理策规范，即了处理策总目标、详细目标和应具备基本条件是什么；→第三步，研究决议方案，即研究应采取什么决议方案；→第四步，落实施动分工，即把决议化为各相关人员行动；→第五步，建立反馈制度，即随时咎查决议适应性和有效性，方便及时进行必要修正或调整。第31页（三）系统分析法提出问题→确定问题→搜集资料→分析评定→满意认同→最终决议。第32页（四）反馈修正法领导决议极难“一锤定音”，普通都要依据不停反馈修正，才能做到相对正确。在决议程序中，从“提出问题”到“确定问题”，都必须经过“调查研究”和“科学预测”这两项决议技术反馈，不然即使“提出问题"也不能“确定问题”。可见反馈修正法应用范围很宽。第33页（五）智力激励法又称集体思索法。就是经过小型“诸葛亮会”相互启发，从而使创造性构想产生连锁反应，引发出更多更加好创造性构想。为此与会者必须恪守以下标准：(1)只提出自己构想，不反对他人构想；(2)不分高低贵贱，人人均可自由、构想，标新立异；(3)所提构想一律统计在案不加选择，会后再统一判定筛选；(4)勉励相互启发、补充，创造性构想越多、越奇、越好；(5)议题宜大不宜小，不带不足，但必须围绕决议主题这一中心。第34页（六）可行性研究法(1)进行可行性价值研究→(2)进行可行性条件研究→(3)进行可行性终止研究。第35页四、领导决议经济性

（一）决议必要性；（二）由谁来做决议；（三）用什么方法做决议；（四）用什么时间做决议。第36页第四节当代领导决议情报信息基础一、当代领导决议情报信息基础（一）领导者要善于利用情报信息。（二）情报信息在领导决议中作用（三）情报信息获取第37页二、当代领导决议科学预测基础

（一）预测含义、作用与地位(1)预测含义(2)预测作用(3)预测地位第38页（二）预测对象、内容与标准(1)预测对象；(2)预测内容；(3)预测标准。第39页（三）预测程序、路径与方法预测程序：明确预测对象→搜集分析资料→选择预测方法→建立数学模型→进行预测计算→进行评定判定；其次，选择预测路径：惯用预测路径主要有：(1)经验判断；(2)数学模型；(3)模拟试验。各单位可依据详细情况、条件和实际需要选择其中一个，或在此基础上创新；再次，采取预测方法：(1)概率预测法；(2)数学模型法；《3)教授分析法；(4)时间序列法；(5)目标预测法等。第40页第五节当代智囊团建设一、什么是“智囊团”“智囊团”，也称之为“智库”、“思想库”、“头脑企业”、“思想工厂”或“外脑”等，用江泽民话说就是领导者“智力上延伸”。为各类各级领导增添一双“千里眼”、“顺风耳”这么组织机构或群体就叫做“智囊团”。第41页二、当代智囊团类型与特点

当代智囊团类型能够分为：（一）官方智囊团。（二）全局性智囊组织。（三）大型企事业自设咨询机构。（四）中小企事业咨询机构。（五）柔性智囊团。第42页当代智囊团主要特点是：（一）科学与任务相结合研究体制。（二）以咨询服务为关键智能结构。（三）研究工作及其结果客观性与独立性。第43页三、当代智囊团功效

（一）科学预测。（二）查找问题。（三）提供方案。（四）追踪反馈。第44页第六节领导者在决议中角色及其素质要求一、当代领导者在决议中地位与作用当代领导决议并不是一个领导者个人行为，而是一个在领导者及其群体(班子)正确领导下，会同情报信息和参谋咨询人员(智囊团)集体智慧，为建设和发展其事业而共同合作集体行为。第45页（一）充分发挥相关教授作用(1)确保教授们为决议所进行科研工作相对稳定、条件具备、不受干扰；(2)在大方向目标明确前提下，不干扰教授们观点或研究结果，允许教授同领导者主观构想“唱对台戏”；(3)教授们只能帮助而不能代替领导者进行最终决议，决议一旦失误责任便在领导而不在教授。第46页（二）妥善选择决议方案(1)着重审查和选择最符合既定昏际和价值标准决议方案；(2)对不确定型、风险型、竞争型等不一样类型方案，要有不一样对应思索标准；(3)在审查复杂方案时，要利用系统论原理和观点，从大处和全局着眼；(4)要重视和充分发扬民主讨论，尊重群众智慧，集思广益，认真倾听和思索不一