绩效与评估方法3课件

绩效与评估方法（三）绩效与评估方法（三）第三章绩效管理体系设计2第三章绩效管理体系设计2一、绩效管理体系设计准备工作二、岗位说明书的编制三、绩效评估的指标设计四、绩效评估的主体设计五、绩效管理的流程设计3一、绩效管理体系设计准备工作3人力资源管理咨询——项目建议书项目背景工作原则咨询项目总体思路工作计划内外部信息收集人力资源诊断人力资源管理体系设计人力资源管理体系实施辅导项目实施计划项目组织项目成果4人力资源管理咨询——项目建议书项目背景4人力资源咨询工作范围协助客户管理层了解人力资源管理工作与企业战略的紧密联系协助客户管理层制订为企业发展战略服务的人力资源规划协助客户进行规范的员工岗位描述协助客户建立员工业绩定量和定性评估体系协助客户建立以业绩为导向、以职业发展为目的的员工激励机制协助客户了解后备人才计划的原则协助客户建立有效的招聘工作流程协助客户建立以企业发展战略为导向的培训规划和评估体系协助客户建立公平竞争的工资结构5人力资源咨询工作范围协助客户管理层了解人力资源管理工作与企业递交的工作成果为期一天的人力资源管理工作与企业战略之间关系的研讨会客户现有的人力资源管理制度的分析报告和建议人力资源建议的实施计划协助客户制定的为企业发展战略服务的未来的人力资源规划员工岗位描述的办法和客户协助完成的试点部门岗位描述员工业绩定量和定性评估体系以业绩为导向、以职业发展为目的的员工激励机制后备人才计划的工作流程招聘工作流程以企业发展战略为导向的下一年度培训规划和培训评估办法公平竞争型梯极工资结构6递交的工作成果为期一天的人力资源管理工作与企业战略之间关系的人力资源管理咨询——项目初期项目组组建确定项目经理、项目成员并召开内部项目启动会资料准备收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、标杆企业资料等，来源有互联网、咨询公司内部数据库等客户初步联系沟通初步项目计划并落实进场准备工作项目进场客户项目启动会、工作环境准备7人力资源管理咨询——项目初期项目组组建确定项目经理、项目成员人力资源管理咨询——项目中期参观客户现场对客户情况进行大致了解客户相关人员介绍情况为客户介绍提供内容提纲参考，并进行提问二手资料的收集与消化提交内部资料收集清单，收集资料，做好登记、整理，并据此拟定不同员工的访谈提纲和调查问卷访谈与问卷调查根据日程安排进行访谈，进行调查问卷的发放与回收人力资源管理诊断与建议通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案人力资源管理方案与制度编制人力资源规划、岗位说明书、薪酬制度、考核制度、招聘制度、培训与发展制度等8人力资源管理咨询——项目中期参观客户现场对客户情况进行大致了人力资源管理咨询——项目后期制度提交与培训打印并装订制度文本，编制制度测试题与培训讲义，听取客户意见、修改完善制度，制度操作培训方案实施准备实施小组成立，制定实施计划，实施宣传方案实施试点阶段，改进，全面实施9人力资源管理咨询——项目后期制度提交与培训打印并装订制度文本绩效管理体系设计准备外部资料准备收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、标杆企业资料等，来源有互联网、咨询公司内部数据库等客户战略资料、组织结构、人力资源管理资料访谈与问卷调查根据日程安排进行访谈，进行调查问卷的发放与回收绩效管理诊断与建议通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案内部资料准备岗位说明书的编制通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案10绩效管理体系设计准备外部资料准备收集行业相关资料、人力资源管一、绩效管理体系设计准备工作二、岗位说明书的编制三、绩效评估的指标设计四、绩效评估的主体设计五、绩效管理的流程设计11一、绩效管理体系设计准备工作11为什么要做工作分析？职责不清，协调工作困难部门人员多,因人设岗忽略重要职能或流程烦琐效率低员工缺乏积极性组织目标无法实现缺乏客观的业绩评价标准过多突发事件职责重叠/分散12为什么要做工作分析？职责不清，协调工什么是工作分析？（1/2）一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A工作人员做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接结果是岗位说明书。13什么是工作分析？（1/2）一个组织的建立最终会导致一批工作的什么是工作分析？（2/2）工作分析是什么？总而言之：一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程14什么是工作分析？（2/2）工作分析是什么？14该职位的基本资料：

包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位该职位的本职工作：

用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。该职位的直接工作责任：按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。该职位的决策责任：

说明该职位需要做哪些决定，及其决定将产生的影响。该职位的任职资格：

包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。该职位的工作环境：工作地点、光线、卫生、危险性等等。其他内容：

和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。

工作分析主要内容15该职位的基本资料：工作分析主要内容15组织机构设计人力资源规划招聘、甄选、录用工作设计与生产力提高激励职业生涯设计与职业管理薪酬设计与薪酬管理绩效评估人力资源开发与培训工作分析工作分析的作用16组织机构设计人力资源规划招聘、甄选、录用工作设计与生产力提高工作分析的各种方法观察法面谈法写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）工作实践法典型事例法17工作分析的各种方法观察法17观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点18观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作工作分析中应注意的问题分析职位而不是分析具体个人澄清任职者与其主管的不同角色防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与工作分析过程中不要使用非法手段获取信息工作分析内容应避免任何歧视性条款19工作分析中应注意的问题分析职位而不是分析具体个人19基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 工作分析的工具——岗位说明书（1/2）20基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 职业病 工作的均衡性

工作环境的危险性工作时间特征工作环境的舒服程度工作分析的工具——岗位说明书（2/2）21任职资格说明最低学历；工作环境工作场所 工作环境的危工作分析及撰写岗位说明书的原则客观真实，坚决实事求是；语言精确，杜绝模棱两可；表达简练，避免官话套话；内容全面，切勿以偏盖全；责任细化，不能泛泛笼统；精心细致，保证工作质量。22工作分析及撰写岗位说明书的原则客观真实，坚决实事求是；22好的岗位说明书分析岗位，不是工作清单描述岗位，不是描述上岗的人客观事实，不是主观判断现在的工作，不是未来可能的改变容易阅读，避免专业用语逻辑清晰适当举例23好的岗位说明书分析岗位，不是工作清单23编写你自己的岗位说明书现在你要通过访谈来确定访谈对象的绩效评估指标,请编写你的访谈提纲根据你所在单位的情况编写一个关于绩效评估的案例作业24编写你自己的岗位说明书作业24绩效与评估方法（三）绩效与评估方法（三）第三章绩效管理体系设计26第三章绩效管理体系设计2一、绩效管理体系设计准备工作二、岗位说明书的编制三、绩效评估的指标设计四、绩效评估的主体设计五、绩效管理的流程设计27一、绩效管理体系设计准备工作3人力资源管理咨询——项目建议书项目背景工作原则咨询项目总体思路工作计划内外部信息收集人力资源诊断人力资源管理体系设计人力资源管理体系实施辅导项目实施计划项目组织项目成果28人力资源管理咨询——项目建议书项目背景4人力资源咨询工作范围协助客户管理层了解人力资源管理工作与企业战略的紧密联系协助客户管理层制订为企业发展战略服务的人力资源规划协助客户进行规范的员工岗位描述协助客户建立员工业绩定量和定性评估体系协助客户建立以业绩为导向、以职业发展为目的的员工激励机制协助客户了解后备人才计划的原则协助客户建立有效的招聘工作流程协助客户建立以企业发展战略为导向的培训规划和评估体系协助客户建立公平竞争的工资结构29人力资源咨询工作范围协助客户管理层了解人力资源管理工作与企业递交的工作成果为期一天的人力资源管理工作与企业战略之间关系的研讨会客户现有的人力资源管理制度的分析报告和建议人力资源建议的实施计划协助客户制定的为企业发展战略服务的未来的人力资源规划员工岗位描述的办法和客户协助完成的试点部门岗位描述员工业绩定量和定性评估体系以业绩为导向、以职业发展为目的的员工激励机制后备人才计划的工作流程招聘工作流程以企业发展战略为导向的下一年度培训规划和培训评估办法公平竞争型梯极工资结构30递交的工作成果为期一天的人力资源管理工作与企业战略之间关系的人力资源管理咨询——项目初期项目组组建确定项目经理、项目成员并召开内部项目启动会资料准备收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、标杆企业资料等，来源有互联网、咨询公司内部数据库等客户初步联系沟通初步项目计划并落实进场准备工作项目进场客户项目启动会、工作环境准备31人力资源管理咨询——项目初期项目组组建确定项目经理、项目成员人力资源管理咨询——项目中期参观客户现场对客户情况进行大致了解客户相关人员介绍情况为客户介绍提供内容提纲参考，并进行提问二手资料的收集与消化提交内部资料收集清单，收集资料，做好登记、整理，并据此拟定不同员工的访谈提纲和调查问卷访谈与问卷调查根据日程安排进行访谈，进行调查问卷的发放与回收人力资源管理诊断与建议通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案人力资源管理方案与制度编制人力资源规划、岗位说明书、薪酬制度、考核制度、招聘制度、培训与发展制度等32人力资源管理咨询——项目中期参观客户现场对客户情况进行大致了人力资源管理咨询——项目后期制度提交与培训打印并装订制度文本，编制制度测试题与培训讲义，听取客户意见、修改完善制度，制度操作培训方案实施准备实施小组成立，制定实施计划，实施宣传方案实施试点阶段，改进，全面实施33人力资源管理咨询——项目后期制度提交与培训打印并装订制度文本绩效管理体系设计准备外部资料准备收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、标杆企业资料等，来源有互联网、咨询公司内部数据库等客户战略资料、组织结构、人力资源管理资料访谈与问卷调查根据日程安排进行访谈，进行调查问卷的发放与回收绩效管理诊断与建议通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案内部资料准备岗位说明书的编制通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案34绩效管理体系设计准备外部资料准备收集行业相关资料、人力资源管一、绩效管理体系设计准备工作二、岗位说明书的编制三、绩效评估的指标设计四、绩效评估的主体设计五、绩效管理的流程设计35一、绩效管理体系设计准备工作11为什么要做工作分析？职责不清，协调工作困难部门人员多,因人设岗忽略重要职能或流程烦琐效率低员工缺乏积极性组织目标无法实现缺乏客观的业绩评价标准过多突发事件职责重叠/分散36为什么要做工作分析？职责不清，协调工什么是工作分析？（1/2）一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：A工作人员做何事（WHAT）B如何做（HOW）工作分析的直接结果是岗位说明书。37什么是工作分析？（1/2）一个组织的建立最终会导致一批工作的什么是工作分析？（2/2）工作分析是什么？总而言之：一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程38什么是工作分析？（2/2）工作分析是什么？14该职位的基本资料：

包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位该职位的本职工作：

用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。该职位的直接工作责任：按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度，所占总业务量的比率。该职位的决策责任：

说明该职位需要做哪些决定，及其决定将产生的影响。该职位的任职资格：

包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。该职位的工作环境：工作地点、光线、卫生、危险性等等。其他内容：

和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。

工作分析主要内容39该职位的基本资料：工作分析主要内容15组织机构设计人力资源规划招聘、甄选、录用工作设计与生产力提高激励职业生涯设计与职业管理薪酬设计与薪酬管理绩效评估人力资源开发与培训工作分析工作分析的作用40组织机构设计人力资源规划招聘、甄选、录用工作设计与生产力提高工作分析的各种方法观察法面谈法写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）工作实践法典型事例法41工作分析的各种方法观察法17观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点42观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作工作分析中应注意的问题分析职位而不是分析具体个人澄清任职者与其主管的不同角色防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与工作分析过程中不要使用非法手段获取信息工作分析内容应避免任何歧视性条款43工作分析中应注意的问题分析职位而不是分析具体个人19基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）