管理会计 责任会计( )课件

管理会计－责任会计(ppt50页)管理会计－责任会计(ppt50页)1责任会计责任会计概述责任中心的分类责任中心的业绩衡量责任预算与业绩报告内部转移价格责任会计责任会计概述2管理会计责任会计()课件3分权管理

分权管理:就是企业上级单位将一定的经营决策权授予下级单位，在企业中建立一种拥有一定权力和责任的半独立的组织机构。典型的上级单位是公司的总部，下属单位称为分部,分部一般按产品或地区等划分。总部职权：重大市场和产品职能；筹资、投资决策；人事决策分部职权：日常经营决策权；一定程度的投资决策权；一定的人事决策权分权管理最大的优点：分部经理有一定的决策权，可以根据市场的变化迅速做出反应;同时可以培养中高级管理人才。分权管理最大的缺点：分部经理有时为了自己分部的利益损害总部的利益。分权管理分权管理:就是企业上级单位将一定的经营决策权授予下4管理会计责任会计()课件5解决分权管理问题的基本方法（1）对外实行信息公开制度（2）对内进行内部控制和风险管理建立合理的公司治理结构全面预算制度（管理和财务控制的工具）标准成本制度（与全面预算制度配套）责任会计制度（与全面预算制度配套）对内建立一套有效的激励机制

（与责任会计制度配套）解决分权管理问题的基本方法（1）对外实行信息公开制度6责任会计的基本内容

责任会计（responsibilityaccounting）是一种管理制度，是管理会计的一个子系统。它是在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制的一整套专门制度。责任会计的基本内容：①建立责任中心②编制责任预算③建立跟踪系统④进行反馈控制⑤考评工作绩效

责任会计的基本内容责任会计（responsibility7建立责任会计制度的原则

责、权、利相结合的原则：要授予分部与其职责相应的权力；在其经营决策权范围内承担相应的经济责任；同时要建立与责任配套的利益的激励机制。

权力是保障，责任是制约（约束），利益（激励）是动力。目标一致性原则：将企业整体目标分解为各责任中心目标，各分部应以公司整体利益为最高利益,并保证各责任中心目标与企业整体目标是协调一致的，促使下属责任中心自觉地实现上级所规定的目标。是指集体和个人为实现组织目标而协调行动，在设计业绩指标时要考虑集体、个人的指标与组织考核指标的一致性。建立责任会计制度的原则责、权、利相结合的原则：要授予分部8可控性原则：应明确划分各责任单位的职责范围，每个责任者只对其可控的责任（业绩）负责。根据可控性要求，要区分责任中心的业绩与责任者业绩。责任中心可控业绩(责任者业绩)的三条原则：分部经理知道需创造什么业绩；分部经理有办法计量其业绩；分部经理在其职权范围内可以控制调节其业绩；效果和效率的平衡原则：效果是指责任者（或中心）的产出实现了其预定的目标。效率是指中心的投入与产出的比率，或是每单位投入的产出。有效激励原则：设计业绩指标时要考虑业绩指标对责任者进行有效的激励，不宜过高或过低。可控性原则：应明确划分各责任单位的职责范围，每个责任者只对其9责任中心的分类责任中心的涵义成本中心和费用中心利润中心投资中心责任中心的分类责任中心的涵义10责任中心的涵义

责任中心：是指承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位。责任中心按照控制范围的大小，一般可分为成本中心，利润中心和投资中心三类。责任中心的涵义责任中心：是指承担规定责任和行使相应职权的企11

工段

工段工段车间车间Y工段X工段费用中心东南西南销售处销售处乙工厂甲工厂东北西北销售处销售处丁工厂丙工厂车间二车间一车间收入中心成本中心总公司南方事业部北方事业部总部各行政管理机构投资中心利润中心销售经理生产经理行政经理销售经理生产经理行政经理图11－1某公司组织机构图工段工段工段车间车间Y工段X工段费用中心东南西南销售12成本中心和费用中心成本中心是可用货币衡量投入而产出不用或无法用货币衡量的责任中心。成本中心的特点：①投入可以用货币衡量；②产出不能用货币衡量，或产出可用货币衡量但一般不用货币衡量；③投入产出之间存在一定相关关系.

成本中心可应用于工厂、车间、工段和班组等。费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心。是用货币量衡量投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量。是以控制经营费用为主的责任中心。

费用中心的特点：①投入可以用货币衡量；②产出不用(根本无法用)货币衡量，只能用物理量衡量；③投入与产出关系不明显。费用中心可应用于管理部门、行政部门等。成本中心和费用中心成本中心是可用货币衡量投入而产出不用或无法13利润中心

利润中心：可用货币衡量其投入与产出的责任中心。利润中心既要控制各项成本的发生，也要对应取得的收入和利润进行控制。利润中心特点：投入可用货币衡量，产出也可用货币衡量利润中心分类：自然利润中心（产出对外销售）人为利润中心（产出对内销售，涉及“转移定价”问题）在西方国家，较常见的自然利润中心是事业部（Businessunits）。自然利润中心人为利润中心营业性利润中心√生产性利润中心√服务性利润中心√√利润中心利润中心：可用货币衡量其投入与产出的责任中心14投资中心投资中心：是既对成本、收入、利润负责，又对投入的全部资金的使用效果负责的责任中心。

投资中心的特点：投入与产出可用货币衡量，对投资项目负责投资中心的典型类型：被控股公司（如附属公司、子公司、关联公司等）。母子公司的关系：总公司（投资公司、或称为母公司）与投资中心（被控股公司）的关系纯为投资关系，各投资中心的独立性相当高。在法律上，投资中心是一个独立法人，不仅独立计算其盈亏，而且资产负债的管理也独立，故拥有充分的经营决策权和投资决策权。总公司对该类投资中心的干涉主要是通过股东大会或董事会的运作进行。投资中心投资中心：是既对成本、收入、利润负责，又对投入的全部15责任中心的业绩衡量业绩衡量的涵义成本中心的财务业绩衡量利润中心的财务业绩衡量投资中心的财务业绩衡量责任中心的业绩衡量业绩衡量的涵义16业绩衡量的涵义业绩衡量：对投入要素、过程和产出结果的衡量或评价。财务业绩：可以用货币计量的业绩，如成本、费用、收入、利润等；非财务业绩：出勤率、顾客忠诚率等业绩衡量的涵义业绩衡量：对投入要素、过程和产出结果的衡量或评17成本中心的财务业绩衡量

成本中心(责任者)的责任成本是该成本中心责任者的各项可控成本之和。可控成本：成本中心知道发生什么成本，且有方法计量并能控制其支出的成本。

不可控成本：折旧等

大范围的成本中心（如分公司、分厂、车间、部门等）与小范围的成本中心（如工段、班组、个人等），责任者所计算与考核的成本指标、范围是不一样。前者往往会涉及所有的可控成本项目，甚至其成本项目下面的明细项目。成本中心责任者计算与考核的是“责任成本”，而不是传统的“产品成本”。

责任成本与产品成本的不同：对象原则用途产品成本产品谁受益，谁承担计算企业损益，存货计价责任成本责任者谁控制，谁承担考核责任者业绩完成成本中心的财务业绩衡量成本中心(责任者)的责任成本是18例如某企业生产A、B两种产品，都经过甲乙两个生产车间生产，本期共发生费用1,500,000元，产品成本和责任成本如表11－1，11－2所示。表11－1产品成本单位：元成本项目A产品B产品全厂直接材料直接人工制造费用250,000150,000550,000150,000100,000300,000400,000250,000850,000合计950,000550,0001,500,000表11－2责任成本单位：元成本项目甲车间乙车间全厂直接材料直接人工车间可控制造费用车间责任者责任成本车间不可控制造费用280,000100,000150,000530,000200,000120,000150,000200,000470,000300,000400,000250,000350,0001000,000500,000合计730,000770,0001,500,000例如某企业生产A、B两种产品，都经过甲乙两个生产车间生产，本19利润中心的财务业绩衡量

①分部边际贡献=销售净额－变动成本总额边际贡献等于销货净额减去变动成本总额。边际贡献表示在弥补固定成本和分配成本之前利润中心对公司的贡献。

分配成本要按照一定的标准分配给各责任中心承担的公司总部发生的各项费用总额．②分部经理业绩=分部边际贡献－部门经理可控固定成本

分部经理业绩(责任者业绩)反映了部门经理通过其主观努力和运用相关职权所达到的业绩水平，即部门经理有权处理生产和销售的结果。

固定成本中的酌量性部分如销售人员佣金、管理人员工资、利息支出、办公成本等是部门经理的可控成本。固定成本中的约束性部分如设备折旧费、保险费、某些经理人员工资等不受部门经理的控制，是部门经理的不可控成本。③分部业绩=分部经理业绩—部门经理不可控固定成本分部业绩反映了部门经理在各种因素（内部与外部、主观与客观）的影响下，部门（或利润中心）所取得的工作成果。④分部利润=分部业绩-分配成本

部门税前净利是由部门业绩扣除总公司的分配成本得到，它表示一个分部作为一个经济实体对公司税前净利的贡献。利润中心的财务业绩衡量①分部边际贡献=销售净额－变动成本总20项目金额销售收入外部销售内部销售销售总额700,000300,0001,000,000部门经理可控成本直接材料直接人工部门经理可控间接制造费销售佣金分部管理人员工资其他部门经理可控成本总额320,000240,000120,00086,00052,0007,000825,000部门经理业绩（贡献）175,000部门经理不可控成本高级经理人员工资广告费折旧费等部门经理不可控成本总额66,00023,00032,000121,000部门业绩（贡献）54,000项目金额销售收入部门经理可控成本部门经理业绩21投资中心的财务业绩衡量

投资中心的财务业绩衡量有投资报酬率、剩余收益、剩余收益率。投资报酬率（returnoninvestment,ROI）是指将经营业绩与投入资产联系起来的一种方法，是计算每一元投资所获得的回报。投资报酬率的常见形式是：营业收益(operatingincome)是指税前、息前利润，在西方习惯上称为“税前息前盈余”（EBIT）。

平均营业资产的计算公式为：投资中心的财务业绩衡量投资中心的财务业绩衡量有投资报酬率、22投资报酬率数也可以分解为销售利润率乘以营业资产周转率。计算公式如下：表11－4分部业绩的比较项目A分部B分部2007年2008年2007年2008年销售收入（元）营业收益（元）平均营业资产（元）投资报酬率（ROI）3,000,000180,0001,000,00018%4，000,000200,0001,000,00020%11,700,000351,0001,950,00018%11,700,000292,5001,950,00015%举例：某公司有A，B两个投资中心，在2007年至2008年，A分部的投资报酬率从18%上升到20%，而B部分的投资报酬率却从18%下降到15%.投资报酬率数也可以分解为销售利润率乘以营业资产周转率。计算公23表11－5分部销售利润率与资产周转率的比较项目A分部B分部2007年2008年2007年2008年销售利润率营业资产周转率投资报酬率（ROI）6%318%5%420%3%618%2.5%615%

两个分部的销售利润率从2007年至2008年均下降了16.67%。销售利润率下降的原因可能是成本的增加或收入减少，也可能两者兼而有之。

A分部的投资报酬率却由18%上升到20%。这主要是由于营业资产周转率由3次提高到4次，从而弥补了销售利润率的下降。表11－5分部销售利润率与资产周转率的比较项目A24投资报酬率作为衡量指标的优缺点就是只关心分部的盈利能力；不足之处是缺乏全局观念。例如，某总公司平均投资报酬率为8%，其所属的A投资中心实际报酬率为12%，B投资中心实际报酬率为6%，现有一投资项目，预计投资报酬率为10%。分部与总部如何选择？投资报酬率作为衡量指标的优缺点就是只关心分部的盈利能力；25剩余收益（residualincome，RI）是指投资中心业绩和公司要求的最低投资报酬之间的差额。例：某总公司的最低投资报酬率为10%，其下属分公司有一个投资机会，预计年营业收益为30,000元，需要200,000元的投资。该分公司目前的年营业收益为100,000元，平均营业资产为500,000元。

①以投资报酬率来衡量其业绩：该投资项目的投资报酬率是15%（30,000/200,000）；该项目符合总公司要求达到的投资收益率目标（10%）；从投资中心的角度：中心投资报酬率为20%，不应该接受这个项目；投资中心如果接受这个项目，则中心的投资报酬率下降为18.6%；以投资报酬率来衡量其业绩，将表明该投资中心业绩下降了。②采用剩余收益来衡量其业绩：剩余收益（residualincome，RI）是指投资中心26剩余收益作为衡量指标的优缺点:

以剩余收益作为衡量指标可以保持各投资中心经营目标和公司总体目标相一致。只要中心的投资项目的投资报酬率大于总公司的最低投资报酬率，该项投资便是可行的。

剩余收益是一个绝对数指标，用于比较两个规模不同的投资中心的业绩变得较为困难，甚至可能出现与投资报酬率评价标准相矛盾的情形。剩余收益作为衡量指标的优缺点:以剩余收益作为27表11－6分部业绩的横向比较项目A分部B分部营业收益(元)平均营业资产(元)最低报酬率实际报酬率剩余收益(元)剩余收益率150,0001500,0008%10%30,0002%30,000250,0008%12%10,0004%=实际投资报酬率－最低投资报酬率

表11－6分部业绩的横向比较项28甲投资中心有关资料如下：全年销售量6000件，单位变动成本20元。贡献毛益率40%，全年固定成本总额4000元，营业资产80000元。要求：计算该投资中心的投资报酬率、资产周转率、销售利润率。甲投资中心有关资料如下：全年销售量6000件，单位变动成本229责任预算与业绩报告责任预算概述业绩／责任报告的特点与形式成本中心责任者的业绩／责任报告责任预算与业绩报告责任预算概述30责任预算概述

责任预算是指以责任者（或中心）为对象，以其可控的成本、收入和利润等为内容编制的预算。责任预算的编制程序有两种：一种是自上往下编制，即在企业编制的总预算基础上，通过层层分解的程序，将总预算中的利润、收入、成本与费用等整体指标分解到各级责任中心上，形成各责任者（或中心）的责任预算。一种是自下而上编制，首先由最基层的责任中心，如生产或职能部门等一线上的个人、岗位、班组根据过去的业绩和今后的努力编制最基层的责任预算草案，然后逐级向上汇总，形成了各成本中心、收入中心、费用中心与利润中心的责任预算。编制责任预算，对企业预算进行分解形成各责任中心的责任预算，一般要采取横向分解与纵向分解两种方法。横向分解是根据计算投资中心业绩的投资报酬率指标的分子即营业收益分解到各利润中心。然后将各利润中心的营业收益进一步分解至企业最高层次的成本中心、收入中心、费用中心，获得最高层次的各成本中心的可控成本、收入中心的销售收入、费用中心的责任费用等资料。纵向分解是在投资中心或利润中心的营业收益指标分解到最高层次的收入中心、成本中心、费用中心后，进一步由各收入中心、成本中心、费用中心分解到最底层的同类型的收入中心、成本中心和费用中心的过程。责任预算概述责任预算是指以责任者（或中心）为对象，以其可控31业绩／责任报告的特点与形式业绩／责任报告是以责任者为报告对象，运用可控性概念，确定责任成本、责任利润等关键性业绩指标，为企业内部的各级责任者的业绩衡量和进一步的奖励提供依据。业绩／责任报告的具体形式主要有报表、数据分析和文字说明等。业绩／责任报告的报表主要包括预算金额、实际金额和差异金额三个部分。表11－7三种报告的区别责任报告分部报告财务报告编报对象编制原理服务范围报告用途责任者可控性概念内部使用者内部控制分部贡献法内部使用者内部决策企业整体制造成本外部使用者存货计价/损益确定业绩／责任报告的特点与形式业绩／责任报告是以责任者为报告对象32成本中心责任者的责任报告

成本中心责任者的责任报告通常由两个部分组成，一是下属责任单位转来的责任成本，另一部分是本责任者直接发生的可控成本。还可增列责任者的不可控成本部分，得到了责任中心（分部）发生的全部成本。下属责任单位转来的责任成本责任者直接发生的可控成本（责任成本）责任者发生的不可控成本责任中心的全部成本责任者发生的可控成本＝下属责任单位转来的责任成本＋责任者直接发生的可控成本责任中心的全部成本＝责任者发生的可控成本＋责任者的不可控成本部分成本中心责任者的责任报告成本中心责任者的责任报告通常由两个33表11－8某成本中心的责任报告单位：元项目预算实际差异下属责任单位转来的责任成本甲责任单位乙责任单位12,00015,00011,50015,200+500-200小计86,00085,200+800责任者发生的的可控成本A明细项目B明细项目8,4005,6008,8205,340-420+260小计34,60034,200+400责任者的责任成本合计120,600119,400+1,200责任者发生的的不可控成本X明细项目Y明细项目4,6908,9304,6908,7200+210小计26,34027,440-1,100责任中心全部成本合计146,940146,840+100表11－8某成本中心的责任报告单位：34表11－9利润中心的责任报告单位：元项目预算实际差异销售收入减：变动成本总额980,000588,0001,000,000600,000-20,000-12,000部门边际贡献减：部门经理可控固定成本392,000234,000400,000225,000-8,000+9,000部门经理业绩减：部门经理不可控固定成本158,000125,000175,000121,000-17,000+4,000部门业绩33,00054,000-21,000

减：分配成本32,00032,0000部门税前净利1,00022,000-21,000表11－9利润中心的责任报告单位35内部转移价格转移定价问题的几个概念中间产品无外部市场(卖方垄断)中间产品有外部市场，且卖方分部有闲置生产能力(买方垄断)中间产品有外部市场，且卖方分部无闲置生产能力转移价格的类型内部转移价格转移定价问题的几个概念36转移定价问题的几个概念企业内部转移的产品或提供的劳务称为中间产品，中间产品转出的分部或中心称为卖方分部，中间产品转入的分部或中心称为买方分部。当产品或劳务由一个部门转移到另一个部门时，某部门的收入就成为另一部门的成本。企业为中间产品的转移制定的价格称为转移价格。企业为中间产品的制定转移价格的过程就称为转移定价。转移定价问题的几个概念企业内部转移的产品或提供的劳务称为中间37中间产品无外部市场(卖方垄断)中间产品无外部市场(卖方垄断)：说明卖方分部生产的产品将全部转移给买方分部，而买方分部的需求将全部由卖方分部供给，卖方分部的产出必须与买方分部的需求保持平衡，否则将形成企业内部的存货积压，造成浪费。中间产品无外部市场(卖方垄断)中间产品无外部市场(卖方垄断)38甲卖方分部乙买方分部中间产品X单位变动成本为60元/件年固定成本为50,000元年固定成本为20,000元中间产品市场最终产品市场最终产品价格100元转移定价问题图例11：ABC公司有甲（卖）、乙（买）两个部分。甲分部的成本资料如下：单位变动成本为60元/件，年固定成本为50,000元，乙分部年固定成本为20,000元。甲分部一直以每件60元将生产的中间产品X卖给乙分部。乙分部销售价格为每件100元。销售量为３０００件．

根据这些资料，哪一种转移价格对各分部、公司的利润影响较大，下面列表说明计算过程。甲卖方分部乙买方分部中间产品X单位变动成本为60元/件年固定39

表11－16转移价格为60元单位：元项目甲分部乙分部合计销售收入变动成本固定成本60×3,000=180,00060×3,000=180,00050,000100×3,000=300,00060×3,000=180,00020,000300,000180,00070,000营业利润(50,000)100,00050,000表11－17转移价格为80元单位：元项目甲分部乙分部合计销售收入变动成本固定成本80×3,000=240,00060×3,000=180,00050,000100×3,000=300,00080×3,000=240,00020,000300,000180,00070,000营业利润10,00040,00050,000

转移价格由60元提高到80元，都没有改变公司的营业利润50,000元，但确实影响了各分部的业绩。

表11－16转移价格为60元40甲卖方分部乙买方分部单位变动成本为60元/件年固定成本为50,000元年固定成本为20,000元中间产品市场最终产品市场最终产品价格100元中间产品价格转移定价问题图中间产品X续例：假设ABC公司的中间产品X有外部供应商，中间产品的目前市价为每件80元。但外部供应商为获得乙分部这个顾客，愿意提供更优惠的条件并许诺每件价格为76元。如果乙分部从外部市场购买中间产品，甲分部用来生产这些中间产品的设备将处于闲置状态。根据这些资料，哪一种转移价格对各分部、公司的利润影响较大，下面列表说明计算过程。中间产品有外部市场，且卖方分部有闲置生产能力(买方垄断)甲卖方分部乙买方分部单位变动成本为60元/件年固定成本中间产41续例：假设ABC公司的中间产品X有外部供应商，中间产品的目前市价为每件80元。但外部供应商为获得乙分部这个顾客，愿意提供更优惠的条件并许诺每件价格为76元。如果乙分部从外部市场购买中间产品，甲分部用来生产这些中间产品的设备将处于闲置状态。下面列表计算。表11－18乙分部向外购买、甲分部有闲置能力单位：元项目甲分部乙分部公司合计销售收入变动成本固定成本80×0=060×0=050,000100×3,000=300,00076×3,000=228,00020,000300,000228,00070,000营业利润(50,000)52,0002,000当卖方分部有闲置生产能力时，一般应以卖方分部的单位变动成本为基础制定转移价格，将使公司营业利润最大化。续例：假设ABC公司的中间产品X有外部供应商，中间产品的目前42甲卖方分部乙买方分部单位变动成本为60元/件年固定成本为50,000元年固定成本为20,000元中间产品市场最终产品市场最终产品价格100元中间产品价格转移定价问题图中间产品X续例：假设乙分部可从外部市场上以每件76元的价格购买到中间产品X，而甲分部却没有闲置能力，可将其产品X以每件80元的价格卖到外部市场上。根据这些资料，哪一种转移价格对各分部、公司的利润影响较大，下面列表说明计算过程。中间产品有外部市场，且卖方分部无闲置生产能力甲卖方分部乙买方分部单位变动成本为60元/件年固定成本中间产43续例：假设乙分部可从外部市场上以每件76元的价格购买到中间产品X，而甲分部却没有闲置能力，可将其产品X以每件80元的价格卖到外部市场上。表11－19乙分部向外购买、甲分部无闲置能力单位：元项目甲分部乙分部公司合计销售收入变动成本固定成本80×3,000=240,00060×3,000=180,00050,000100×3,000=300,00076×3,000=228,00020,000540,000408,00070,000营业利润10,00052,00062,000当卖方分部无闲置生产能力时，一般应以市价为基础制定转移价格，将实现企业营业利润最大化。续例：假设乙分部可从外部市场上以每件76元的价格购买到中间产44转移价格的类型

⑴市场价格市场价格的使用条件：如果转移产品处于一个完全竞争的市场，那么正确的转移价格应该是市场价格。⑵成本定价：据中间产品的实际成本或标准成本（完全成本或变动成本），再加上一定的合理利润作为计价基础。成本定价的使用条件：如果转让的产品没有外部市场，或者没有现成的外部市场价格信息，那么公司就可以采用以成本为基础的转移价格。转移价格的类型⑴市场价格45⑶协商转移价格：是指买卖分部双方以正常的市场价格为基础，通过充分自由的协商后而确定的一个双方都愿接受的价格。在一般情况下，协商价格可以比市价稍低一点，这是因为内部交易不仅易于保证中间产品的质量和运输安全，也能降低和消除交易谈判的交易成本。协商转移价格的使用条件：如果买卖分部之间协商价格的制定，可以采用协商转移价格。⑷最高管理部门干预转移定价：当买卖分部之间各持已见，互不相让或各分部只关注分部利益，忽视全局利益时，公司总部为维护公司的整体利益，往往采取直接干预转移价格制定过程的做法。⑶协商转移价格：是指买卖分部双方以正常的市场价格为基础，通过46关联方交易的定价（三）资产认购股份完成后关联方交易的安排

根据西飞国际董事会通过的《关于本次非公开发行完成后持续性关联交易范围及定价原则》之决议，西飞集团与西飞国际未来持续性关联交易应遵循商业原则，关联交易的价格原则上应不偏离市场第三方的价格或收费标准。关联交易价格有国家定价的，适用国家定价，没有国家定价的，按市场价格确定，没有市场价格的，按实际成本加合理费用由双方定价，对于某些无法按照“成本加费用”的原则确定价格的特殊服务，由双方协商定价。本次非公开发行完成后，西飞国际与西飞集团签署的持续性关联交易主要包括：《军机定做协议》（注：军机业务已经注入）、《飞机设计服务协议》、《土地使用权租赁协议》、《厂房租赁协议》、《生产设备租赁协议》、《铁路专用线租赁协议》及《综合服务协议》。具体价格确定方法主要为：

①军用飞机（除个别机型外）整机由西飞国际向西飞集团提供，销售价格根据飞机生产所需发生的工时、成本，按成本加成的方式确定，初步测算确定为西飞集团向军方销售飞机价格的94.5%。（军机业务收入大部分归上市公司）

关联方交易的定价（三）资产认购股份完成后关联方交易的安排

47②综合服务由西飞国际向西飞集团提供，主要包括：水、电、汽等动能供应服务。

综合服务-水费执行西安市物价局计费标准；风、气、电等费用按西安市定价的标准制订内部价格执行。

③土地使用权租赁价格由双方协商定价，租金每季支付一次。

④客车零件、铝型材、VCM板按市场同类交易价格执行。

⑤机器设备、铁路专用线租赁价格由双方协商定价，租金每季支付一次。

⑥飞机设计服务由西飞集团向西飞国际提供，其中，军机设计服务费包含在①中所述军机销售价格中，民机设计服务费价格初步确定为西飞国际民机销售价格的1%。②综合服务由西飞国际向西飞集团提供，主要包括：水、电、汽等动48分权管理责任会计责、权、利相结合的原则目标一致性原则责任中心成本中心利润中心投资中心业绩衡量可控成本分配成本分部经理业绩分部业绩投资报酬率剩余收益责任预算责任报告转移价格投资报酬率的优缺点，以及如何弥补责任成本与产品成本的异同责任者的责任成本的构成转移价格的类型和使用条件分权管理49管理会计－责任会计(ppt50页)管理会计－责任会计(ppt50页)50责任会计责任会计概述责任中心的分类责任中心的业绩衡量责任预算与业绩报告内部转移价格责任会计责任会计概述51管理会计责任会计()课件52分权管理

分权管理:就是企业上级单位将一定的经营决策权授予下级单位，在企业中建立一种拥有一定权力和责任的半独立的组织机构。典型的上级单位是公司的总部，下属单位称为分部,分部一般按产品或地区等划分。总部职权：重大市场和产品职能；筹资、投资决策；人事决策分部职权：日常经营决策权；一定程度的投资决策权；一定的人事决策权分权管理最大的优点：分部经理有一定的决策权，可以根据市场的变化迅速做出反应;同时可以培养中高级管理人才。分权管理最大的缺点：分部经理有时为了自己分部的利益损害总部的利益。分权管理分权管理:就是企业上级单位将一定的经营决策权授予下53管理会计责任会计()课件54解决分权管理问题的基本方法（1）对外实行信息公开制度（2）对内进行内部控制和风险管理建立合理的公司治理结构全面预算制度（管理和财务控制的工具）标准成本制度（与全面预算制度配套）责任会计制度（与全面预算制度配套）对内建立一套有效的激励机制

（与责任会计制度配套）解决分权管理问题的基本方法（1）对外实行信息公开制度55责任会计的基本内容

责任会计（responsibilityaccounting）是一种管理制度，是管理会计的一个子系统。它是在分权管理的条件下，为适应经济责任制的要求，在企业内部建立若干责任单位，并对它们分工负责的经济活动进行规划与控制的一整套专门制度。责任会计的基本内容：①建立责任中心②编制责任预算③建立跟踪系统④进行反馈控制⑤考评工作绩效

责任会计的基本内容责任会计（responsibility56建立责任会计制度的原则

责、权、利相结合的原则：要授予分部与其职责相应的权力；在其经营决策权范围内承担相应的经济责任；同时要建立与责任配套的利益的激励机制。

权力是保障，责任是制约（约束），利益（激励）是动力。目标一致性原则：将企业整体目标分解为各责任中心目标，各分部应以公司整体利益为最高利益,并保证各责任中心目标与企业整体目标是协调一致的，促使下属责任中心自觉地实现上级所规定的目标。是指集体和个人为实现组织目标而协调行动，在设计业绩指标时要考虑集体、个人的指标与组织考核指标的一致性。建立责任会计制度的原则责、权、利相结合的原则：要授予分部57可控性原则：应明确划分各责任单位的职责范围，每个责任者只对其可控的责任（业绩）负责。根据可控性要求，要区分责任中心的业绩与责任者业绩。责任中心可控业绩(责任者业绩)的三条原则：分部经理知道需创造什么业绩；分部经理有办法计量其业绩；分部经理在其职权范围内可以控制调节其业绩；效果和效率的平衡原则：效果是指责任者（或中心）的产出实现了其预定的目标。效率是指中心的投入与产出的比率，或是每单位投入的产出。有效激励原则：设计业绩指标时要考虑业绩指标对责任者进行有效的激励，不宜过高或过低。可控性原则：应明确划分各责任单位的职责范围，每个责任者只对其58责任中心的分类责任中心的涵义成本中心和费用中心利润中心投资中心责任中心的分类责任中心的涵义59责任中心的涵义

责任中心：是指承担规定责任和行使相应职权的企业内部单位。责任中心按照控制范围的大小，一般可分为成本中心，利润中心和投资中心三类。责任中心的涵义责任中心：是指承担规定责任和行使相应职权的企60

工段

工段工段车间车间Y工段X工段费用中心东南西南销售处销售处乙工厂甲工厂东北西北销售处销售处丁工厂丙工厂车间二车间一车间收入中心成本中心总公司南方事业部北方事业部总部各行政管理机构投资中心利润中心销售经理生产经理行政经理销售经理生产经理行政经理图11－1某公司组织机构图工段工段工段车间车间Y工段X工段费用中心东南西南销售61成本中心和费用中心成本中心是可用货币衡量投入而产出不用或无法用货币衡量的责任中心。成本中心的特点：①投入可以用货币衡量；②产出不能用货币衡量，或产出可用货币衡量但一般不用货币衡量；③投入产出之间存在一定相关关系.

成本中心可应用于工厂、车间、工段和班组等。费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心。是用货币量衡量投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量。是以控制经营费用为主的责任中心。

费用中心的特点：①投入可以用货币衡量；②产出不用(根本无法用)货币衡量，只能用物理量衡量；③投入与产出关系不明显。费用中心可应用于管理部门、行政部门等。成本中心和费用中心成本中心是可用货币衡量投入而产出不用或无法62利润中心

利润中心：可用货币衡量其投入与产出的责任中心。利润中心既要控制各项成本的发生，也要对应取得的收入和利润进行控制。利润中心特点：投入可用货币衡量，产出也可用货币衡量利润中心分类：自然利润中心（产出对外销售）人为利润中心（产出对内销售，涉及“转移定价”问题）在西方国家，较常见的自然利润中心是事业部（Businessunits）。自然利润中心人为利润中心营业性利润中心√生产性利润中心√服务性利润中心√√利润中心利润中心：可用货币衡量其投入与产出的责任中心63投资中心投资中心：是既对成本、收入、利润负责，又对投入的全部资金的使用效果负责的责任中心。

投资中心的特点：投入与产出可用货币衡量，对投资项目负责投资中心的典型类型：被控股公司（如附属公司、子公司、关联公司等）。母子公司的关系：总公司（投资公司、或称为母公司）与投资中心（被控股公司）的关系纯为投资关系，各投资中心的独立性相当高。在法律上，投资中心是一个独立法人，不仅独立计算其盈亏，而且资产负债的管理也独立，故拥有充分的经营决策权和投资决策权。总公司对该类投资中心的干涉主要是通过股东大会或董事会的运作进行。投资中心投资中心：是既对成本、收入、利润负责，又对投入的全部64责任中心的业绩衡量业绩衡量的涵义成本中心的财务业绩衡量利润中心的财务业绩衡量投资中心的财务业绩衡量责任中心的业绩衡量业绩衡量的涵义65业绩衡量的涵义业绩衡量：对投入要素、过程和产出结果的衡量或评价。财务业绩：可以用货币计量的业绩，如成本、费用、收入、利润等；非财务业绩：出勤率、顾客忠诚率等业绩衡量的涵义业绩衡量：对投入要素、过程和产出结果的衡量或评66成本中心的财务业绩衡量

成本中心(责任者)的责任成本是该成本中心责任者的各项可控成本之和。可控成本：成本中心知道发生什么成本，且有方法计量并能控制其支出的成本。

不可控成本：折旧等

大范围的成本中心（如分公司、分厂、车间、部门等）与小范围的成本中心（如工段、班组、个人等），责任者所计算与考核的成本指标、范围是不一样。前者往往会涉及所有的可控成本项目，甚至其成本项目下面的明细项目。成本中心责任者计算与考核的是“责任成本”，而不是传统的“产品成本”。

责任成本与产品成本的不同：对象原则用途产品成本产品谁受益，谁承担计算企业损益，存货计价责任成本责任者谁控制，谁承担考核责任者业绩完成成本中心的财务业绩衡量成本中心(责任者)的责任成本是67例如某企业生产A、B两种产品，都经过甲乙两个生产车间生产，本期共发生费用1,500,000元，产品成本和责任成本如表11－1，11－2所示。表11－1产品成本单位：元成本项目A产品B产品全厂直接材料直接人工制造费用250,000150,000550,000150,000100,000300,000400,000250,000850,000合计950,000550,0001,500,000表11－2责任成本单位：元成本项目甲车间乙车间全厂直接材料直接人工车间可控制造费用车间责任者责任成本车间不可控制造费用280,000100,000150,000530,000200,000120,000150,000200,000470,000300,000400,000250,000350,0001000,000500,000合计730,000770,0001,500,000例如某企业生产A、B两种产品，都经过甲乙两个生产车间生产，本68利润中心的财务业绩衡量

①分部边际贡献=销售净额－变动成本总额边际贡献等于销货净额减去变动成本总额。边际贡献表示在弥补固定成本和分配成本之前利润中心对公司的贡献。

分配成本要按照一定的标准分配给各责任中心承担的公司总部发生的各项费用总额．②分部经理业绩=分部边际贡献－部门经理可控固定成本

分部经理业绩(责任者业绩)反映了部门经理通过其主观努力和运用相关职权所达到的业绩水平，即部门经理有权处理生产和销售的结果。

固定成本中的酌量性部分如销售人员佣金、管理人员工资、利息支出、办公成本等是部门经理的可控成本。固定成本中的约束性部分如设备折旧费、保险费、某些经理人员工资等不受部门经理的控制，是部门经理的不可控成本。③分部业绩=分部经理业绩—部门经理不可控固定成本分部业绩反映了部门经理在各种因素（内部与外部、主观与客观）的影响下，部门（或利润中心）所取得的工作成果。④分部利润=分部业绩-分配成本

部门税前净利是由部门业绩扣除总公司的分配成本得到，它表示一个分部作为一个经济实体对公司税前净利的贡献。利润中心的财务业绩衡量①分部边际贡献=销售净额－变动成本总69项目金额销售收入外部销售内部销售销售总额700,000300,0001,000,000部门经理可控成本直接材料直接人工部门经理可控间接制造费销售佣金分部管理人员工资其他部门经理可控成本总额320,000240,000120,00086,00052,0007,000825,000部门经理业绩（贡献）175,000部门经理不可控成本高级经理人员工资广告费折旧费等部门经理不可控成本总额66,00023,00032,000121,000部门业绩（贡献）54,000项目金额销售收入部门经理可控成本部门经理业绩70投资中心的财务业绩衡量

投资中心的财务业绩衡量有投资报酬率、剩余收益、剩余收益率。投资报酬率（returnoninvestment,ROI）是指将经营业绩与投入资产联系起来的一种方法，是计算每一元投资所获得的回报。投资报酬率的常见形式是：营业收益(operatingincome)是指税前、息前利润，在西方习惯上称为“税前息前盈余”（EBIT）。

平均营业资产的计算公式为：投资中心的财务业绩衡量投资中心的财务业绩衡量有投资报酬率、71投资报酬率数也可以分解为销售利润率乘以营业资产周转率。计算公式如下：表11－4分部业绩的比较项目A分部B分部2007年2008年2007年2008年销售收入（元）营业收益（元）平均营业资产（元）投资报酬率（ROI）3,000,000180,0001,000,00018%4，000,000200,0001,000,00020%11,700,000351,0001,950,00018%11,700,000292,5001,950,00015%举例：某公司有A，B两个投资中心，在2007年至2008年，A分部的投资报酬率从18%上升到20%，而B部分的投资报酬率却从18%下降到15%.投资报酬率数也可以分解为销售利润率乘以营业资产周转率。计算公72表11－5分部销售利润率与资产周转率的比较项目A分部B分部2007年2008年2007年2008年销售利润率营业资产周转率投资报酬率（ROI）6%318%5%420%3%618%2.5%615%

两个分部的销售利润率从2007年至2008年均下降了16.67%。销售利润率下降的原因可能是成本的增加或收入减少，也可能两者兼而有之。

A分部的投资报酬率却由18%上升到20%。这主要是由于营业资产周转率由3次提高到4次，从而弥补了销售利润率的下降。表11－5分部销售利润率与资产周转率的比较项目A73投资报酬率作为衡量指标的优缺点就是只关心分部的盈利能力；不足之处是缺乏全局观念。例如，某总公司平均投资报酬率为8%，其所属的A投资中心实际报酬率为12%，B投资中心实际报酬率为6%，现有一投资项目，预计投资报酬率为10%。分部与总部如何选择？投资报酬率作为衡量指标的优缺点就是只关心分部的盈利能力；74剩余收益（residualincome，RI）是指投资中心业绩和公司要求的最低投资报酬之间的差额。例：某总公司的最低投资报酬率为10%，其下属分公司有一个投资机会，预计年营业收益为30,000元，需要200,000元的投资。该分公司目前的年营业收益为100,000元，平均营业资产为500,000元。

①以投资报酬率来衡量其业绩：该投资项目的投资报酬率是15%（30,000/200,000）；该项目符合总公司要求达到的投资收益率目标（10%）；从投资中心的角度：中心投资报酬率为20%，不应该接受这个项目；投资中心如果接受这个项目，则中心的投资报酬率下降为18.6%；以投资报酬率来衡量其业绩，将表明该投资中心业绩下降了。②采用剩余收益来衡量其业绩：剩余收益（residualincome，RI）是指投资中心75剩余收益作为衡量指标的优缺点:

以剩余收益作为衡量指标可以保持各投资中心经营目标和公司总体目标相一致。只要中心的投资项目的投资报酬率大于总公司的最低投资报酬率，该项投资便是可行的。

剩余收益是一个绝对数指标，用于比较两个规模不同的投资中心的业绩变得较为困难，甚至可能出现与投资报酬率评价标准相矛盾的情形。剩余收益作为衡量指标的优缺点:以剩余收益作为76表11－6分部业绩的横向比较项目A分部B分部营业收益(元)平均营业资产(元)最低报酬率实际报酬率剩余收益(元)剩余收益率150,0001500,0008%10%30,0002%30,000250,0008%12%10,0004%=实际投资报酬率－最低投资报酬率

表11－6分部业绩的横向比较项77甲投资中心有关资料如下：全年销售量6000件，单位变动成本20元。贡献毛益率40%，全年固定成本总额4000元，营业资产80000元。要求：计算该投资中心的投资报酬率、资产周转率、销售利润率。甲投资中心有关资料如下：全年销售量6000件，单位变动成本278责任预算与业绩报告责任预算概述业绩／责任报告的特点与形式成本中心责任者的业绩／责任报告责任预算与业绩报告责任预算概述79责任预算概述

责任预算是指以责任者（或中心）为对象，以其可控的成本、收入和利润等为内容编制的预算。责任预算的编制程序有两种：一种是自上往下编制，即在企业编制的总预算基础上，通过层层分解的程序，将总预算中的利润、收入、成本与费用等整体指标分解到各级责任中心上，形成各责任者（或中心）的责任预算。一种是自下而上编制，首先由最基层的责任中心，如生产或职能部门等一线上的个人、岗位、班组根据过去的业绩和今后的努力编制最基层的责任预算草案，然后逐级向上汇总，形成了各成本中心、收入中心、费用中心与利润中心的责任预算。编制责任预算，对企业预算进行分解形成各责任中心的责任预算，一般要采取横向分解与纵向分解两种方法。横向分解是根据计算投资中心业绩的投资报酬率指标的分子即营业收益分解到各利润中心。然后将各利润中心的营业收益进一步分解至企业最高层次的成本中心、收入中心、费用中心，获得最高层次的各成本中心的可控成本、收入中心的销售收入、费用中心的责任费用等资料。纵向分解是在投资中心或利润中心的营业收益指标分解到最高层次的收入中心、成本中心、费用中心后，进一步由各收入中心、成本中心、费用中心分解到最底层的同类型的收入中心、成本中心和费用中心的过程。责任预算概述责任预算是指以责任者（或中心）为对象，以其可控80业绩／责任报告的特点与形式业绩／责任报告是以责任者为报告对象，运用可控性概念，确定责任成本、责任利润等关键性业绩指标，为企业内部的各级责任者的业绩衡量和进一步的奖励提供依据。业绩／责任报告的具体形式主要有报表、数据分析和文字说明等。业绩／责任报告的报表主要包括预算金额、实际金额和差异金额三个部分。表11－7三种报告的区别责任报告分部报告财务报告编报对象编制原理服务范围报告用途责任者可控性概念内部使用者内部控制分部贡献法内部使用者内部决策企业整体制造成本外部使用者存货计价/损益确定业绩／责任报告的特点与形式业绩／责任报告是以责任者为报告对象81成本中心责任者的责任报告

成本中心责任者的责任报告通常由两个部分组成，一是下属责任单位转来的责任成本，另一部分是本责任者直接发生的可控成本。还可增列责任者的不可控成本部分，得到了责任中心（分部）发生的全部成本。下属责任单位转来的责任成本责任者直接发生的可控成本（责任成本）责任者发生的不可控成本责任中心的全部成本责任者发生的可控成本＝下属责任单位转来的责任成本＋责任者直接发生的可控成本责任中心的全部成本＝责任者发生的可控成本＋责任者的不可控成本部分成本中心责任者的责任报告成本中心责任者的责任报告通常由两个82表11－8某成本中心的责任报告单位：元项目预算实际差异下属责任单位转来的责任成本甲责任单位乙责任单位12,00015,00011,50015,200+500-200小计86,00085,200+800责任者发生的的可控成本A明细项目B明细项目8,4005,6008,8205,340-420+260小计34,60034,200+400责任者的责任成本合计120,600119,400+1,200责任者发生的的不可控成本X明细项目Y明细项目4,6908,9304,6908,7200+210小计26,34027,440-1,100责任中心全部成本合计146,940146,840+100表11－8某成本中心的责任报告单位：83表11－9利润中心的责任报告单位：元项目预算实际差异销售收入减：变动成本总额980,000588,0001,000,000600,000-20,000-12,000部门边际贡献减：部门经理可控固定成本392,000234,000400,000225,000-8,000+9,000部门经理业绩减：部门经理不可控固定成本158,000125,000175,000121,000-17,000+4,000部门业绩33,00054,000-21,000

减：分配成本32,00032,0000部门税前净利1,00022,000-21,000表11－9利润中心的责任报告单位84内部转移价格转移定价问题的几个概念中间产品无外部市场(卖方垄断)中间产品有外部市场，且卖方分部有闲置生产能力(买方垄断)中间产品有外部市场，且卖方分部无闲置生产能力转移价格的类型内部转移价格转移定价问题的几个概念85转移定价问题的几个概念企业内部转移的产品或提供的劳务称为中间产品，中间产品转出的分部或中心称为卖方分部，中间产品转入的分部或中心称为买方分部。当产品或劳务由一个部门转移到另一个部门时，某部门的收入就成为另一部门的成本。企业为中间产品的转移制定的价格称为转移价格。企业为中间产品的制定转移价格的过程就称为转移定价。转移定价问题的几个概念企业内部转移的产品或提供的劳务称为中间86中间产品无外部市场(卖方垄断)中间产品无外部市场(卖方垄断)：说明卖方分部生产的产品将全部转移给买方分部，而买方分部的需求将全部由卖方分部供给，卖方分部的产出必须与买方分部的需求保持平衡，否则将形成企业内部的存货积压，造成浪费。中间产品无外部市场(卖方垄断)中间产品无外部市场(卖方垄断)87甲卖方分部乙买方分部中间产品X单位变动成本为60元/件年固定成本为50,000元年固定成本为20,000元中间产品市场最终产品市场最终产品价格100元转移定价问题图例11：ABC公司有甲（卖）、乙（买）两个部分。甲分部的成本资料如下：单位变动成本为60元/件，年固定成本为50,000元，乙分部年固定成本为20,000元。甲分部一直以每件60元将生产的中间产品X卖给乙分部。乙分部销售价格为每件100元。销售量为３０００件．

根据这些资料，哪一种转移价格对各分部、公司的利润影响较大，下面列表说明计算过程。甲卖方分部乙买方分部中间产品X单位变动成本为60元/件年固定88

表11－16转移价格为60元单位：元项目甲分部乙分部合计销售收入变动成本固定成本60×3,000=180,00060×3,000=180,00050,000100×3,000=300,00060×3,000=180,00020,000300,000180,00070,000营业利润(50,000)100,00050,000表11－17转移价格为80元单位：元项目甲分部乙分部合计销售收入变动成本固定成本80×3,000=240,00060×3,000=180,00050,000100×3,000=300,00080×3,000=240,00020,000300,000180,00070,000营业利润10,00040,00050,000

转移价格由60元提高到80元，都没有改变公司的营业利润50,000元，但确实影响了各分部的业绩。

表11－16转移价格为60元89甲卖方分部乙买方分部单位变动成本为60元/件年固定成本为50,000元年固定成本为20,000元中间产品市场最终产品市场最终产品价格100元中间产品价格转移定价问题图中间产品X续例：假设ABC公司的中间产品X有外部供应商，中间产品的目前市价为每件80元。但外部供应商为获得乙分部这个顾客，愿意提供更优惠的条件并许诺每件价格为76元。如果乙分部从外部市场购买中间产品，甲分部用来生产这些中间产品的设备将处于闲置状态。根据这些资料，哪一种转移价格对各分部、公司的利润影响较大，下面列表说明计算过程。中间产品有外部市场，且卖方分部有闲置生产能力(买方垄断)甲卖方分部乙买方分部单位变动成本为60元/件年固定成本